1、中层管理岗位职务竞聘笔试复习大纲 一、基础管理知识 1、您对管理的理解？ 答：管理是指在一定的环境下，管理主体为了达到一定的目的，运用一定的职能和方法，对管理客体施加的影响和进行控制的过程。 2、如何有效开展管理活动？（管理的四大职能） 答：计划：是分析情况，确定达到的目标并决定为实现目标需要采取的行动；组织：是为取得最大成功而分配完成工作所需要的资源；领导：激励人员产生高绩效；控制：是监督组织实现目标的过程并在需要时采取更正性行动。 3、管理者必须具备的三类技能是什么？ 答：人际沟通技能（处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力） ；概念能力（分析能力、综合能力、决断能力）
2、； 技术技能（诊断技术、决策技术、计划技术、组织技术、评价技术等） 。 4、如何有效的编制计划？ 答：第一步：分析要达到的目标，分解目标的原则（SMART） ，S ：具体的；M：可以量化的；A：执行性强的； R：可实现的；T：有时间期限的。第二步：确定前进的方向和准则，科学性、统筹兼顾、重点原则、弹性原则、综合平衡、群众性、计划修正。第三步：可行性分析及资源配置，并寻求解决的方法（额法、系数、动态、比较法、因果分析、综合平衡） 。第四步：程序（目标、执行、跟踪、反馈、改进、强调过程管理） 。 5、组成结构的基本形式与优缺点有哪些？ 答：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制。 直线制优点
3、：结构简单、权力集中、职责明确、联系简捷、便于统一指挥、提高工作效率。缺点：要求各级负责人具有较全面的业务知识，能亲自处理全部管理业务。 职能制优点：将单位管理工作按职能分工，从而能大大提高管理的专业化程度，减轻各级领导人员的工作负担。缺点：下级负责人除了接受上级负责人的领导以外，还要接受上一级各职能部门的领导，容易形成多头领导，使下级无所适从，不符合统一指挥的原则。 直线职能制优点：能保证集中统一指挥，又能发挥职能机构专业管理的作用。缺点：各级负责人过分强调直线指挥，对职能机构的职权不能重视。 矩阵制优点：（1）它打破了传统的一个管理人员只受一个部门领导的原则，使企业经营中的纵向联系和横向联
4、系很好地结合起来，加强了各职能部门之间的配合，有利于提高工作效率。 （2）把不同专业部门的人员组织在一卢，有利于激发人们的积极性和创造性，培养和提高专业人员的技术水平和管理业务水平。 （3）将完成某项任务所需的各种专业知识集中起来，有利于加速开发新技术和试制新产品。 （4）组织结构具有较好的适应性、稳定性。缺点：由于领导关系上的双重性，往往会发生一些矛盾。 事业部优点：（1）便于组织专业化生产，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。 （2）实行“集中决策、分散经营”有利于企业最高管理部门摆脱日常生产经营管理的事务性工作，集中精力做好有关企业大政方针的决策，又有利于调动略事业部的积极性
5、和主动性，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力。（3）各事业部单独核算，便于各事业部之间展开竞争，促进发展，也有利于培养和训练高级管理人才。缺点：（1）由于各事业部独立经营，单独核算，自成体系，容易造成人员调换困难，彼此工作不协调，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。（2）增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。6、如何合理划分员工的岗位职责？ 答：企业组织结构与功能分析 组织结构中的职能部门 工作的定位及作用 工作的概述和内容工作流程和方法 7、如何进行目标管理（目标管理的过程） 答：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业
6、绩的现代管理方法。亦称“成果管理”俗称责任制，是在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制” ，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理的四个步骤：建立一套完整的目标（体系）明确责任组织实施检查和评价。目标管理的八大过程：从战略制定到战略目标的过程从战略目标到战略计划的过程从战略计划到目标责任的过程从目标责任到目标实施的过程从目标实施到目标督导的过程从目标督导到目标实现的过程从目标实现到目标评价的过程从目标评价到目标刷新的过程。 8、如何有效地分解目标？ 答：公司整体目标分解成部门目标部门目标分解为个人目标，并量化为经济指标和管理指标。分解目标的条件：科学的
7、战略、文化沟通、企业培训、管理授权。分解目标的原则（SMART）：S：具体的；M：可以量化的； A：执行性强的；R：可实现的； T：有时间期限的。 9、如何进行科学决策（依据、原则）？ 答：决策的依据：事实依据价值依据环境、条件依据。决策的原则：情况明了的原则系统思考的原则科学可行的原则民主集中制的原则。 10、如何进行合面质量管理（特点、要求）？ 答：全面质量管理（TQM）是指一个组织的质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。 要求：提高产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工士气和增强质量意识，必进产品售后服务，提高市场的
8、接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故。 11、团队绩效管理循环过程 答：团队绩效管理循环由绩效契约签订，环境资源分析，绩效评估，结果应用四个环节组成，其中绩效评估是绩效管理的核心环节。 12、PDCA 、 5W2H、5S 的含义？ 答：PDCA 是合面质量管理的一套科学的办事程序，也称戴明循环，P（计划）D（执行）C（检查）A（处理） 。5W2H ：是怎样分析我们面对的问题又叫七何分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。Why 为什么？为什么要这么做？What 是什么？目的是什么？Where何处？在哪里做？从哪里入手？When 何时？什么时间完成？ Who谁
