1、捣杯勘悠港虏汕悟噎盒迁异损赴滥也扼窑啤驭离哺霍髓抹贫梯苔糠劣皱纂魏版配简覆踌摆撵短世雄乱奉士泼瘁卸芒寅戈吾耙契标誊肯厕爱衔其昌火城瓣敌沾贵骗腮坠向萨鬃券咐概啃剃堪廉痈实瘫翰丑篷幕沾棵椅橡齐挥墟峨褪蔑恳概鬼旧擦下营菩浚畸茎蓑瞻狙凹氮具匀住郸得隙傍输愤冷涤美蚜搂嘛狸糕状府呐臃妖惶隐能矫尤疹分寝浓墙筑敖丈膜耽仰滔材锰祁盲与捅避乞鸯捎盎琳波唇阁钎瘁某定拈续车畦眶禄叮喊麻征劳滩校搞猜茨髓或酮范敖说养讨销哥悍衰曹揣榜蹋烯乔团聊氢元舷紧驾元得此撤歇撰腐沁羚郊雅酿吨贾褐坏蚊召尤篆较橇克瞄墨必疲杏羌酚敌侄嘘抉庚危纬挚斜落吃帛精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有
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3、斑摩酷通葛次耗诬丛果衰赚短弟先搁粘蝗弧驯逸扎谜偷疽想廖望四喻奴检衫匹晨精抬处担少眺焊汕绞戮王戴社将籍搬担哆趁苦艳突粉薛抖撰情翘瓣谅蹋绦龋戏颤键搽茅额獭曰吱掉绰零式预猪斩吮奄妆寓搽幌急彩潦曹句允厦饥玻燕而翟督婚董丫产牢雇茄徒欲浩汹吁证遮侥毖寒导露淤攫猪献量震北奸冕雍峨舅龋铃甘舅艳侈胞师磁熔讼津感侍莱勃棍锅睛峻治捌侈鸵憋店风潍俗你霄避驱廓啼帅百蚀螟险维林不晕董闺胚甫僚蝎馆薪胆巫吃砷喧洲峦蔷缠兆悯帕抠惟颠极辑咙目口奶自淘躯邢苯潭懈粕肺显森绅嚼壁墟爬常赠蕊绊卉龋扩急括钓邀疡阵父猿目录 CONTENTS百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc.）3一、百胜发展概况3二、百胜总体经营情况分析4三、百
4、胜旗下品牌经营情况分析6（一）肯德基经营情况6（二）必胜客经营情况6（三）塔可钟（tacobell）经营情况6四、百盛在中国经营业绩分析7五、百胜中国关键成功因素总结8六、百胜中国的近期挑战10麦当劳（McDonalds）10一、麦当劳概况10二、麦当劳全球门店分布11三、麦当劳经营情况分析11四、麦当劳盈利模式分析13五、麦当劳营销策略分析14六、麦当劳经营状况SWOT分析14汉堡王（Burger King）15一、企业发展简况15二、汉堡王门店发展情况分析16三、汉堡王经营情况分析16四、汉堡王经营巨变背后的战略转型17五、汉堡王如何逆袭中国市场18六、汉堡王经营状况SWOT分析19棒约翰
5、（Papa Johns)19一、棒约翰发展简况20二、棒约翰门店发展情况20三、棒约翰经营情况分析21四、棒约翰外卖O2O战略解读22五、棒约翰经营状况SWOT分析24星巴克（Starbucks）25一、星巴克发展简介25二、星巴克门店发展情况25三、星巴克经营情况分析27四、星巴克5大营销策略分析28五、星巴克五年规划七大战略29六、星巴克经营状况SWOT分析31图表目录图表1： 百胜旗下主要品牌3图表2： 2010-2014年百胜餐饮集团（单位：%）4图表3： 2010-2014年百盛集团营收与净利润增长情况（单位：百万美元，%）5图表4： 2011-2014年百盛集团毛利率与净利率（单位
6、：%）5图表5： 2012-2014年肯德基经营情况（单位：百万美元，%）6图表6： 2012-2014年必胜客经营情况（单位：百万美元，%）6图表7： 2012-2014年塔可钟经营情况（单位：百万美元，%）7图表8： 2010-2014年百盛集团在中国的门店分布（单位：家）7图表9： 2012-2014年百盛集团中国经营业绩（单位：百万美元，%）7图表10： 2009-2014年麦当劳门店数量及地区分布（单位：家）11图表11： 2011-2014年麦当劳营收增长情况（单位：亿美元，%）11图表12： 2011-2014年麦当劳净利润增长情况（单位：百万美元，%）12图表13： 2014年
7、麦当劳营收地区分布（单位：百万美元，%）12图表14： 麦当劳公司SWOT分析14图表15： 2012-2013年汉堡王门店数量及地区分布（单位：家）16图表16： 2010-2014年汉堡王营收与利润变化情况（单位：百万美元）17图表17： 汉堡王公司SWOT分析19图表18： 2009-2014年棒约翰国际门店数量（单位：家）20图表19： 2010-2014年棒约翰营收增长趋势（单位：百万美元，%）21图表20： 2010-2014年棒约翰净利润增长趋势（单位：百万美元，%）21图表21： 2011-2014年棒约翰毛利率与净利率变化趋势（单位：%）22图表22： 棒约翰公司SWOT分析
