业绩管理系统在实际运作中可能是成本中心，也可能是利润中心；它要么招致一笔不必要的人头费，要么会给你带来增值。然而，极少公司能确切知道他们的系统属于哪类，因为他们没有考虑过这一系统的经济效益。有些经理在被问及此事时，会说：嗯，如果当初能好好设计和实施的话，我们的系统是会带来增值的。但若是系统的基础有了缺陷，问题就不是这么回事了。这些缺陷源于非生产性的观念、信条、价值观和各种规则，结果导致系统设计粗陋、实施不力。业绩管理系统一般有六种缺陷，不过每种都有补救的可能。混淆战略与杂务业绩管理系统应该把重点放在带来最大增值的少数主要（即战略）目标上，阻滞它发挥作用的不是主要，或称战略的目标，而是运作目标。业绩管理系统顶多不过是战略管理系统的一个要素而已，能让每个员工都了解企业战略。业绩与评估脱节评估总是殿后，也就是说，往往到了于事无补之时才进行评估。相形之下，业绩提高应该是前瞩式的、持续进行的。与已故质量权威W. Edwards Deming（德明）的信条迥然不同，评估并非天生就有破坏性。但即使设计再完美的评估，也只有植根于提高业绩的流程和思维观念中，才
