1、知識管理與圖書館組織文化66知識管理與圖書館組織文化Knowledge Management and Library Organizational Culture陳書梅Chen Su-may Sheih國立臺灣大學圖書資訊學系助理教授Assistant Professor, Department of Library and Information ScienceNational Taiwan University【摘要 Abstract】知識是組織的核心資產，因此，知識管理已成為當今企業關心的焦點，其在圖書資訊領域的應用亦廣為討論，惟大多強調知識管理的重要性、功能與特徵，重視資訊科技在知識管
2、理上的應用，至於圖書館組織文化對推行知識管理可能的影響，則較少觸及。本文參考相關文獻，探討適合知識管理的組織文化特徵與類型，以期圖書館能塑造合宜的組織文化，順利並成功地推行知識管理，藉以提昇圖書館組織整體的營運績效。The benefits of Knowledge Management (KM) have been demonstrated and documented in all types of organization. The feasibility of application of KM in library setting has also been discussed an
3、d accepted. However, past discussion was primarily focused on information technology. The importance of the role in KM played by organizational culture was not fully addressed. In this article, the concept of KM and organizational culture are identified first; and a discussion about the importance a
4、nd relevance of organizational culture to KM in a library setting follows. At the end, the author would propose a few approaches for library managers to nurture a knowledge-friendly organizational culture facilitating knowledge management.關鍵詞 Keyword：知識管理；組織文化；圖書館Knowledge Management; Organizational
5、 Culture; Library中國圖書館學會會報第 69 期(2002.12), 頁 66-81 BIBLID 0758-1876(2002.12)69 p.66-81陳書梅67壹、前言以知識為基礎的經濟活動是廿一世紀的特色，在此所謂的知識經濟時代，組織的競爭力來自於組織所擁有的知識素質，而廉價的勞動力或土地資源已不再是關鍵的因素。組織所擁有的知識可分兩個層面來探討，一是組織成員所具備的個人知識（Individual Knowledge），係個人經由教育或自我學習而獲得；只要透過良好的甄選程序，組織即可招募到具優異知識的新進員工。另一則為所謂的組織知識（Organizational Kno
6、wledge），是有關組織運作的知識，又可細分為工作取向與行為取向的知識，如工作手冊、會議記錄、營運報告、客戶記錄等，係收集組織成員的知識與經驗，加以整理、創新與儲存，並透過適當的安排而讓所有組織成員依循或分享，而成為組織所特有的核心競爭力。（註1）亦即組織藉由新知識的創造與傳播，使組織成員能在彼此互動中分享此新知識，並應用於組織例行工作中；透過此種知識傳播流程的反覆運作，引領組織本身與組織內成員不斷創新發展，對提升組織整體效能有決定性的影響（註2）。企業由於有劇烈的競爭及業績的壓力，對於能提昇績效的各種知識，不得不積極尋找有效的知識管理方式，以累積、應用組織知識。知識管理係知識經濟時代一項新