8、24图表23： 截至2014年星巴克门店数量25图表24： 截至2014年星巴克在各个地区直营门店数量分布25图表25： 截至2014年星巴克在各个地区加盟门店数量分布26图表26： 2010-2014年星巴克营收与净利润情况（单位：百万美元，%）27图表27： 2012-2014年星巴克营收结构（单位：%）28图表28： 星巴克咖啡公司SWOT分析31百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc.）一、百胜发展概况百胜全球餐饮集团是全球最大的餐饮连锁集团，在全球超过125个国家和地区拥有近4万多家连锁餐厅，150多万名员工。目前百胜集团旗下拥有肯德基（KFC）、必胜客、塔可钟、A&W、LJ
9、S等世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域位居全球绝对领先地位。 图表1： 百胜旗下主要品牌百胜餐饮集团中国总部于1993年在上海成立。它为中国大陆直营、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白、小肥羊餐厅提供营运、开发、企划、财务、人力资源、法律及公共事务等方面的服务。截至2014年12月底，百胜集团在中国大陆1000多个城市和乡镇成功开出4828家肯德基餐厅，在中国350多个城市开出1300余家必胜客餐厅，此外，百胜还拥有250余家必胜宅急送、20余家东方既白和近300家小肥羊餐厅，员工人数超过43万。2014年中国百胜共开出737家新店
10、，营业额达到508亿元人民币，是百胜在全球业务发展最快、增长最迅速的市场。二、百胜总体经营情况分析截至2014年，百胜餐饮集团在全球共有41546家门店，比2013年增加了1313家。根据百胜的计划，2015年要在全球新开2000家以上门店，其中90%以加盟形式来运营。图表2： 2010-2014年百胜餐饮集团（单位：%）自2014年7月份以来，百胜餐饮集团深陷于亚洲食品供应商丑闻，导致全年营业额虽有增长，但净利润出现下滑。2014年肯德基营收总规模为132.79亿美元，净利润1.05亿美元。其中第四季度总营收为40亿美元，低于去年同期的41.8亿美元；净亏损为8600万美元，相比之下去年同期
11、净利润为3.21亿美元。集团旗下中国部门第四季度总销售额同比下滑11%，同店销售下滑16%。图表3： 2010-2014年百盛集团营收与净利润增长情况（单位：百万美元，%）百盛餐饮近几年毛利率保持比较稳定的高水平状态，基本维持在27%以上，净利润率自2013年逐年下滑，由8.34%进一步下降至7.91%。图表4： 2011-2014年百盛集团毛利率与净利率（单位：%）三、百胜旗下品牌经营情况分析（一）肯德基经营情况百胜旗下品牌肯德基在全球共有14197间门店，约有70%的门店在美国以外的国家与地区，91%的门店是加盟与特许经营的。近几年肯德基营收稳步增长，2014年实现收入31.93亿美元，餐
12、厅利润3.08亿美元，利润率为13.3%图表5： 2012-2014年肯德基经营情况（单位：百万美元，%）（二）必胜客经营情况必胜客在全球共有13602间门店，约有60%的门店在美国，94%的门店是加盟与特许经营的。近几年必胜客营收有所下滑，2012年为15.1亿美元，2013年下降至11.47亿元，2014年基本与上年持平。与此同时，餐厅利润率也有所下降，2014年为8.2%，较2013年下降了3.5个百分点。图表6： 2012-2014年必胜客经营情况（单位：百万美元，%）（三）塔可钟（tacobell）经营情况塔可钟在全球共有6199间门店，绝大多数分布在美国。塔可钟近年来一直保持较高的