9、？由谁来承担？谁来完成？谁负责？How 怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ How much 多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养。 13、鱼骨图应用？ 答：鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生发明出来，是一种能透过现象看本质，发现问题“根本原因”的方法。查找要解决的问题把问题写在鱼骨的头上召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题把相同的问题分组在鱼骨上标出根据不同问题征求大家意见，总结出正确原因拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连问五个问题）当深入到第五个层次后，认为无法继
10、续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少 20 个解决方法。14、如何区分效率、效果、效益？ 答：效率、效果和效益都是企业追求的目标，三者既有联系又有区别，效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产生，通常指正确的做事，不浪费资源。效果是一项活动的成效与结果，是人们通过某种行为、力量、方式或因素而产生出的合乎目的性结果，效果通常指做正确的事情。效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。 二、团队管理与领导技能 1、如何合理配备部门内部人员（配备的原则） 答：一个上级原则：杜绝多头指挥，防止混乱，推诿扯皮；责权一致原则；有利于生产指挥、科学管理、生产组织、提高生产效率；精简、高效、减少后
11、勤服务和辅助人员。 2、如何培育部门内部人员？（培育的方法） 答：岗位专业知识培训；相关专业技能知识培训；素质培训（观念、态度、方法等） ；培训、评估、考核。 3、领导与管理的区别与联系 答：领导是一个影响的过程，它是一种影响个体和群体去实现目标的能力。管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转、有四大职能：计划、组织、指导、控制。 本质区别：管理：要他做，通过强制手段。领导：他要做，通过影响别人。 管理者领导者 注重做事 强调做人 依靠控制 培养信任 运用制度 依靠价值观和理念 要求服从标准 鼓励优化流程 着眼于短期 放眼于长期 关注效率 要求效果 问如何与何时 问什么和为什么 4、管理者
12、如何向下授权（授权原则） 答：授权原则：合理授权的原则可控授权的原则逐级授权的原则权责明确的原则适度授权的原则。 授权做法： 择人授权当众授权 授权有根据授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。 5、造成内通不畅的原因有哪些？如何进行有效的沟通？ 答：原因：人们内心存在沟通障碍，如：严重的等级观念、怕惹人非义、自卑心理、性格孤僻等表达有问题，倾听领会的能力不行、解决的方法不当。 如何沟通：平等待人，表达情感出以公证，激励员工双向沟通，控制员工行为以理服人因地制宜。 6、冲突产生的原因？如何有效处理冲突？ 答：原因：任务相互依赖目标不相容。 冲突管理：减少意见相左，协调出共识能力。
13、回避、冷处理强制、支配迁就、忍让折中、妥协合作、协同。 7、如何进行部门间有效的合作？ 答：明确部门职责，从制度管理层面打下基础；用流程而不只是用垂直式行政管理手段去协调解决部门间的相互关系；培养良好的团队合作精神和企业文化，即高度协同。 8、如何扮演好正职（副职）角色？ 答：定好位理解沟通协调。 9、如何提高部门执行力？ 答：领导率先执行、带头执行明确目标快速执行赏罚分明。10、如何调动职工的工作积极性（激励的方法） 答：为下属提供满意的工作岗位保证公平的前提下提高英薪酬水平为员工制订职业生涯规划授予员工恰当的权力给予员工培训的机会并造就人才鼓励竞争不断改善工作环境和安全条件。 11、如何发
14、挥部门内的团队精神？ 答：理解、协调、沟通、合作形成合力、互帮共同成长。 12、管理者如何组织部门内的创新活动？ 答：创新就是新技术、新点子、新想法，是组织生存发展的基本动力， 观念创新 与时俱进、转变创新主体的世界观和价值观 组织学习，改变创新组织中个体和组织整体的思维定势团队管理、培养协作精神。 战略创新 重视战略分析严格战略控制有效执行战略实施。 组织与管理创新 把握组织的本质认识市场的本质学习现代知识建设学习型组织。 资源整合创新 理解资源的内涵充分运用内外两种资源进行创新。 文化创新四个维度：价值观、制度体系、行为规范、实物载体。 三、拟聘岗位专业管理知识 第一志愿： 须具备的专业管
15、理：略 第二志愿：略 四、对公司文化与管理变革的理解 1、企业文化在企业管理与发展中的功能有哪些？ 答：导向功能 企业文化能够显示企业方向；企业文化能够诱导企业方向，把员工个人行为吸引到企业目标上来；企业文化能够坚持，坚定企业文化方向。 激励功能 企业文化给员工提供了一个良好的心理环境，使员工享受到精神的满足和快乐；企业文化给员工提供了一个良好的人际交往环境，使员工获得社交需要和尊重需要的满足，从而会强化其在企业团体中努力工作的动机；企业文化给员工提供了充分发挥自己聪明才智，不断实现自我完善的条件。 凝聚功能 企业文化为企业凝聚提供了坚实的精神基础；企业文化为有效解决企业内部的矛盾和冲突提供了
16、正确的准则；企业文化增强了企业对员工的吸引力和员工对企业的向心力。 融洽功能 企业文化能够把组织内部的各个不同团体从文化上整合为一个共同体；企业文化能够把带有异质文化倾向的个人同化为本企业文化的人。 规范功能（对员工行为所起的规定，约束作用） 守望功能（防守功能） 辐射功能（影响社会大文化的功能） 2、如何发挥中层干部在传扬公司文化中的作用 答：中层干部首先是企业文化的守护者、传播者、引导者、培训者。传播者：要示领导者成为员工的示范者，被认同的对象，模仿的榜样，做到表里如一。指导者：建设企业文化、要求领导者成为团体和员工个人的指导者。 3、管理变革的原因与阻力有哪些？ 答：体制机制不适应管理变革传统习惯和价值观利益冲突未来不确定性能力因素。 4、中层干部如何扮演好在企业管理变革中的角色？ 答：支持者、执行者、协调者、心理师、培训师。