7、穎的管理工具，因此在企業界廣受重視，而成為企業經營的新管理典範（註3）。非營利事業機構雖無競爭的壓力，但組織運作的效率仍為人所重視，如果經營不善，則易為社會所淘汰，Drucker （1990）認為，非營利組織比誰都需要管理的概念（註4），就是基於此理。綜觀國內外有關知識管理方面的實證研究可知，有關知識管理的實務已經由營利事業機構逐漸發展至非營利事業機構。圖書館是知識性、教育性的非營利機構，對於知識管理的需求亦不容忽視。尤其，圖書館館員是所謂的知識工作者，此一稱謂不僅意謂館員具有豐富的知識，更意謂館員須有能力將圖書館所儲存的各種資料與資訊加以解析、應用，處理結構性與非結構性的問題，將資料及資訊轉
8、化為有意義的知識（註5），為讀者提供有價值的知識服務。對於知識工作者而言，知識的與時增長是極其重要的，除了靠館員平日攝取新知不斷自我充實外，更可經由圖書館良好的知識管理，讓眾人的經驗與智力互相交流，以發揮乘數的效果。同時，在今日以讀者為中心的圖書館，其經營是受到讀者的需求所驅動（User- driven），為了因應讀者之需求，而從事與改善發展圖書館之各項服務；但在此激烈競爭時代，圖書館要獲得社會重視與肯定，則圖書館須於讀者要求之前，即主動滿足讀者所需，意即實現超前服務的理念。然而，超前服務的落實須善用新穎的資訊科技，並透過先進而有效的管理流程與知識管理理念，方能克盡其功，易言之，圖書館組織須累
9、積館員的專業知識與豐富工作經驗，並將之轉化為圖書館的智慧資產，以增進圖書館運作效能。而此種圖書館組織知識的發現、創造、轉換與儲存等知識管理相關的問題，實為現代圖書館經營管理所應關心的課題（註6）。綜觀知識管理的相關文獻，頗多著墨於資訊科技在知識管理上的應用，而較少就實際執行之層面加以探討。事實上，成功的知識管理除了與技術知識特質有關之外，組織的文化亦是成功的關鍵因素（註7）。因此，本文參考相關的文獻，探討適合知識管理的組織文化特徵與類型，供圖書資訊界同道參考，以期能了解圖書館應該塑造具有何種特色的組織文化，方能在圖書館的組織內順利並成功地推行知識管理，以提昇圖書館整體營運績效。知識管理與圖書館
10、組織文化68貳、知識與知識管理一、知識與知識管理之意涵談知識管理，首先要瞭解的就是知識之意涵為何。根據Davenport及Prusak（1998）的定義，知識是一種流動性質的綜合體，包括結構化的經驗、價值及經過文字化的資訊，也包含專家的獨特見解，提供評估和吸納新經驗或資訊的環境或架構。知識起源於智者的思想。在組織中，知識不僅存在文件或儲存系統中，也蘊含在日常例行工作、過程、執行或規範中。（註8）。Liebeskind（1996）對知識的定義則為經由測試後，證明對個人與組織有用的資訊（註9）。由此可知，知識是一套思考現實事物與抽象邏輯的直覺與經驗，同時亦引導人類的思想與行為。根據學者Polany
11、i（1966），知識分為內隱與外顯二種類型（註10）。內隱知識（Tacit Knowledge）屬個人主觀的知識，包括有專業知能、價值觀、工作經驗等，須透過經驗分享與實地操作才能習得，而非經由正式的學習。外顯知識（Explicit Knowledge）則為客觀的知識，具形式化、制度化等特性，並可經由語言與文字傳遞。至於知識管理的意涵，則可解釋為：組織內部內隱與外顯知識二者交互作用，使組織不斷產生新的知識，而知識管理除管理組織的外顯知識外，亦促使組織成員將其擁有的內隱知識轉化為組織的外顯知識，加速外顯知識的流通與傳遞，並將個別的組織成員所擁有的知識經由溝通、轉換與組織成員間的相互學習，進而形成組
12、織的知識。綜言之，此種有系統的儲存、運用組織中的各類知識，並將其傳遞與擴散予組織中的成員，以協助員工能採取正確行動，進而增進組織績效的持續性過程，即為知識管理。雖然多數學者皆同意知識管理對組織行政的流程觀（組織對知識獲取、儲存、流通與使用流程所採用的措施）與效能觀（對組織效能的貢獻度）有正面助益，但對知識管理尚無一致性的定義，常隨研究者之觀點而有不同的詮釋（註11）。知識管理的主要目的，在於將工作者的內隱知識轉化為文字或語言，以利成員間的相互學習；且經由學習前人累積的智慧，可避免產生類似的問題，同時加快組織內部知識流通的速度與員工學習的效率，發揮組織內部所累積知識的效用，增強組織整體學習能力，