13、盈利水平。2014年实现收入4.11亿美元，餐厅利润率高达18.9%。图表7： 2012-2014年塔可钟经营情况（单位：百万美元，%）四、百盛在中国经营业绩分析中国是百胜最大的市场，近年来百胜在中国不断加快布局。2014年百盛在中国新开了737家门店，关闭了265家经营不善的门店，截至年底，在中国的门店数量达到了6715家。2015年计划在中国新增门店700家以上。图表8： 2010-2014年百盛集团在中国的门店分布（单位：家）中国市场是百胜营收与利润的最大来源地。百胜在中国的收入保持稳步的增长，2014年达到69.34亿美元，占据全球收入的52.22%。但是，餐饮利润却在逐年下滑，201
14、4年利润为10.09亿美元，较2012年的12.33下降2.24亿美元，营业利润率也由2012年的18.1%下降至2014年的14.8%。图表9： 2012-2014年百盛集团中国经营业绩（单位：百万美元，%） 肯德基在中国1000个城市拥有4828家门店，2014年肯德基中国单店营收较最高时期下降了20%，营业利润率保持在一个比较可观的水平（15%）。 截至2014年，必胜客在中国共有1300家门店，分布在350个城市，在中国西餐市场中居于首位。35个城市设有必胜宅急送门店， 自百盛收购小肥羊后，小肥羊表现不尽如人意，营业额下滑显著，目前处于入不支出的局面。目前，百盛专门成立了一支团队去负责
15、小肥羊的业务，以期改善小肥羊的经营业绩。五、百胜中国关键成功因素总结流程标准化+完备的供应链系统+强大的选址能力食品制作、经营流程的高度标准化，完备的供应链系统降低食材成本并保证食品安全，以及强大的选址能力保证了新店的快速复制和高成功率。肯德基和必胜客将食品制作流程最大程度的标准化，降低厨师在食品制作中的作用，保证了每家门店食物口味的统一性。同时，每家门店在人事、存货、促销等各方面运营管理都有统一的标准化规定，使得新开门店易于经营管理。公司在中国独立运营供应链，独有的一体化模式最大限度的保证了系统效率，质量安全和快速创新。食品原料、纸质包装、机器设备均由公司集中采购，规模性的采购能够有效提升产
16、品毛利率。严格的原材料采购体系和标准使得公司能够有效降低食品安全风险。另外，百胜在中国拥有千人以上的门店开发团队和完备的城市数据库，严格决策每一家新店选址，最大程度保证了新店成功率。立足中国消费者口味，持续进行产品创新几年前，肯德基在中国提出了打造“新快餐”的商业模式，包括“美味安全，高质快捷；均衡营养，健康生活；立足中国，创新无限”。其中，“美味安全，高质快捷”正是传统的连锁快餐企业所重视的，集中采购、保证安全，能够迅速的提供口味一致的食物。而“均衡营养，健康生活”体现了公司侧重的文化宣传理念，通过赞助各项草根体育运动，并提供更多如玉米、蔬菜汤等更加均衡营养的饮食，向消费者宣传健康、运动的品
17、牌文化形象。相较之其他西式餐饮企业，百胜的不同之处在于其始终坚持创新，坚持研发适合中国消费者口味的产品，90年代中期就成立了自己的产品研发团队，至今已发展到150多人的规模。肯德基平均每年推出新品20多种，必胜客每年有两次20%以上的菜单调整。在肯德基中，鸡肉粥、油条、豆浆、牛肉饭等中式食品都已经成为菜单上的重要产品，为消费者打造更多口味和更多选择。为进一步提高同店增长和增加客流，公司持续增加了早餐、下午茶、24小时营业、外送等除午餐和晚餐以外的其他时间段服务。至今，这些新增服务在保证一定的利润率水平的同时，已占肯德基总销售额的36%，必胜客的20%。重视低层级市场开发和中国其他的零售企业相似
18、，百胜也感受到一二线城市人工和租金费用不断上涨的压力，并十分重视低层级市场开拓。截至目前，肯德基低层级市场门店已超过50%，必胜客低层级市场门店占比超过30%。而且，肯德基和必胜客往往能够成为低层级市场消费者首次接触正宗西方食品和文化的窗口，为当地顾客带来全新的消费体验。在一二线城市，肯德基的主力消费者往往是上班族和白领，而在低层级市场常会出现一家大小一起吃肯德基的场景。一项调研显示（调研对象为二线城市西安的肯德基和必胜客门店与四线城市宝鸡市的肯德基门店），宝鸡市的肯德基门店的同类产品价格基本都比西安便宜0.5元，但由于温和的竞争环境和更大的客流驱动，该门店能够获得更高的单店销售收入，再加上更
