1、国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 ) 1计 划 末 期 需 要 的 员 工 数 量 =第一章参考答案二、简答题1. 【答案要点】(1) 组织结构需要变革的征兆主要有： 企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增高、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。 组织结构本身弊病的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。 员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。(2) 企业组织机构变革的方式有：改良式变革，爆破式变革，计划式变
2、革。2. 德菲尔法（专家评估法）进行人力资源需求预测的一般步骤：(1)第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。(2) 第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以 25 个为宜），交付专家组讨论评价，然后组织统计整理。(3) 第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。(4) 第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家们提出最后意见及根据。3. 企业战略与组织结构的关系：(1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从于战略。(2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对
3、组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。4. 组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因在于改革对他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能造成了冲击，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。(2) 为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使
4、他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。5. 企业人力资源规划的基本程序是：(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。(2) 根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。(3) 在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。(4) 制订人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，
5、并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。(5) 人力资源规划的评价与修正。三、综合分析题1. 【答案要点】目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量*(十生产率的增长率)2015 年需要的教师数量(人）2. 【答案要点】(1) 原有组织结构的主要问题有：缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人。要求企业领导人必须是经营管理人才，这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、稳
6、定的企业。(2) 组织结构调整后如下图所示：(3) 促进变革顺利实施的措施有：2 国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 ) 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性并具有变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有幵拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。3【答案要点】(1) 明年人员补充规划（见下表）（2）人力资源规划的制定流程：了解本企业的发展战略，收集本企业经营环境的相关信息。1)盘点现有人力资源：核查人力
7、资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。2) 人力资源需求预测：这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内、外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测(定量预测）。3) 人力资源供给预测：人力资源供给预测也称为人员拥有量预测，是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来
8、变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。4) 起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致之处，从而得到纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。5) 执行规划和实施监控。6) 评估人力资源规划。第二章参考答案二、 简答题