13、進而將知識創新根植於組織文化中（註12）。此即Bill Gates所謂知識管理最主要目的在於提高組織的智商（Corporate IQ） （註13），而提高組織的智商即意味著組織成員經常樂於分享、流通彼此的經驗與知識，以獲得自身以及組織整體的成長。身處競爭日趨劇烈的知識經濟時代，組織若藉由施行知識管理將內隱知識轉化成為外顯知識，組織將更能有效地因應外在環境之變遷（註14）。二、知識管理對圖書館的必要性傳統以來，圖書館是公共服務機構，其組織形態在本質上為官僚式，其管理方式、組織文化傾向於傳統保守，對於社會變遷的反應也較為緩慢，因而形成了一種圖書館管理不必企業化的印象。然而，在現今知識經濟時代，傳統
14、上圖書館靜態的地位，已經不能滿足讀者多元化的需求，為了提升服務品質與加強競爭優勢，圖書館已無法固守傳統官僚組織的運作方式與組織文化，而亟需在內部環境與外部服務上力求改革，採行最新的企業化管理方法，尤其是知識管理的概念（註15），以增進組織效能。而知識管理係一種新穎的企業管理方式，本質上極重視活用知識，然而早期的圖書館管理，重心在做好文件管理，亦即圖書館多偏重建立一套資料組織與檢索的規則，指引讀者有效率的獲陳書梅69得所需的資訊。但有效的文件管理固為知識管理工作的一部份（註16），然而圖書館更需蒐集資訊，並整合善用內隱與外顯知識，為組織創造出新的知識。換言之，圖書館的知識管理，不僅可為圖書館本身
15、建立館藏知識資料庫，同時亦可建立一套涵括館外資源與館內資訊的搜尋系統，將館內與館外獲得的資訊，轉化為知識並創新知識，進而提升圖書館的服務效能（註17）。就圖書館組織而言，施行知識管理是圖書館組織成功經營的關鍵所在。圖書館為知識之創造與管理者，知識既為維持圖書館組織競爭力之要素，亦為館員為讀者服務的動能，而由於讀者服務為圖書館主要業務，最終目標在知識的分享、創造與流通，而非增加組織營收，因此儘管圖書館對外顯知識的管理上已經駕輕就熟，然而除了外顯知識之外，圖書館更應致力於對讀者與對組織行政作業上有用的內隱知識之蒐集與儲存（註18）。亦即圖書館組織應促使資深館員將專業工作知識與經驗透過語言文字，傳承
16、給新進館員，並由館員依照讀者回饋及其實際需求，建立以讀者需求為主的知識庫，不斷累積與創造新知識，達成以讀者中心導向的終極服務目標。換言之，圖書館館員與讀者擁有豐富的知識，尤其圖書館館員的知識與累積的工作經驗，更是不容忽視（註19）。因此，圖書館施行知識管理時應加強內隱知識的管理，除運用資訊科技提升服務績效，尤須建立館員知識的累積與分享機制，確保館員的內隱知識均獲得充分利用，此亦是未來圖書館營運績效是否良好的關鍵所在。另一方面，由館員層面觀之，面對資訊社會中讀者多元化的需求，自不能再如以往圖書館資訊處理的模式，僅用一套既定之解決問題的程序，處理相關的資訊以謀求解決之道。知識經濟時代的館員需不斷進
17、行個人知識創新，方能提供讀者滿意的服務。換言之，現代圖書館員屬於知識工作者，需要創造、分享、蒐尋與利用知識，方能順利完成例行工作。準此，知識管理應是每位館員例行工作中的一部份。另外，知識管理乃是鼓勵溝通與討論，藉由各部門間的有效合作與知識分享，使館員個人的內隱知識透過適當的分享與交流機制，完整的記錄與傳承，俾使館員於最短時間內嫻熟相關業務，同時具備獨立作業與彈性因應環境變化的能力，而能提供讀者完善的服務，進而維持圖書館組織競爭優勢。綜上述，吾人可知圖書館為求適應未來知識社會快速變遷的環境，並期能積極有效的解決各種營運問題，則施行知識管理實為一解決之道。另一方面，施行知識管理不僅增進圖書館組織的