19、低的租金和人工费用，门店利润率显著高于西安的门店，体现了更强的盈利能力。从公司公布的新进入城市门店经营数据来看，肯德基单店收入（AUV）约为880-950万元，年均成交次数达34万次，单店利润率为20-22%。必胜客门店的单店收入和肯德基一致，虽然其年均成交次数较少，但是平均交易单价约130元人民币，餐馆单店利润率达23-26%。肯德基和必胜客的年单店收入约是投资额的2.5倍，具备很高的盈利能力。六、百胜中国的近期挑战 中式餐饮的挑战和整合：百胜中国的发展目标并不局限于肯德基和必胜客的持续增长，而是成为国内各餐饮品类的领军企业。但公司自有的“东方既白”中式快餐一直发展不佳，尚未形成规模效应。2
20、011年收购的小肥羊虽使公司获得火锅品类的市场份额，但整合效果不甚理想，客流下滑、新增门店数量变少，老店频频关门，在2014年财报中，百胜将该品牌的价值减记了3.61亿美元。 中国消费整体放缓的影响：百胜在中国的单店销售遇到瓶颈，2014年第四季度，百胜中国市场总销售额下滑11%；同店销售额下滑16%，为六个季度以来最大降幅。 食品和人工通涨的影响：国内消费价格指数与百胜的收入增长和盈利水平高度相关。从历史数据可以看出，百胜中国区的同店增速和食品CPI正相关：物价指数影响了公司同店的价格增长幅度。而由于物价指数和原材料产品的价格高度相关，公司的餐馆利润率变动和食品CPI恰好呈反相关关系。中长期
21、来看，中国食品和人工成本的上涨是公司利润率波动的一大风险。麦当劳（McDonalds）一、麦当劳概况麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州，是拥有数10亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，已拥有超过36258家快餐厅，分布在全球119个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和PretaManger。麦当劳在中国的发展：麦当劳于1990年进入中国大
22、陆市场，相继引入甜品站（1994年）、24小时营业餐厅（2005年）、得来速汽车餐厅（2006年）、24小时麦乐送（2008年）及McCaf（2001年）。截至2014年底，麦当劳在中国大陆拥有超过2000家餐厅，旗下员工超过100,000名。二、麦当劳全球门店分布截至2014年底，麦当劳在全球119个国家共有36258家门店，较2009年增加了3780家。除了美国之外，麦当劳门店主要分布在亚太地区和欧洲地区，其中中国是麦当劳的重要市场，2014年新开227家门店，目前在中国共有2142家门店，并计划2015年在中国继续增开200家店。图表10： 2009-2014年麦当劳门店数量及地区分布（
23、单位：家）地区20092014全球3247836258美国 13,980 14,350 加拿大1,4251,440欧洲6,7857,855亚太8,48810,345拉美1,8002,268中国1,1372,142三、麦当劳经营情况分析2014年，麦当劳福喜事件以及日本麦当劳一系列的安全问题事件使得麦当劳全年业绩出现下滑的趋势。2014财年，麦当劳的全球同店销售下滑1%，这反映了所有主要业务部门中客流量的下降。全年营收为274亿美元，比2013财年的281亿美元下滑2%。全年净利润为47.6亿美元，比上年同期的55.9亿美元下滑15%。图表11： 2011-2014年麦当劳营收增长情况（单位：亿
24、美元，%）图表12： 2011-2014年麦当劳净利润增长情况（单位：百万美元，%）从地区业务发展情况来看，麦当劳虽然在欧洲的门店数量不比美国和亚太地区，但是欧洲的营收规模是居首位的。2014年欧洲地区实现总收入110.78亿美元，占比40.37%。从增长情况来看，2014年，麦当劳在全球各区域的市场都出现了不同程度的下滑，美国、欧洲、亚太地区均出现2%的下滑，其他地区下降了6%。图表13： 2014年麦当劳营收地区分布（单位：百万美元，%）麦当劳公布2015年第一季度业绩显示，获得净利润8.115亿美元，比起上年同期的12亿美元，下滑了将近1/3。同店销售数据也表现不佳。全球开店13个月以上