9、1. 面试中常见的问题有：(1) 面试目的不明确；(2) 面试标准不具体；(3) 面试缺乏系统性；(4) 面试问题设计不合理；(5) 面试考官的偏见，包括：首因效应、对比效应、晕轮效应、与我相似心理以及录用压力等。2. 基于选拔性素质模型的结构化面试的基本步骤为：(1)构建选拔性素质模型；(2) 设计结构化面试提纲；(3) 制定评分标准及等级评分表；(4) 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度；(5) 结构化面试及评分；(6) 做出用人决策。3. 进行无领导小组讨论的前期准备工作有：(1)编制讨论题目；(2) 设计评分表；(3) 编制计时表;(4) 对考官的培训；(5) 选定场地；(
10、6) 确定讨论小组。三、 综合分析题1.(1)选出最合适的候选人： 将表 21 中每行数据减去行中的最小值，得到如下结果： 计算得分：甲最后得分：分数*权重=*乙最后得分：丙最后得分：丁最后得分：戊最后得分： 通过以上核算，可知戊的得分最高，是最合适的人选。采用群体决策法的优点是： 决策人员来源广，能够从不同的角度对应聘者进行评价，比较全面。 决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。 该方法运用了运筹学的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。(2)评分说明：表 22 中团队管理能力 C 等级的描述可以不完全相同，但是应该在程度上体现出比 B
11、等级低，比 D 等级高。例明年人员补充规划 生产及维修工人 850 850*8%=68 850+850*5%893 893-(850-68)=111文秘和行政职员 56 56*4%2 56+56*10%62 62-(56-2)=8工程技术人员 40 40*3%1 40+40*6%42 42-(40-1)=3中层与基层管理人员 38 38*3%1 38 38-(38-1)=1销售人员 24 24*6%1 24+24*15%28 28-(24-1)=5高层管理人员 10 10*1%0 10 10-(10-0)=0合计 1018 73 1073 128一现有人员数量；一可能离职人员数量；一预测期人员
12、总需求；一必须增补人员数量。国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 ) 3如：“能够了解团队成员的不同特点，组织开展一些团队活动”。表 22 中的等级分数，采用了比例量化的形式。等级分数的排列有顺序，等距，而且存在倍数关系。2.【答案要点】(1)此次招聘失败的主要原因： 人员招聘不是两位经理就能包办代替的，此次招聘决策失误纯属长官意志、个人决断所造成的。 没有对新设置的岗位进行工作分析，撰写工作说明书，明确地规定应聘人员的资格条件和素质要求。 在招聘方法的选择上存在不足，在大众媒体上发布招聘广告，成本过高。 在招聘途径的选择上
13、过于单一，忽视了内部招聘管理人才这一途径的重要性。 在挑选程序的确定上不完整、不规范、不严格，人员挑选许多重要步骤或程序被省略，使挑选工作缺乏客观性、公平性和公正性。改进建议： 应根据企业中长期发展战略规划，制定企业的人力资源规划，重视人员需求与供给预测，强化人员供求计划的管理，以应对企业发展中的人才短缺和补充的问题。 完善各项人力资源管理基础工作，如建立工作岗位分析与评价制度、定编定岗定员定额制度等。 从实际出发，制定公司人员招聘配置的管理制度，从人员的招募、初选、甄选、终选，到录用、评价，规范流程，明确标准，提出要求，使招聘纳人科学化管理轨道。 在企业人力资源部设置专门负责人员招聘工作的岗
14、位，提高招聘人员的专业素质，从根本上保证招聘工作的质量。 采取集体决策的方法，防止个人说了算，提高决策的科学性。(2)企业人员招聘的一般程序是： 根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测，确定人员需求量。 依据岗位工作说明书，确认空缺岗位的任职资格及选拔的标准。据此确定采用哪些人员甄选技术。 拟定招聘计划，提出人员补充的主要来源和具体渠道，上报企业高层批准。 根据费用预算，确定招募的方式，开展招聘广告宣传，做到最大化吸引人才。 审查求职申请表，根据工作说明书提出任职资格条件，进行人员初次筛选。 进行笔试，对考试合格者进行初步面试，根据录用决策要求，提出应聘候选人。 对筛选后的人选，根据
15、岗位要求进行必要的心理素质、专业能力等方面测试。 对预定录用的人员进行背景调查和体检。 由人力资源部会同用人部门负责人对招聘资料进行终审，提出最后录用名单，报请公司领导层批准。 发放录取通知书，签订劳动合同，进行人职前培训。3. 为测评综合分析能力，考官设计结构化面试试题：“请谈谈高新行业人才流失比较高的原因，你用什么对策来解决这个问题？”请设计评分标准，分成高、中、低三个等级描述。高：有个人独到见解，能从问题产生的背景、原因、过程、后果、危害等方面来分析；提出多种可行的针对性措施。中：能看到某个方面的问题和原因，分析不够深人、不够透彻、不够全面；提出的措施单一性强。低：就事论事，观点偏激，没
16、有分析；无可行的解决措施。4. 【答案要点】根据面试评价表答题：(1)素质测评的三要素是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，如题中的“15%”“20%”“25%”。所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母(A、B、C 等）、汉字（甲、乙、丙等）或数字（、2、3 等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接
17、说明标准。(2)从素质测评的量化形式来看，该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。(3) 该表是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题时，即在不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权进行量化，就是当量量化。5.