18、營運績效，更可使館員在不斷學習與互助互利的氣氛中，達成兼顧個人價值和組織績效的目的，並同時達成圖書館組織與館員個人的知識更新與成長。參、組織文化與知識管理一、組織文化的意涵與類型圖書館推行知識管理不僅是提升行政效率而已，亦為一組織變革，因此，在圖書館引進知識管理帶動新的工作方法與技術之前，需要先了解組織文化，注意到圖書館中組織文化之影響力（註20），並致力於新組織文化的建構。而組織文化之意涵為何？最基本的定義即為：組織文化是一單位共同的價值觀、共同的行為準則（註21）。當組織內成員有共同的信念、價值與看法時，方能提供劃一品質的服務。亦有學者曾以文化是在不自覺中發生，約定俗成的看法及行為模式（註
19、22）作為組織文化的定義，亦即將組織文化視為組織成員所依循的行事風格與慣例，並為新進成員學習的根據。學者Daft 與Sackmann 將組織文化比喻為冰山，並將文化區分為外顯、可觀察的層次知識管理與圖書館組織文化70和內隱、無法觀察的層次。組織文化的本質指位於底層共享的基本假設、信仰和認知，雖然這些基本假設是組織文化的真正內涵，卻是組織成員不自覺的且無法被直接觀察到的，卻往往是組織成員思考與行動的準繩。可觀察的文化層次則有如海面上的冰山一角，位於組織文化的表層；主要包括團體的人為器物（如建築、設備等）、語言表達的行為（如故事、演講）以及非語言的表達行為（如儀式、典禮等）。此均為文化基本假設表現
20、的工具，而並非組織文化的本體（註23）（註24）。而Schein則將組織文化分為三個階層：即人為器物（Artifacts）、外顯價值觀（Espoused values）、及基本假設（Basic Underline Assumptions）。而三者間的關係為一層次分明的循環過程：第一層的基本假設，使組織對其環境產生價值判斷（如組織的哲學），繼而產生外在行為（人為器物）；反之，當行為與組織環境接觸後產生的結果，對原先價值判斷產生正向或負向的作用，久而久之這項價值將經由內化而轉變為基本假設（註25）。學者們對於組織文化有許多不同的分類方式。歸納Wallach與Cameron 等學者之意見，組織文化可
21、分為下列幾種類型：1.官僚型文化（Bureaucratic Culture）：奠基於權力與控制，其組織結構與權責劃分明確，工作大都已標準化與固定化，行事態度審慎保守，規避風險且拒絕重大變革，組織文化特色為成熟、穩健而保守。2.創新型文化（Innovation Culture）：此類型組織文化重視組織成員工作的挑戰性、創新性與個體獨特性，容許組織成員冒險及嘗試錯誤，鼓勵多元思考，因而可承擔高風險與重大變革，具有企業家精神或具企圖心的員工較容易在此類組織中成功。3.支持型文化（Supportive Culture）：此類組織的工作環境相當開放、和諧，有如家庭一般，具高度支持與信任，重視成員彼此的關
22、係、參與程度及團隊精神，行事態度則趨於審慎，不易接受重大變遷。4.效率型文化（Effective Culture）：此型組織文化講求工作效率，重視成本與績效，成員在績效上互相競爭，以行事風險及效益作為行動準則，對於高風險與變革有較高的接受度（註26）（註27）。綜言之，組織文化乃是組織成員所共有的一套價值觀、信念及行為模式與行事法則，能協助組織成員，了解組織功能，並提供組織成員行為規範的準繩。一般而言，組織文化多以符號、語言、信念及意識形態等方式呈現於組織之日常運作中。因此，組織文化可視為一種潛在的社會控制手段與內在拘束力，當組織成員對於事件重要性與處理方式有了基本共識後，即產生某種程度的社會
23、控制力，進而影響組織成員的行為。有時此種組織文化內在社會控制的影響力更深遠，較傳統外在的正式控制更有效。就管理的角度觀之，此種特性有利於組織發展，但仍須小心運用，以避免衍生負面影響（註28）。二、組織文化對知識管理的重要性根據Davenport, Greengard, Alavi等學者的研究發現，組織文化影響施行知識管理成功與否甚巨（註29）（註30）（註31），其中Davenport更於1998年的研究指出，知識使用親和力的組織文化（Knowledge- friendly Culture）即為知識管理成功的關鍵，他認為在資訊流通快速無阻的組織中，成員的工作知能與經驗、持續而快速的創新能力將形
