1、管理：是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 人际技能：是指管理者处理人事关系的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。概念技能 ：指纵观全局、洞察企业与环境要素见相互影响和作用的能力。管理学：管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。 管理者：组织中行使管理职能，通过协调他人的活动以实现组织目标的人。组织环境：就是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合。组织文化：是一个组织的价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。管理道德：是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和，是特殊的职业道德规范，是
2、对管理者提出的道德要求。社会责任：组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的职责和义务。决策：组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。计划：就是明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择、筹谋的活动。 政策：组织对成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。规划：为了实施既定方针而制定的综合性计划。愿景：是对组织未来发展方向和目标的构想和摄像，是对未来的展望和憧憬，回答了“追求什么”的问题。使命：是组织存在的理由和价值，即回答为谁创造价值，创造什么价值
3、的问题，它有三个特点：长期性、指导性、激励性。目标管理：是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。战略计划：组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。组织：是人们为了实现共同目标而组成的有机整体。组织设计：根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。 管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数。职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权利。组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。集权与分权：集权与分权是相对的，没有
4、绝对的集权也没有绝对的分权。集权即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。授权：指上层管理者将适当的权利授予下属，让下属在指定的职责范围内作出决定和支配资源。人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等。甄选：综合利用心理学、管理学等学科的理论、技术和方法，对应聘者的任职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程。绩效考核：组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及其业绩的一种正式的制度。 培训：是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的，有针对性的学习活动。组织变革：是
5、组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。领导:是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心的为实现组织或群体的目标而努力。 领导者：组织中发挥领导作用的人，对于正式组织来说，是指具有一名以上下属的各级主管。 领导艺术：在领导过程中表现出一种非模式化、富有创造性的才能和技巧。激励：激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。需要：使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴望。动机：是驱使人们产生某种行为的内在力量。沟通：是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程。沟通网络：是指一群人建立和保持联系，以
6、便相互沟通的一种形式。控制：按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现，还包括必要时修改计划标准，以使计划更适合于实际情况。 经济批量：是企业在保证满足均衡生产需要的条件下，通过费用计算和确定最低合理生产批量的数学方法。预算：用数字编制的未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。1.管理的特征：管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；管理的核心是以人为本；管理既具有科学性又具有艺术性。 2.管理者的角色：亨利明茨伯格 决策制定方面企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。信息传递方面 监听者传播者发言人。人际关系方面挂名首脑领
7、导者联络人。 3.管理的产生： 管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；管理是人类活动的产物。 4.管理的必要性：从整个社会的发展来看，管理是社会进步不可忽视的物质力量；管理是任何组织生存发展的必要条件；管理活动具有普遍性。 5.有效的管理者与成功的管理者：弗雷德卢森斯：传统管理；沟通；人力资源管理；网络联系。他把工作数量多、质量好及下级对其满意程度高的管理者称为“有效的管理者” ；把组织中晋升速度快的管理者称为“成功的管理者” 。 分析结论：对于“成功的管理者”而言，网络联系大；人力资源管理活动小； 对于“有效的管理者”而言，沟通大；网络联系小。 6.管理学的特点：综合性、不精确性、