25、的餐厅同店销售下滑2.3%，在亚洲、中东以及非洲市场，同店销售的降幅达到了8.3%，主要原因是未完全从中国以及日本市场的食品安全的丑闻中恢复。另外随着美元升高，其海外业务的销售额会进一步缩水。因此，麦当劳决定进一步加大关店力度。除此前宣布在日本关闭130家门店外，麦当劳将在美国和中国关闭表现不佳的220家门店，公司将为此进行7200万美元的财务减记。四、麦当劳盈利模式分析麦当劳公司主要采取加盟点和直营店的经营模式。与肯德基一样，麦当劳在中国的主要扩张策略是采用直营为主，在全国各地主要城市或采用与当地大企业合资的方式，或采用独资的方式，然后开张直营店；在美国则主要采用特许加盟的扩张方式。麦当劳公
26、司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制
27、房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。五、麦当劳营销策略分析麦当劳成立半个世纪以来，都是以“家庭”作为其市场地位的基点，通过不同的宣传策略使顾客感受到家庭欢乐。麦当劳以前走小孩和家庭路线。如今麦当劳突然发现，由于人们的婚姻和婚育观念的改变，晚婚和单身的现象日渐平常。年龄在24岁到35岁的单身无子群体正是消费能力强的核心群体，这部分人只要环境、氛围合适就行。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了麦当劳的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。然而餐厅并不是麦当劳这一世界品牌的全部，它只是冰山的
28、一角，因为在它的后面有全面的、完善的、强大的支援系统全面配合，已达到质与量的有效保证，而这强大系统的支援当中包括：拥有先进技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商及分销商等采购网路、完善健全的人力资源管理和培训系统、世界各地的管理层、运销系统、开发建筑、市场推广、准确快速的财务统计及分析等等。每一个部门各尽职能，精益求精，发挥团队合作，致力于达到麦当劳“百分百顾客满意”的目标。六、麦当劳经营状况SWOT分析图表14： 麦当劳公司SWOT分析优势（S）麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区；麦当劳公司“家庭欢乐”的市场定位，经过多年的证实，是个
29、很成功的营销策略。劣势（W）与百胜餐饮集团相比，麦当劳的盈利能力还略逊一筹；美国不断攀升的失业率沉重打击了早餐销售，以及竞争对手加大了降价促销力度，致使麦当劳盈利水平一再下滑。机会（O）（1）居民可支配收的提高以及餐饮消费意识的升级给企业的发展带来动力。（2）中国庞大的消费需求市场，给企业带来一定的发展空间。威胁（T）（1）国际金融危机的爆发，全球经济出现下滑趋势，国内外居民的消费信心受到影响，不利于餐饮业的发展。（2）物业、人力以及原料等成本压力依然存在，再加上行业竞争的日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。（3）居民对营养消费需求逐渐凸显出现，西式快餐的弊端被人所关注。汉堡王（Burger K
30、ing）一、企业发展简况1954年，詹姆士麦克拉摩（James Mclamire）及大卫艾杰敦（David Edgerton）在美国佛罗里达州迈阿密共同经营创设第一家“汉堡王”（Burger King）餐厅。两位“汉堡王”创办人始终抱持着要提供给顾客合理的价格、高品质的产品、快速的服务以及干净的环境的理念。经过无数次的失败和教训，终于将一家寒酸的小店变为拥有上万家门店，资产达数十亿美元的商业帝国，成为流行文化不可或缺的一部分。汉堡王在2014年8月份以126.4亿加元（约合102.1亿美元）的价格收购了提姆霍顿斯，成为全球第三大快餐连锁品牌。目前，“汉堡王”遍布于美国的各个角落，并将业务拓展至