24、成尊重專業而非職權的組織文化，同時亦會吸引認同此一組織文化或具此特質者加入，因而更加厚植此型文化。相反地，缺乏此類組織文化的企業或組織，重新培養與建立資訊快速流通的工作環境往往事半功倍。良好的組織文化可協助組織建立一套知識管理的機制，同時增加知識工作者的向心力。組織的創新文化，若利用適當管道使員工充陳書梅71分理解，將有助於對知識工作者之管理。在現今充滿多元價值觀的社會中，願意留任的員工，物質方面的報酬並非主要因素，而往往合宜的組織文化方為關鍵（註32）。事實上，知識管理的成功，需要一崇尚創新與知識分享的組織文化。組織藉由鼓勵成員思考與以往不同的工作方式，發掘個人潛能，使知識的累積與創新成為組
25、織化的一部份；崇尚知識分享讓知識得以快速流通於組織各階層，透過傳播、累積與轉換，進一步促進創新的行為。環境與制度無法替組織完成創新，推行知識管理，唯有建立一重視知識分享與崇尚創新的組織文化，知識管理的施行方有落實的可能。更進一步來說，若能將知識管理融合為組織文化的一部份，使組織成員視知識蓄積與分享為工作內容之一，則非但知識管理得以順利推行，亦可提昇組織整體的整體績效。基本上，推行知識管理已等同一種組織改革，任何組織改革方案皆應重視文化契合（Cultural Fit）的問題，慎重評估受改革組織固有的文化內涵，就其成員所抱持的價值觀、團體信念與深層基本假設等層面著手，重新型塑適合推行知識管理的組織
26、文化，俾使知識管理得以順利推行，否則知識管理將事倍功半（註33）。肆、阻礙推行知識管理之組織文化根據KPMG針對歐美企業的調查指出，36%的企業表示，知識管理推行失敗的主因係無法配合既有的組織文化，以及尚未建立員工認同感（註34）。一般企業在推行知識管理時，常因不重視整體組織文化對知識管理的影響，無法使知識管理融入組織文化之中，因而產生施行上的困難。由此可知，組織文化對於施行知識管理有極大的影響力，然則何種類型的組織文化會成為知識管理推行上的阻力？茲歸納學者研究中不利於知識管理的組織文化特色，分述如下：一、不願分享的自利文化Davenport（1997）曾指出施行知識管理除了有效地管理知識外，
27、尚需人和技術的互相配合（註35）。然而，一般人仍存有知識即權力的觀念，即使是知識工作者在面對需要知識分享時，其心態與傳統科層制下的工作者並無差別：將知識視私產、缺乏知識為公共財的觀念（註36）、不希望與他人分享某些等同權力的重要知識等，此種觀念使得個人重視私利，同時認為保有愈多資訊與知識，即能擁有愈多的權力與地位。因此，組織中的知識工作者多不願分享所知；另一方面，知識工作者為顧及自尊，經常無法接受他人指正錯誤或協助，以免有損自己的身分地位，更甚者認為此舉將危及自身工作與權力，此即Fisher等學者所謂的威脅自尊模式（Threat-to-self-esteem Model）中的社會比較問題（So
28、cial Comparison）（註37）。因此，知識管理最重要的部份，在於塑造組織成員樂於貢獻知識的組織文化。此類自私、不願分享知識，甚至逃避學習、不願意應用他人內隱知識的組織文化，均無益於推行知識管理。二、官僚組織文化所謂官僚組織，是指一個強調專業分工，具科層化結構的組織。而知識管理的成功需經由知識的移轉與分享加以實現，此時整個組織對於共同目標的體認和完成，均需不斷溝通，透過意見、資訊與知識的分享討論，以解決施行中可能產生的問題。因此，若由知識管理的角度觀之，原本官僚組織為提昇組織效能而使用的專業化分工，往往使不同部門與單位之間，因為彼此不同的組織文化，使溝通和互動效率低落；複雜的組織架構
29、亦使溝通成本增加，主管與部屬間的意見無法及時交流。此外，官僚組織重視的理性價值觀，無法鼓勵組織成員培養積極創新以解決工作問題的態度，導致學習能力退化與習於知識管理與圖書館組織文化72單方面學習，這些組織文化均不利於知識的創新與組織學習，使組織無法及時因應環境變化（註38）（註39）。三、過度強調競爭或集體表現的組織文化長久以來，經濟學中一直將競爭視為提高組織效能的良藥。然而，近年來對於競爭與其所產生效能間的關係已有了許多不同的看法。事實上，過度競爭的組織文化，不但使置身其中的組織成員彼此對立與互不信任，同時因擔心自身工作權益與地位受貶抑，遂寧可選擇對自己最有利，卻對整體組織最不利的方式工作，此