8、实践性、历史性、发展性。 第二章 1.亚当斯密的管理思想： 提出“分工协作原理”和“生产合理化” ；提出“经济人”的观点。 2.古典管理理论的特点： 以提高生产率为主要目标；以科学求实的态度进行调查研究；强调以个人为研究对象；强调规章制度的作用。 3.科学管理理论的基本观点：1、工作定额原理，2、标准化原理，3 、科学地挑选工人并使之成为“第一流的工人” ，4、实行差别计件工资制，5 、管理工作专业化原理，6、管理控制的例外原理 4.法约尔(经营管理之父）的一般管理理论的要点：1、经营与管理的区别：管理仅仅是经营的一项活动。2、管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制 3、法约尔管理过程理论
9、中管理的十四原则 1.分工 2.职权与职责 3.纪律 4.统一指挥 5.统一领导 6.个人利益服从整体利益 7.个人报酬 8.集中化 9.等级链 10.秩序 11.公正 12.任用期稳定 13.首创精神 14.集体精神 5.韦伯（行政组织理论之父）理想行政组织体系( 三种权力类型)：1.理性 合法的权力（推崇） 2.传统的权力（最差） 3.超凡的权力（理想的、不稳固） 6.霍桑实验的结论：1 社会和心理因素对劳动生产率有极大的影响。2 生产率的高低主要取决于工人的态度，即所谓的“士气” 。3 企业中存在“非正式组织” ，非正式组织左右成员行为。4 新型的领导能力通过对员工满意度的提高来激励职工
10、的士气，从而达到提高生产率的目的。9.动机激励的理论（行为科学理论最基本的理论核心） ，马斯洛、赫茨伯格（双因素论）、麦克里兰（成就需要论） 、斯金纳（强化理论） 、弗鲁姆（期望理论）10.各管理理论学派的主要特点：管理过程学派、社会系统学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、社会技术系统学派。 系统管理学派：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克，三人在 1963 年合著的系统理论与管理以及后两者合著的组织与管理一种系统学说是该学派的代表作。主要观点：企业是一个人造的开放系统；企业内部包括各子系统；从系统的观点考察企业管理的具体职能，认识企业系统在更大系统中的地位和作用，以使管理的
11、各个职能围绕企业系统的总目标而发挥作用。经理角色学派：亨利明茨伯格经理工作的性质 。第三章 组织环境与组织文化 1.组织环境的分类：外部环境 包括一般环境（政治、经济、社会和技术四项）和具体环境。 内部环境包括组织资源、企业文化等 2.组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确定性、层次性。 3.组织文化由三个层次构成：理念层、制度与行为层、象征层。4.组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继承融合性、发展性 5.组织文化的基本内容 1、共同价值观，2、企业使命，3 、企业精神，4、企业道德，5、团体意识，6 、企业制度，7 、行为规范，8、企业形象。6.组织与环境的关系：环境对组织的
12、影响：环境是组织赖以生存的土壤、外部环境影响着组织内部的各种管理工作、环境制约组织的管理过程和管理效率；组织对环境的影响：适应环境改变自己、影响环境、选择新环境。 7.一般环境分析：（PEST）主要通过政治、经济、社会、技术。 8.具体环境分析 ：采用迈克尔波特的“五力模型”即现有竞争者、潜在竞争者、替代品生产者、买方、卖方。9.SWOT 分析法：是在外部环境和内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁、内部的优势与劣势结合在一起的一种分析方法。10.SWOT 分析基本步骤 ： 分析内部优劣势；分析外部机会与威胁；将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展战略。 SW
13、OT 分析有四种不同类型的组合：优势机会（SO）( 组合理想的战略模式)、弱点机会（WO）组合、优势威胁（ST）组合和弱点威胁（WT）组合。 11.组织文化的功能：导向、凝聚、激励、调适、辐射 12.组织文化塑造的途径：1 确立合适的价值观标准，2 选择与组织价值观相融合的应聘者，3 强化员工的认同感，4 建立符合组织文化要求的奖励系统，5 不断丰富和完善组织文化。 13.社会责任观的具体体现：对雇员的责任，维护员工的合法权益，建立和谐稳定的劳动关系等；对顾客的责任，提供安全的产品、提供正确的产品信息等；对竞争对手的责任，不要假冒其他企业的商标，生产假冒伪劣产品等。对环境的责任，维护环境质量、
14、使用清洁能源、共同应对气候变化和保护生物多样性等；对社会的责任，救助灾害、救济贫困、扶助残疾人，赞助教育、科学、文化、卫生、体育、环保等。 第四章 管理道德与社会责任 1.管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性和社会教化性 2.社会责任观： 古典观：企业只对股东负责（弗里德曼） 社会经济观。3.影响管理者道德的影响因素：道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度。 4.培养管理者道德的途径： 挑选高素质的管理者；做好管理道德的教育工作；提炼规范管理道德准则；管理道德行为列入岗位考核内容；提供正式的保护机制。5.企业承担社会责任需要做：企业要充分发挥人力资源的