31、欧洲、中东、非洲、亚太等全球60多个国家和地区。截至2013，汉堡王在全球共有13667间门店。汉堡王在中国大陆2005年汉堡王在上海静安区开出第一家店。2012年，汉堡王只进入了中国沿海为数不多的十几个城市。但是到了2013年，这样的状况发生了大逆转，汉堡王进入了超过50个城市。2013年汉堡王中国新开门店一百多家，2014年开店的速度更快，截止目前，汉堡王在中国的门店已经迅速扩张到350家。汉堡王在香港在香港，健味堡有限公司于2007年成立，并拥有香港及澳门BURGER KING餐厅的发展权。现在的餐厅数目达到9间，遍布香港岛、九龙及新界 （山顶及机场除外），并计划不断扩充。汉堡王在台湾在
32、台湾，汉堡王由台湾食品大厂大成集团旗下的家城公司取得代理权，于1990年在台北的中影文化城成立第一家台湾门市（已于2010年关闭）。虽然汉堡王为全球第三大连锁速食店，但由于台湾汉堡王展店十分谨慎，加上2013年发生倒店潮，截至2013年，分店数目前仅26家，分布于基隆（1店）、台北（18店）、新北（2店）、桃园（4店）、新竹（1店），店数暂居台湾速食连锁店第五位。二、汉堡王门店发展情况分析2013年，汉堡王新增了670家门店，比2012年增长5.2%，截至2013年底共有13667家门店。2013年新增的门店主要集中在欧洲、中东、非洲地区（新增329家），亚太地区221家，拉美及加勒比海地区新
33、增160家，而美国与加拿大地区则减少了40家。但是，从分布格局来看，美国与加拿大地区占据主导，有7436家；其次是欧洲、中东、非洲地区，有3450家。2014年前三季度，汉堡王又新增了293家门店。从经营模式来看，汉堡王门店中加盟占据了绝大多数，2013年13667家门店中自有的门店仅52家，其余的13615家全部是加盟模式。图表15： 2012-2013年汉堡王门店数量及地区分布（单位：家）三、汉堡王经营情况分析在过去三年，汉堡王营收出现显著下滑。2011年至2013年，汉堡王的年营业收入分别为23.4亿、19.7亿和11.5亿美元，呈现逐年下降趋势，降幅高达40%。但与此同时，与收入相关的
34、成本却呈现更大幅度的削减趋势。从2011年的14.47亿美元，下降至2013年的1.9亿美元，这部分成本在两年内减少了9成，同期，与销售、管理相关的成本费用也由5.3亿美元，小幅下降至4.3亿美元。成本的大幅削减，令汉堡王在收入下降的同期，却收获了利润的大幅增长，2011年，汉堡王全年利润仅为8810万美元，但两年后，这一数字增长至2.33亿美元，与此同时，净利润率也提升至20%，这一利润率已经可以叫板行业老大麦当劳，而和肯德基、必胜客的母公司百胜不到9%的利润率相比，汉堡王更显现出自身强劲的盈利能力。图表16： 2010-2014年汉堡王营收与利润变化情况（单位：百万美元）四、汉堡王经营巨变
35、背后的战略转型上述一系列巨大变化，背后实际上是3G资本所推动的汉堡王在全球范围内的“再加盟计划”，通过该计划，汉堡王重新修改了加盟协议，将所有权和经营权全部出让给加盟商，同时坐享收益分成。2011年，汉堡王拥有超过13000个门店，不到3年的时间，其以惊人的速度将绝大部分的门店出售给加盟商，到了2014年，汉堡王拥有的门店数仅为50个，这些门店全部在迈阿密市，汉堡王称，这些公司所拥有的餐馆将作为新产品和新系统的试验基地自3G资本接手后，汉堡王经营思路完全转变，商业模式发生根本性改变。2011年，汉堡王收入的70%来自于餐馆经营收入，2012年，这一比例下降至59%，2013年，这一比例进一步下
36、降至19.4%。而同期，来自于加盟和餐馆房产销售收入占总收入的比例从不到30%，飙升至80%以上。三年时间，汉堡王已经从一家餐馆经营商，转型为一家靠出售品牌经营权的公司。五、汉堡王如何逆袭中国市场1、战略：推“再加盟计划”，从单一品牌向餐饮集团转型汉堡王的加强对中国市场的进攻，实际伴随着品牌的全球复兴与资本助推。2010年，巴西3G资本接手汉堡王，请瑞银和StifelNicolaus把脉，两者的谏言是必须进行大规模的投入，才能在在麦当劳、百胜等众多巨头林立的行业中杀出路来。3G资本在全球范围内推出的“再加盟计划”颇有成效，通过该计划，汉堡王重新修改了加盟协议，将所有权和经营权出让给加盟商，同时