30、即社會心理學上所謂的社會困境（Social Dilemma ）（註40）。任何決策若無法獲得組織成員的認同，在共識的基礎下合作，往往造成組織成員間為爭取個人利益而視彼此為敵手，缺乏合作和互信的心態，無法培養互相關心的氣氛，因此知識停滯於特定的人或單位，其結果毫無知識創新可言，更遑論知識管理中所提倡的知識分享。同樣地，在過度強調集體表現的組織文化中，由於缺乏提升個人工作品質的誘因，組織成員自然亦無法自動自發的積極尋求知識（註41）。四、懼怕衝突的組織文化傳統文化強調以和為貴，報喜不報憂，此類人、事不分的組織文化，使組織成員因害怕遭誤為對某人有意見或被視為異議份子，導致個人的意見往往無法為組織所吸
31、收。事實上，應使衝突亦為一種溝通方式成為組織文化的一部份，所有成員皆應養成視衝突為一種待解決的問題之觀念，因而促使成員貢獻個人的知識與經驗，無論意見是否夾帶著負面訊息，透過集思廣益，均可增加組織對實際情況的瞭解並看清事實真相。尤其長期科層化的組織，成員們已習於接受與執行，由於不習慣與人有衝突，組織內部難以出現不同而富創意的意見，同時意味著缺乏改革的契機（註42），要成功施行知識管理無異於緣木求魚。五、抗拒創新的組織文化一般人多習於維持現狀或以最有把握、最安全的方式工作，認為以往能夠如此，為何現在不能這麼做？因此拒絕學習新知，不願改變適應環境的方式，換言之，任何新的解決方法或新的資源運用方式，皆
32、可能顯得極具威脅性，因而在成員的心中，極易衍生一種隱晦的不安全感，而這種不安全感乃是對未知事物的擔心與懷疑，擔心圖書館組織創新與變革會帶來不穩定，進而產生對失敗的恐懼與焦慮（註43）。以圖書館為例，館員非但未將專業訓練視為學習新知的機會，館員亦往往不願參加與所學大不相同的相關訓練課程；再者，將企業界行銷的概念應用於圖書館營運中，部份館員可能認為此舉無異於將圖書館商業化而不配合，造成個人及組織均蒙受損失，同時亦阻礙圖書館組織推行知識管理。六、高度同質組織的文化高度同質化的組織，團體凝聚力強，其成員因想法、背景大多相似，意見也較為一致，組織成員習於大多數人持相同的意見，忽略其他可能性的存在，容易形
33、成團體迷思（Group Thinking）（註44），出現自以為是、對於外界意見易有預設立場，甚至刻意忽略組織中反對意見等現象。除此之外，同質性高的組織往往使成員感到事不關己，總有別人負責，因此混淆了責任歸屬，造成職責不明與分散，此即所謂社會性閒散（Social Loafing）的現象（註45）。同時因為缺乏自我提升的動力，組織成員多不願積極學習，喪失了腦力激盪與知識創新的機會。陳書梅73七、家長式威權領導下的組織文化家長式威權領導的主要行為包括專權作用、貶抑部屬能力及教誨行為。部屬面對威權領導的反應則為順從、服從、敬畏與羞愧行為（註46）。採用家長式的權威領導方法，部屬往往只能選擇聽從，無法
34、採用能夠發揮自己能力的作法，導致專業能力無法受到應有的重視，形成變相壓抑。這種家長式的威權領導方法，權力集中於領導者，部屬可與領導者溝通，一旦提出解決方案後，即留待領導者做決策和修正，部屬間不互相溝通，無法交換意見，知識無法流通，新的創意也就無從產生。同時決定權既然在領導者，責任無法由領導者轉移至部屬，進而刺激部屬為自己的工作負責，提升工作品質，凡此種種皆不利於組織推行知識管理。伍、成功知識管理之圖書館組織文化與施行策略一、成功知識管理之組織文化綜合上述，知識管理的有效與否必須仰賴組織文化之健全，而圖書館作為一個組織，要能成功達到知識管理的目標，當然也必須從組織文化的面向切入著手改造。若能將知
35、識管理融入組織文化中，將知識累積與分享納入組織工作流程，則組織整體績效將隨著知識管理的成功推行而有所提昇。因此，本文歸納出以下幾種成功知識管理之組織文化：(一)交流與分享的組織文化許多學者皆主張知識管理流程中，創新、共享、散播與應用之必要性，因此需建立組織成員之間彼此知識交換與經驗分享的概念。組織需使讓每個成員體認知識分享將因互相激盪，創造更多的知識，增進個人成長。要塑造組織與全體成員為一生命共同體的文化，使員工樂於將工作中所習得的知識與其他人分享，無論年資深淺或職等高低，只要對方具備精良的工作知能，就應向其請益。唯有組織成員彼此願意分享知識的情況下，才可能學習更多的知識。知識並非個人私產，而