15、作用，建立员工与管理层的沟通渠道，尊重员工的话语权，为员工创造自由的工作环境；参加公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体；生产中考虑到社会责任。 6.社会责任的具体体现：对雇员的责任、顾客、竞争对手、环境、社会发展 第五章 决策 1.决策的类型： 1、按性质：战略、战术和业务。2、按活动表现的形式：程序化和非程序化 3、按方法：确定型、风险型和不确定型。4、按主体：群体和个人。 2.决策的原则：信息原则、预测、可行性、系统、对比择优、反馈。 3.决策的标准： 1、泰勒“最优标准” ，2 西蒙“满意标准” ，3 、哈罗德孔茨“合理性标准” 4.决策的地位和作用：决策是管理的核心内容，决策贯穿于
16、管理活动的全过程。 5.决策的影响因素：环境因素（制约、推动） 、组织文化、决策者的个人因素（决定作用） 、时间因素、过去的决策。 6.决策的程序： 识别机会或诊断问题 决策的始点；确定目标决策的前提；拟定可行方案决策的基础；方案选优决策的关键；典型试验决策的试点；普遍实施决策的落实；跟踪控制决策的检查。 第六章 计划 1.计划的基本特点：目的性、首位性、普遍性、适应性、经济性。 2.计划的分类：按计划的 形式 分：宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算。按期限：长期、中期、短期。按性质：战略计划和战术计划。 3.滚动计划法：是一种动态编制计划的方法。特点是“分段编制、近细远粗” ，优
17、点：把计划期内各阶段以及下一时期的预先安排有机的衔接起来，而且定期调整和补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际。 较好地解决了各阶段的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好的发挥其指导生产的实际作用。 5.甘特图及其特点：亨利 甘特 特点：简单、醒目和便与编制。6.目标管理的特点：1 、员工参与管理，2、以自我管理为中心，3 、强调自我评价，4、重视成果。 7.计划的作用： 1、有利于明确工作目标，提高工作效率。2、有利于增强管理的预见性，规避风险，3、有利于减少浪费，取得最佳经济效益，4 、有利于控制工作的开展。8.战略计划的重要性：战略计划是协调组织内部各
18、种活动的总体指导思想；能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题，不仅要考虑顺境下，尤其要考虑逆境下应该采取什么行动；可以减轻甚至消除出乎意料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在此情况下可能出现大的波动。 9.战略计划和长期计划的区别：战是一种可以改变组织性质的重点计划，如企业推出新产品、开拓新市场、开辟新资源等，但它不包括所有细节；而长则是全面性的计划，包罗组织的各主要工作；战的制定通常是由少数高层领导人参与；而长期计划却是由各层管理人员参与；战略计划着眼是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁来确定组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果；而长期计划的着眼点是组织本身
19、，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合。1.企业的基本战略：1 、总成本领先战略 2、差别化战略 3、集中战略2.目标管理的理论基础：人本主义与效率主义二者的结合。 3. 计划制定的程序：评估机会（市场需求变化的趋势、竞争对手的动向、组织的长处、短处） 、确定目标（组织要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现） 、确定前提条件（环境） 、拟定各种备选方案、评价各种备选方案、选择方案、拟定辅助计划（投资计划、生产计划、采购计划、 ） 、编制预算（项目预算、销售预算、采购预算、工资预算） 。 4.计划工作原理：限定因素原理（木桶） 、许诺原理、灵活性原理、改变航道原理 第七章 组织
20、 1.组织特征：具有明确的目标、拥有资源、具有的一定的权责结构。 2.组织的分类： 性质：政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织，特性：机械式与有机式。 3.组织的作用： 1、工作任务清晰化，2、资源分配统筹化，3 、工作内容专业化，4、工作衔接无缝化。4.组织的目标： 1、实现组织的效率与效益，2、积聚组织成员的士气，3 、使组织持续发展。 5.职权的分类：直线职权、参谋职权、职能职权。 6.管理幅度的影响因素：管理人员的素质及领导风格、下属的素质、管理工作的复杂程度、沟通和联络技术、授权的程度、管理的规范性、空间的距离的远近、外部环境。7.组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规
21、模、发展阶段。8.组织设计的原则：目标统一原则、专业化分工原则、统一指挥原则、精简高效原则、责权对等的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则、稳定性与适应性相结合原则。9.组织设计的部门划分：按 职能划分部门（优 a 可以有效地利用资源以达到规模经济b 符合专业化原则 c 有利于员工职业生涯发展；缺 a 协调困难 b 各部门容易产生“隧道视野”c 适应性差 d 不利于培养综合管理者） 、按产品划分部门（优 a 有利于深入研究各业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业务的改进，更好地满足顾客需求 b 有利于部门内协调 c 便于对绩效的测评 d 有利于综合管理者的培养；缺： a 可能