18、【答案要点】(1)根据工作职责确定办公室主任的胜任素质模型。在此基础上确定测评标准体系，明确测评指标以及相对权重，具体可参见表 1。每个测评指标的评分标准可根据实际情况来确定，这里以“沟通协调与协作能力”为例，采用 5 级评分标准，其评分量表参见表 2。表 2表 1序号 胜任特征 测评指标 权重（) 得分1 执行能力 执行能力 152 沟通协调能力 沟通协调能力 153 督导能力 督导能力 154 应对突发事件能力 应对突发事件能力 155 战略性思维 战略性思维 106 调查研究能力 调查研究能力 107 协作能力 协作能力 108 表达能力 表达能力 59 自我管理能力 自我管理能力 54
19、 国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 )(2) 组建测评小组，小组成员要求有工作经验，有公正之心，原则性强，作风正派，掌握测评技巧，有主见等。(3) 选择测评方法，如无领导小组讨论、结构化面试、公文筐测试等，不同的测评(4) 设计测试题目。(5) 确定测评时间和地点。(6) 培训考官，统一测评标准，掌握一致的宽严程度，克服测评容易发生的心理偏差。(7) 发布招聘信息，运用筛选简历和求职申请表的方法，对应聘者进行初步筛选。(8) 对筛选出来的应聘者进行测评。(9) 测评结果处理，比较、产生测评报告，确定最优人选，做出最终决策
20、。(10) 认真总结，为下次招聘工作提供经验教训。第三章参考答案二、简答题1. 【答案要点】(1) 教学计划的设计原则包括：1) 适应性原则。2) 针对性原则。3) 最优化原则。4) 创新性原则。(2) 教学计划的基本内容主要包括：1) 教学目标，即在员工培训中开展各种教学活动所要达到的标准和要求。2) 课程设置，即根据教学计划的要求，确定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程。3) 教学形式，是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动。4) 教学环节，是指整个培训的教学活动过程中的各相关联的环节。5) 时间的安排。教学计划中的时间安排，一般包括：整个教
21、学活动所需要的时间（总学时、周学时设计），为完成某门课程所需要的时间；课程的讲授、复习、实验、参观、讨论、自习、测验、考查等各环节的时间比例。2. 【答案要点】(1) 企业管理人员一般培训的内容是： 知识补充与更新。 技能开发。 观念转变。 思维技巧。(2) 管理技能开发的基本模式包括： 在职开发。 替补训练。 短期学习。 轮流任职计划。 决策模拟训练。 决策竞赛。 角色扮演。 敏感性训练。跨文化管理训练。3. 如何制定企业培训计划？ 答：培训计划必须从企业战略出发，满足组织及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职工培训的目标，选择培
22、训内容及培训方式。(1) 落实负责人或负责单位。培训计划的制订和实施，关键是落实负责人或负责单位。(2) 确定培训的目标和内容。可以通过组织分析、工作分析、个体分析进行。(3) 选择适当的培训方法。必须根据培训对象的不同，选择适当的培训方法。(4) 选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须经过适当的挑选。(5) 制定培训计划表。制表的目的是明确培训的内容、时间、地点、方式、要求等，使人一目了然，同时也便于安排企业其他工作。4. 为什么在培训过程中的每个阶段都要重视评估问题？ 答：培训评估实质上是企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培
23、训效果的过程。培训效果取决于培训过程中的每一步，培训评估意义的体现就来自于对培训过程的全程评估。因此，在实施培训项目之前、之中和之后都要考虑评估问题，即从培训前、培训中、培训指标名称指标等级 指标等级定义 得分E 级 很难与他人进行沟通和协作 1D 级 能与他人进行简单的沟通、简单的协作 2沟通协 C 级 可以运用一定的方式，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛 3调与协作能力 B 级能够运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团队的合作气氛，具有良好的团队精神4A 级 能够根据客观情况的变化，进行自我心理调试。善于运用各种沟通方式如语言表达等，协调与团队成员的关系，营造团
24、队的合作气氛5方法有不同的适用范围，建议综合使用以上三种方法，具体参见表 3。表 3测评方法 测评的指标无领导小组讨论 沟通协调能力、应对突发事件能力、战略性思维、协作能力、表达能力结构化面试 战略性思维、调查研究能力、自我管理能力公文筐测试 督导能力、应对突发事件能力、战略性思维、调查研究能力国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 ) 5后三个阶段进行评估。首先，在培训前进行评估可以保证：培训需求确认的科学性；培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；培训效果测定的科学性。其次，在培训中进行评估可以保证：培训
25、活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训，同时能发现新的培训需要，从而为下一轮的培训提供重要依据；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。最后，培训效果评估有助于：对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一个项目是否达到原定的目标和要求；受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身；可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收人的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置；可以较客观地评价培训者的工作；可以为管理者决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调整当前的培训活动，也可以总结经验，为完善以后的培训活