36、係公共財，須透過交流與分享，方能發揮其效益。易言之，知識管理的本質即為知識分享，知識分享的動機源自組織與成員互蒙其利之理念，將知識即權利轉化為知識即責任的知識資產觀。因此就組織的角度而言，藉由人與人之間的互動有助於員工內隱知識（工作知能、經驗等）外顯化與社會化，使分享成為成員工作的一部份，主動而非被迫執行分享（註47），組織與個人將因知識創新而有所獲益。(二) 對事不對人，容許批判與衝突的求真文化台積電董事長張忠謀先生認為對事不對人是知識管理最核心的觀念，這也是台積電成功推行知識管理的關鍵。意即組織內任何員工均可充分表達個人之專業觀點，以專業能力為取向，而非職等或年資取向，尊重個人能力與創意，
37、塑造容許批判與衝突的組織文化，使員工了解衝突與批判範圍應限定於意見表達，而非人身攻擊。如此一來，組織成員均能尊重他人的意見與發言權，不會因為反對不同與己的觀點而阻礙了知識創新的機會。雖然衝突對於形成群體共識不完全有正面助益，卻可使成員藉由與不同思考模式的腦力激盪，產生更多的創意（註48）。準此，領導者應鼓勵部屬培養批判思考的能力，並形塑報喜亦報憂的求真文化，改變傳統組織報喜不報憂的慣例，才能真正培養一葉知秋，見微知著的組織文化。尤其，應加速組織內負面訊息的傳遞，亦即所謂Bad news should transfer faster。管理階層應該在公開場合鼓勵傳遞負面訊息，例如：感謝某某職員提早
38、告訴我某事，讓整個組織能夠阻止情況惡化，或是預防某些事的發生。知識管理與圖書館組織文化74不畏懼負面訊息，意味著領導者不害怕組織內的衝突發生，此種面對事實，實事求是的精神，是組織成長與生存的關鍵（註49）。(三)集體主義與個人主義並存的組織文化組織以專業職能劃分部門時，各部門為求各自的最大績效，有時會造成部門間競爭而危害整體組織的利益；為了縮小隔閡，打破部門與部門間的藩籬，需要強調整體組織的一體感、整體價值高於部分的觀念（註50），績效的考核及相關報酬制度，亦應以小組或部門對整體組織的貢獻為評定標準，以激勵各專業部門圍繞組織目標協同工作。Drucker亦建議採用專案工作的模式，以協調部門利益與
39、整體組織利益間的衝突；當有特定專案任務時，由各部門抽調關鍵人員組成專案小組共同解決問題，當任務結束即予解散；Drucker認為這種任務編組的工作方式，對從事知識工作的機構而言相當適合（註51）。知識工作者有時為了個人之工作保障或權力持有，可能不願他人分享自己獨有的內隱知識，為了讓組織成員習於團隊合作而非個人之間的競爭，組織應創造利他的人性化價值觀，強調社會人與策略夥伴角色，而非自利競爭的經濟人角色，激勵不同專業背景的組織成員將自己個人的知識與技能貢獻出來（註52）。(四)獎勵創新、容許員工試誤學習的組織文化為了鼓勵創新，組織必須提供一個容忍犯錯的工作環境，與接受風險的組織文化，讓成員敢於冒險嘗
40、試新事物、新作法。官僚組織難以成功推行知識管理，主要的原因即在於不能容忍不同意見的存在，及成員們多做多錯、少做少錯的心態所阻礙，因而缺乏創意。為刺激創新，組織應給予成員多元而充滿挑戰的工作環境，使組織成員得盡情發揮創意，同時於組織文化中植入知識創新風氣，加速成員知識的轉換。另外，知識管理團隊也應藉由不同思考模式工作者的相互激勵，增加組織內部的互動、反省與對話，瓦解習慣性的思考模式，激發新觀念的產生，也使知識的建構更加完備（註53）（註54）。(五)學習型組織文化學習型組織為一開放性的系統，藉由組織成員未來的共同期望、自動學習與團隊精神維繫系統的正常運作，重點為鼓勵創新、嘗試實驗、創發性的學習。
41、學習型組織具有下列特性：第一、以學習為導向：支持組織成員學習，使成員體認不願與人接觸者缺乏主動學習之動機與能力，從而建立無法從工作中學習者將遭淘汰的思維，逐步培養具主動學習習慣的員工。而知識在不同層面、部門或個人間不斷傳遞轉換，持續創新與運用知識，將能為組織解決問題。第二、強調分權與簡單化的分層：由於學習型組織強調靈活性、自發性，因此傳統官僚組織將轉變為分權的結構，使員工均有根據自己的專業進行決策的機會，同時簡單的分層結構也使得領導者與部屬間能快速傳遞訊息，溝通效率高。第三、重視團隊精神：組織成員在工作過程中具有高度的參與感，而非以特定人士為重心，瞭解組織之願景，並且為了這個願景朝著共同目標邁