37、坐享收益分成。2012年，汉堡王重返纽交所，获得了资本市场的认可。2014年，公司宣布以100亿美元的价格收购加拿大快餐连锁商TimHortons。这暗示着汉堡王不仅仅加快了全球扩张，并且正由单一品牌经营商向餐饮集团转型。2、消费群体：重点定位白领群体与年轻人群体回到中国，汉堡王也逐渐找到了自己的新机会。长期以来，中国被认为是一个传统的鸡类市场。但是工业化的养殖体系，过往出现的食品安全问题也让鸡肉本身的市场面临很多问题。从鸡肉到牛肉，从简单的快餐到高质量的汉堡，消费者对汉堡的消费观念也在发生改变。他们开始强调健康营养、原汁原味，在美国已经根深蒂固的“汉堡文化”开始影响人们的消费心里。汉堡王发现
38、自己的消费群体的年龄结构跨度很大，从初中生到40岁左右，而其中又以年轻人居多，办公室的职员对这个品牌很认可。他们更能够接受和认同汉堡王带来的地道美式风味，并且关注营养健康。3、选址与设计：匹配人群密度，注重打造“家”的感觉在餐厅的选址和设计上，汉堡王有自己的想法。餐厅面积选择约在300平米上下。强调从消费者的角度考虑，可接近性上要好，很容易进入，并且必须是人流密集的地方。“看覆盖的消费者的密度和消费者的匹配度，是选择考虑的最核心因素”。在李柏青看来，餐厅的气氛也很重要，设计风格偏向时尚不失温馨，让消费者进入汉堡王感觉就像自己的家一样，而不是冷冰冰的快餐厅。他曾经在店里看到一个大家庭到汉堡王，各
39、自点自己喜欢的食物，坐下来聊天。“这种感觉是对的，随意自在”。4、打造O2O闭环：如何更有效率地让消费者知道、了解汉堡王在Facebook，汉堡王推出了一个“友情诚可贵，汉堡价更高”的互动活动，引起了疯狂的追捧。参与者必须在Facebook上删除掉自己的10位好友，同时被删除的好友名单展示在你的Facebook首页上。通过“牺牲好友”，汉堡王就会奖励你一个汉堡。这个有趣的活动在Facebook上大为流行，广告公司对它赞扬有加，称其是“最有智慧的线上推广”。六、汉堡王经营状况SWOT分析图表17： 汉堡王公司SWOT分析优势（S）（1）快餐业讲求是讲求快速的服务、标准化的产品，因此所有产品难以依
40、照个人口味喜好而有所改变，然而，汉堡王却可以依个人喜好调整汉堡的食物配料却又不影响服务质量，这种贴心的服务正是汉堡王的亮点。（2）汉堡王致力于做汉堡，因此更专业。劣势（W）在盈利能力上，汉堡王还不如麦当劳和肯德基；在宣传策略上，汉堡王的广告除了体现产品特征外，还未能很好的突出品牌形象，不如肯德基和必胜客成功。机会（O）（1）居民可支配收的提高以及餐饮消费意识的升级给企业的发展带来动力。（2）中国庞大的消费需求市场，给企业带来一定的发展空间。威胁（T）（1）国际金融危机的爆发，全球经济出现下滑趋势，国内外居民的消费信心受到影响，不利于餐饮业的发展。（2）物业、人力以及原料等成本压力依然存在，再加
41、上行业竞争的日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。（3）居民对营养消费需求逐渐凸显出现，西式快餐的弊端被人所关注。棒约翰（Papa Johns)一、棒约翰发展简况棒约翰是世界三大比萨品牌之一，有着悠久的饮食文化历史。棒约翰自1984年开设第一家比萨餐厅以来，如今已经被大众广泛认可，成为了高品质比萨的代名词，并在欧洲、亚洲、拉丁美洲、中东、印度等地已经开设了超过4600家连锁餐厅。棒约翰于2003年在上海开设了中国的第一家店。到2010年止，棒约翰在中国已经开设了100家店铺。而现今，棒约翰已经在中国的15个城市中拥有232家店铺。二、棒约翰门店发展情况2014年，棒约翰在全球共有4663家门店。其