26、动做准备。三、综合分析题1.【答案要点】(1)企业选配培训师的基本标准： 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识； 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验； 具有培训授课经验和技巧； 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具； 具有良好的交流与沟通能力； 具有引导学员自我学习的能力； 善于在课堂上发现问题并解决问题； 积累与培训内容相关的案例与资料； 掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题； 拥有培训热情和教学愿望。(2) 面试中应该注意避免的常见问题： 面试目的不明确； 面试标准不具体； 面试缺乏系统性； 面试问题设计不合理； 面试考官的偏见。(3) 无领导小组讨论的优势： 应用范围广，能
27、测试出笔试和其他单一面试不能检测出的能力和素质； 能观察到被试之间的相互影响； 能依据被试的行为特征来对其进行更加全面、合理、客观的评价； 能够涉及被试的多种能力要素和个性特质； 能使被试在相对无意之中暴露自己的优势和不足，因此，它在预测团队的行为时，具有很高的效度； 能使被试有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异； 能节省时间，测评的效率很高； 能对竞争同一岗位的被试的表现进行同时比较（横向对比）。2、【答案要点】(1)该公司主要存在的问题有： 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，一遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映给总经理，使贾总越来越感到力
28、不从心； 公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行； 公司原有管理人员的素质不适应公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难； 导致公司出现“有米无法下锅”的困境，其根本的原因在于公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源做出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时进行分析、预测和调整； 公司缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘劣的目的。(2) 具体的对策有： 对公司的组织结构进行必要的调整。根据业务范围和职能的同
29、类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干个职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能机构，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。 建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间协作关系。 在完善公司总体发展战略规划基础上，制定公司的人力资源规划，对现有人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制订出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。 设计合理的绩效考评体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理
30、的绩效考评与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。 在上述各项工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法，选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中、高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。3、【答案要点】(1)已支总培训费用=(60+25)*60+7000+6*10*60+6000+50*10*60+1200+2000=5100+7000+3600+6000+30000+1200+2000=54900(元）总的培训成本=54900*10%+54900=60390(元）每个受训者的成本=60390+60=1006.5(元）(2) 投资
31、回报率=(1500000+60390)*100%=2484%4、【答案要点】(1) 总的培训成本=培训直接成本+培训间接成本培训直接成本=项目购买费用+教师课时费及补贴+材料费+培训教室和视听设备租赁费+餐费=8000+3500+2000+1200+800=15500(元）培训间接成本=培训管理费+受训者工资和福利=2400+16000=18400(元）总的培训成本=15500+18400=33900(元)每个受训者的成本=33900+40=847.5(元）(2)投资净回报率=项目净利润/项目成本*100%=(120000+6000033900)+33900*100%=431%5、【答案要点】
32、(1)对培训部的工作评价如下：6 国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 )总 体 而 言 .请 您 为 此 培 训 打 分 （ 总 体 满 意 度 为 100 分 ） 分 。除 了 本 次 培 训 之 外 .您 还 期 望 在 哪 几 个 领 域 得 到 培 训 ？恳 请 您 对 此 次 培 训 提 出 意 见 或 建 议 :课 程 名 称日 期讲 师您 是 否 在 课 前 对 于 本 课 的 内 容 有 清 楚 的 了 解 ? 是 否 H活 动 期 间 您 有 哪 些 感 悟 ？本 课 程 对 您 的 工 作 有 帮 助
33、的 部 分 为 何 处 ？分 项 评 估课 程 内 容 请 提 出 改 善 意 见部 门 ：第一，在培训前没有很好地做培训需求分析。第二，培训方法的选择与培训目标应当一致，应根据公司培训的需要和可能、培训的内容以及培训对象等方面，合理地选择培训方法。该案例中，培训大多数采用了讲授法，这种方法比较适合知识类培训，对员工的行为影响不很直接，对提高员工工作行为能力的帮助不大。第三，请外部理论老师讲课，容易导致理论与实际的脱节。(2) 角色扮演法、行为模仿法以及拓展训练比较适用于这次培训。因为这些方法比较适用于对员工的行为调整和改变员工行为。例如，角色扮演法模拟事务处理，可以提高员工处理各种问题的能力