42、進。第四、不抗拒變遷：在工作團隊中，變遷有時較一成不變更能圓滿的解決問題，因此學習型組織不會抗拒甚至排斥變遷，但變遷並非為特定人士擅自決定的結果，而是整個組織透過討論或訊息交流所達成的共識（註55）。學習型組織較能達到知識管理目標，知識管理的第一本書一書曾提及：能夠實踐知識管理的企業都有一個共同的特點：就是建立學習型組織（註56）此種組織具有自我持續學習的能力，可使知識與經驗充分流通於整個組織，使組織能以快速而正確陳書梅75的方式因應內外在環境的變遷。而知識管理的成效端視組織文化是否健全，組織架構又是影響組織文化形成的重要條件，因此良好的組織架構就顯得相當重要。以學習型組織為例，其所建構出的高
43、自主性學習意願組織文化，藉由增加個人攝取知識的深度與廣度，強化其學習意願與能力，維持組織永續的競爭優勢。組織學習不僅將個人知識轉化組織知識，更使整個組織架構具備思考與學習能力，透過持續學習，使組織在面對內外部環境變遷時獲得極大的優勢（註57）。二、 形塑成功知識管理之圖書館組織文化相關施行策略承上所述，吾人可知成功知識管理之組織文化可有：交流與分享的組織文化、對事不對人且容許批判與衝突的求真文化、集體主義與個人主義並存的組織文化、獎勵創新並容許員工試誤學習的組織文化、以及學習型組織文化。組織文化是推動知識管理的工作平台，提供適當的操作環境，讓知識管理在組織中運作順利。而如何在圖書館組織中形塑適
44、合推行知識管理的組織文化，以下分述其具體可施行的策略：(一)家長式的德行領導根據研究，若要部屬認同及效法領導者的指引與行為，則領導者須表現出公私分明與以身作則的行為，此即所謂的家長式的德行領導（註58）。知識管理需要組織內高階層者的參與，透過其實際參與規劃並支持，有利於知識管理的順利推行與組織願景的達成，是知識管理推行成功的關鍵。館長首先須以身作則，對知識與學習抱持高度的熱忱，同時注重知識在圖書館內的流通與應用。館長也須保持開放的態度與心胸，接受館內創新與學習風氣可能對現有組織的運作方式及主管權威所帶來的衝擊；在領導風格上，接受自己或他人因實踐創意而產生的失敗與錯誤，不宜過分求全責備。因為適度
45、地容許失敗，才能促使組織成員增強追求新知的企圖，並進而創造一個樂於學習、勇於創新的組織文化（註59）（註60）（註61）。(二)人本管理，建構信任、關懷與尊重的圖書館組織文化。由於工作具有挑戰性和創造性，知識工作者往往蔑視威權，強調自主性，重視個人心力勞動的過程，知識係其引以為傲的資產，除非有尊重與信任的組織氣氛或學習的人主動表現熱誠，否則難以與他人共享知識（註62）。若組織成員間缺乏互信的基礎，個人不只難以對團體產生認同感，也會擔心自己的知識為人所剽竊，而採取防衛、不願與他人分享心態，導致知識無法分享（註63）。而von Krogh強調知識創造的關鍵，在於組織內員工彼此互動之間的關心程度。因
46、為關心能引發個人主動的同理心與信任，使成員間能了解彼此的需求，對於批評具有較高的容忍度，同時較能無障礙的發表自己的意見（註64）。因此如何鼓勵館員將知識分享、擴散到整個圖書館中，是館長在推行知識管理時所需要注意的課題。由於知識工作者的上述特徵，館長需有人本管理的精神，人本管理的基礎在於尊重，尊重館員專業，重視小眾文化，透過尊重、傾聽和信任，建立圖書館內人際間的互信關係，信任的組織文化使個體體認自己與組織是生命共同體的關係。如何創造尊重、信任的圖書館組織文化？信任必須從館長、主管開始，如果他們利用屬下的知識以達成個人利益，即破壞了信任的基礎；次者，必須做到館員的價值與組織的利益一致，使館員體驗知識分享的好處，因分享知識而獲得圖書館的肯定，而不願意分享知識的成員則受到壓抑；再者，館長應鼓勵館員間的人際接觸，發展信任的基礎，信任是知識分享的必要條件，學者的研究指出，員工間面對面的談話在知識轉移與創新的過程中有重要的功能，僅靠資訊科技無法發揮