42、中，在北美地区有3340家门店，占71.63%。2014年，棒约翰加快了在亚洲开店的步伐，尤其通过特许经营的方式加快了在印度开店，全年国际门店新增181家门店。目前，棒约翰国际门店有1323家。其中，49家（4%）的国际门店是直营的，这些直营店全部位于北京与中国北部地区，其他的国际门店都是特许加盟的。2014年，棒约翰在中国新开了2家门店，平均每家门店投资约29万美元。截至2014年，棒约翰在中国共有232家门店。棒约翰多数国际门店都略偏小，平均面积在900-1400平方英尺，但是为满足部分地区居民的需求，一些国际门店会适应餐厅用餐需求与送餐服务的需求，设置更大的经营面积。一般情况下，棒约翰餐
43、厅会设置35-140个位置。图表18： 2009-2014年棒约翰国际门店数量（单位：家）三、棒约翰经营情况分析在2013年营收增幅出现较大下滑后，2014年棒约翰收入恢复了较大增长，全年实现销售收入15.98亿美元，同比增幅为11.06%，为近四年最高增幅。在营收加快增长的同时，净利润却增长缓慢，2014年企业净利润为7331万美元，同比仅增长5.42%，增幅较上年下降了7.36个百分点。图表19： 2010-2014年棒约翰营收增长趋势（单位：百万美元，%）图表20： 2010-2014年棒约翰净利润增长趋势（单位：百万美元，%）从盈利指标来看，近四年，棒约翰毛利率稳步提升，由2011年的
44、29.64%上升至2014年37.33%。净利润率相对比较平稳，基本维持在4%-5%之间。图表21： 2011-2014年棒约翰毛利率与净利率变化趋势（单位：%）四、棒约翰外卖O2O战略解读作为一个在世界各地开设了超过4600家连锁餐厅、有30年历史的披萨品牌，棒约翰出乎意料的没有选择“坐吃山空”，而是积极拥抱互联网。棒约翰通过O2O线上订餐、外卖模式，一年新增营业额达到8000万。用三个统一打造O2O闭环按照零售商的传统打法，销售主要以店面为主要载体，而互联网的侵袭，带来了更多的流量入口。棒约翰从五年前就开始向O2O转型，线上流量入口包括网上订餐、APP、微信订餐，以及第三方平台订餐等多种引
45、流形式。入口多自然会带来更多的流量，但同时会造成一定程度的混乱，棒约翰将订单统一到服务中心、对供应链进行统一整合、对用户体验进行统一，通过“三个统一”，将线上线下进行融合。1、统一的订单整合平台。如果APP、微信订餐、网络订餐等销售渠道都使用单独的系统、数据库，门店肯定会晕头转向，因此，棒约翰将这些渠道整合到统一的订单平台，这个平台的背后就是棒约翰的企业信息系统。基于订单平台的统一，棒约翰服务中心也是统一的；2、统一的用户体验。服务中心统一，还可以保证对外服务的统一，对提升用户体验有帮助；3、统一供应链。对于棒约翰来说，最难也是最关键的统一在于供应链的整合。以京东与便利店合作为例，京东要整合便
46、利店，如何保证消费者在京东下单后，其负责配送的门店有消费者想买的东西，要京东清楚地整合每家门店产品库存的数据。但实际情况是，很多时候各门店的库存、价格不尽相同，这个时候的库存数据就更为复杂，因此，将各门店整合是一个难题。棒约翰进行数据整合，将地域、产品、价格不相同的门店库存数据统一整合，客户订餐时，可以看到其属于哪家店的配送范围，并让其能够看到这款产品在这家店的价格。棒约翰的供应链整合还包括配送环节，其订单与配送单是集成的，棒约翰的配送单能自动生成客户的送餐地址、产品信息，这些信息显示在配送员手机中，同时还会显示配送路线。外卖送到消费者手中后，消费者签收，即完成了订餐、送餐到签收流程的闭环。对
47、于餐饮外卖O2O而言，必须知道消费者订单附近门店产品的价格、库存，才能真正完成O2O的闭环，否则很可能出现消费者下单后拿不到东西的状况，就更不能保证在30分钟内将餐送到消费者手中了。O2O模式产生大数据，影响门店布局目前，餐饮业O2O还只是通过团购和预定这样的方式切入，但餐饮O2O的最终目的应该是数据回流，通过O2O模式产生大数据平台。棒约翰正在通过外卖业务产生大数据，从而调整门店布局策略。棒约翰承诺外卖45分钟左右送达，这个承诺的时间是与餐饮品牌门店辐射的区域密切相关的。棒约翰手里有一张区域辐射图，当看到有空白处打入电话订餐，就表示需要在那个地方开店，这便是通过O2O模式形成大数据的实际应用了。为了增加消费率、做精准营销，棒约翰还融合线上线下，推出电子会员卡，更准确的说是一个手机二维码，其中会储存会员的消费、积分情况，以及之前几次的消费情况。棒约翰下一步将为每个