34、；拓展训练能帮助受训者提高应付困难的能力，培养团队精神。(3) 应该内外搭配，扬长避短。6、【答案要点】(1)RB 公司的培训不合理之处在于： 没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不明确，也不了解员工对培训项目的认知情况； 培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员“心不在焉”，影响培训效果； 没有对培训进行过程的监控，不能及时发现问题，解决问题； 对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果进行评估； 没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的态度问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。(2)作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：
35、首先进行培训需求分析，了解员工对质量监管培训的认识，了解员工的要求； 对培训做总体的规划，包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训讲师的安排，甚至对讲师的培训等； 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题，解决问题； 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果； 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。7、【答案要点】(1)这次培训无效的原因是没有抓好培训需求分析这个环节。(2)启示如下:第一，当组织绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深人了解其真正的原因；第二，当寻找真正的培训需求时，应从多个渠道收集信息；
36、第三，收集相关培训需求信息时，也应使用多种方法，并进行科学的分析；第四，通过对现在和未来的分析找出差距，来确认真正的需求，才能依据需求的分析设计出相应的课程，达到相应的效果，进而协助企业达到预期的目标。8.【答案要点】培训调查表姓名：第第四章参考答案二、简答题1. 绩效考评指标体系的设计原则有：(1) 针对性原则；(2) 关键性原则；(3) 科学性原则；(4) 明确性原则；(5) 完整性原则；(6) 合理性原则；(7) 独立性原则;(8) 可测性原则。2. 绩效考评指标体系的设计方法有：(1) 要素图示法；(2) 问卷调查法；(3) 个案研究法；(4)面谈法；(5) 经验总结法；(6) 头触风
37、暴法。3. 绩效辅导的作用和方式(1) 绩效辅导的作用有： 与员工建立一对一的密切联系，帮助员工进一步明确目标任务，并提供帮助支持； 营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围；1.课程结构 好 较好 一般 差2.气氛营造 好 较好 一般 差3.练习活动 好 较好 一般 差讲师表现1.专业能力 好 较好 一般 差2.讲授技巧 好 较好 一般 差学员参与度1.本人参与度 好 较好 一般 差2.其他学员参与度 好 较好 一般 差国 家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 ) 7 为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。(2)
38、 绩效辅导的方式有： 指示型辅导； 方向型辅导； 鼓励型辅导。4. 提取关键绩效指标的程序和步骤为：(1) 利用客户关系图分析工作产出；(2) 提取和设定绩效考评的指标；(3) 根据提取的关键指标设定考评标准；(4) 审核关键绩效指标和标准；(5) 修改和完善关键绩效指标和标准。5. 绩效考评方法可以分为几类？各类绩效考评方法分别采用那些效标？ 答：员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合
39、型。(1)品质主导型的绩效考评方法，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质，如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。(2) 行为主导型的绩效考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。(3) 结果主导型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干
40、出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。(4) 综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法。主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。三、综合分析题1.360 度考评方法的优势和不足：(1)360 度考评法的优势有： 360 度考评法打破了由上级考评下属的传统考评制度，具有全方位、多角度等方面的优点，可以避免传统考评中考评者极容易发生的各种偏误。 一个员工想要影响多个人是困难的，360 度考评法可反映出不同考评者对于同一被考评者不
41、同的看法，能使管理层获得更准确的信息。 360 度考评法有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。 360 度考评法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征，可以避免被考评者急功近利的行为（如：仅关注与薪酬密切相关的业绩指标）。 360 度考评法较为全面地反馈信息，有助于被考评者多方面能力的提升，有利于促进员工个人的全面发展。 360 度考评法采用匿名评价方式，能消除考评者的顾虑，使其客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。 360 度考评法是员工参与管理的重要方式之一，在一定程度上提高了员工对企业的忠诚度、工作满意度，乃至工作的自主性和积极性。 360 度
42、考评法充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。 360 度考评法加强了管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。(2)360 度考评法的不足有： 360 度考评法成本较高。 360 度考评法侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。 360 度考评法培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考评制度的培训，因为所有的员工既是考评者又是被考评者。 从考评者的角度看，由于自己对被考评者的工作内容等方面信息掌握得不够深人、全面，很容易产生考评的“盲区”，因而影响了考评结果的准确性和正确性。 360 度考评法的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信
43、息并非总是一致的。 360 度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，利用考评机会“公报私仇”。 在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性。2.【答案要点】(1)该公司的“末位淘汰制”主要存在以下问题： 没有对不同的部门进行区别对待，搞“一刀切”，种子项目部就是一个典型事例。 没有建立一套非常科学而合理的绩效考评体系，而是由部门负责人进行考核，人为因素影响过大。 没有建立与之配套的相关制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等。 没有根据企业不同发展阶段的变化及时进行激励机制的调整。(2)可以考虑从以下几个
44、方面加以改进： 在健全完善各项基础工作的基础上（如：工作岗位分析评价，定编定岗定员定额等工作），建立一套先进合理的考核评价体系，而且还要尽可能使它们相互配套，尽可能地科学和量化。 采用多种管理模式，如 KPI 法、360 度考评法，鼓励企业员工积极参与，进行全员性的民主考评，尽量减少绩效考评中各种人为因素的干扰。 建立完善的企业职工内部待岗制度，强化员工培训，提高后进员工的岗位技能水平。(3)对“末位淘汰制”的评析是： “末位淘汰制”在企业建立之初，人员过剩、人浮于事的情况下不失为一种行之有效的激励机制。而在企业人员结构合理，经营持续稳定时，并不是一种有效的激励机制。 “末位淘汰制”的前提是客
45、观公正的绩效评估。如果没有客观公正的绩效评估，其激励和鞭策员工的功能将丧失。 “末位淘汰制”在组织中实施的前提是假设企业员工的素质和表现符合统计学中所谓的正态分布，即大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。因此，它的应用范围具有一定的局限性。 “末位淘汰制”的持续运用和不当使用，有可能使员工产生不公平感和危机感，使全体员工，特别是那些表现突出的员工身心疲惫，从而产生抵触情绪，影响绩效水平的提高。 没有包治百病的“灵丹妙药”，任何一种管理模式和方法，都有其适用范围和应用条件。随着事业的发展，企业应当在不同阶段，选择不同的管理方法。3.【答案要点】(1)PBC 的四级评等标准：8 国
46、家 职 业 资 格 考 试 指 南 （ 第 二 版 ） 企 业 人 力 资 源 管 理 师 （ 二 级 )(2)PBC 考评法的优点和不足：1)主要优点： 简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励； 员工自始至终参与绩效计划的制订过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性； 使各级员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内，所应当达到的目标、工作要求，以及努力的方向； 突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化； 根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效反馈，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性； 新的绩效管理模式更有
47、利于促进各级员工的成长和发展。2) 主要不足： PBC 考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较； 容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数员工都能得到 2 等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得 2 等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的 2 等，也造成分配上的不公平； 从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找 6 位同事，进行所谓的“360 度反馈”具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和效度
48、。第五章参考答案二、简答题1.(1) 企业年金是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。(2) 企业年金制度的设计程序是： 确定补充养老金的来源。 确定每个员工和企业的缴费比例。 确定养老金支付的额度。 确定养老金的支付形式。 确定实行补充养老保险的时间。 确定养老金基金管理办法。2. 对薪酬调查的数据进行分析可采用以下方法：(1)数据排列法；(2) 频率分析法；(3) 趋中趋势分析；(4) 离散分析；(5) 回归分析法(6) 图表分析法。3. 薪酬调查的作用如下：(1)为企业调整员工的薪酬水平提供依据。(2)为企业调整员工的薪酬制度奠定依据。(3)有助于掌握
49、薪酬管理的新变化和新趋势。(4) 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。4. 工作岗位横向分类的原则如下：(1)岗位分类的层次宜少不宜多。(2) 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以其具体的职能来划分。(3) 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，在分类的粗细方面，应以实用为第一原则。5. 管理性岗位纵向分级的方法如下：大多数企业单位设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：(1) 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。1) 对管理岗位进行科学的横向分类。在将管理人员岗位划分为若干中或小类的过程中，应充分体现分类管理的原