22、造成机构重叠 b 部门的本位主义 c 需要更多具有全面能力的人。 ）按地区划分部门、按顾客划分部门、按照流程划分部门（根据组织活动在时间上的先后次序进行的部门划分，如采购部、生产部、销售部等，按照流程划分部门符合专业化原则，能够利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的关系清晰，责任明确。但是按照流程化分不适合培养全面的综合管理人才，一个部门发生问题将直接影响到整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协调和高层的严格控制。 ） 10.影响集权与分权的因素：决策的代价、政策一致性的愿望、组织的规模和经营特点、管理人员的性格素质、控制技术、组织的历史和文化、组织变革的速度、环境的变化。11
23、.授权的必要性（：管理宽度的原因；经济效率；知识限制因；培养管理人员的。12.授权的要求：明确职责、根据预期成果授权、授权对象合适、有顺畅的沟通渠道、有适当的控制。 13.不同类型组织结构（直线、直线职能、事业部、矩阵制、委员会制和团队结构）14.直线制 ：高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能权构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。15.直线职能制：优 a 分工细致，任务明确 b 有较高的效率 c 稳定性高 d 保证集中统一的指挥 e 可发挥各类专家的专业管理作用；缺 a 各部门缺乏全局性 b 不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才 c 分工较细手续繁杂，
24、反应慢，不易于迅速适应新情况。16.事业部制 （斯隆模型、联邦分权制）优：专业化管理和集中统一领导的有机结合 b高层领导集中精力考虑战略决策 c 每个事业部具有独立的利益，有利于调动积极性 d有利于培养综。缺：a 集权与分权敏感，只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间协作与公司的整体利益 b 机构相对重叠，管理人员过多 c 对事业部经理的素质要求较高d 总公司对各事业部协调任务较重。第 8 章 人员配备 1.人员配备的特点：以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。 以人为中心的管理。 是管理中最复杂的环节。2.人员配备的过程：人力资源计划； 工作分析与职位设计；招聘与甄选；培训与
25、发展；绩效考核；奖惩、调职。 3.人员配备的原则：因事择人，因才适用，动态平衡。 4.管理人员招聘的标准： 与组织文化相适应；德才兼备；决策的能力；沟通与合作技能；创新精神。 5.外部招聘：优 1、来源广泛，选择余地大，易于招到一流人才，2、带来新思想。3 、可平息或缓解内部竞争者之间的矛盾。4、人才现成，节省培训费用。缺 1、进入角色慢，缺乏人事基础。2、对求职者无法深入了解。3、影响内部员工的工作积极性。4、外聘人员缺乏对企业的忠诚。 6.内部提升：优 1、了解全面，准确性高。2、可鼓舞士气，激励员工。3 、有利于迅速开展工作。4、使组织培训投资得到回报。5、招聘费用低。缺 1、来源局限，
26、水平有限。2、近亲繁殖。3 、内部竞争，引起同事不满。 7.培训的目标： 掌握新的知识和技能； 发展各方面的能力；形成统一的价值观；增强员工之间的信息交流。 8.培训的方式：岗前培训、在职培训和脱产培训。 9.招聘的程序： 招聘计划阶段； 寻求候选人；候选人甄选；选定录用；检查评估。 10.甄选的方法：申请表分析；资格审查；测试、面试及情景模拟。 11.绩效考核的意义：1 为决策提供了重要的参考依据。2 为组织发展提供了重要的支持。3 为确定员工的工作报酬提供依据。4 为人事调整提供了依据。5 为培训提供了依据。 12.绩效考核的程序：1、确定绩效考核目标并确定考评内容。2 、确定考评责任者。
27、3、评价业绩。4 、考评结果的反馈和备案。 第九章 组织变革1.组织变革的方式:渐进式和激进式。2.组织变革的内容：人员变革、结构变革、技术变革、组织文化变革。3.组织变革的动因：外部动因： 1、宏观社会经济环境的变化。2、科技进步的影响。3、环境资源的影响。4 、竞争观念的改变。5 、全球化。内部动因：1 、战略的调整。2、设备引进与技术的变化。3、员工受教育程度的提高。4、组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。 4.组织变革的目标：使（组织、管理者、员工）更具有环境适应性 5.组织变革的领域或内容：结构、技术、人员，组织文化 6.组织变革的过程（库尔特卢因）：解冻 变革再冻结 7.
28、消除变革阻力的方法：1 、开诚布公的与员工沟通。2、让员工参与到变革中。3 、利用成功的变革模式。4、减少不确定性。5、谈判。 8.组织变革的新举措组织扁平化 组织运行柔性化：以减少组织变革所造成的震荡和冲击。组织协调团队化 大企业内部的“小企业化经营” 。第十章 领导 1.领导者影响力的来源：一是来源于 组织赋予的权利，称为职位权力或正式权力( 法定权、奖赏权、强制权)；二是源自于 领导个人，即个人权力或称非正式权力 (专长权、个人影响权)。2.领导活动的基本要素：领导者；被领导者；目标。 3.领导活动的基本特征：领导的核心 权利；责任；服务。 4.领导的作用：协调、指挥、激励 5.领导与管
29、理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。而领导也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 从功能上来说，管理强调的是计划、组织、控制和解决问题；领导强调的是提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，所以领导通常关注意义和价值，关注所要表达的目标是否正确，是否值得； 从作用结果上讲，管理比较注意细节、手段、技术、过程的运用，追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性；而领导关注人，尊严、价值、潜能、激励和发展。领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术，追求的是创新、变革、突破，与变革和创新紧密相连。 6.人性假设理论：经济人假设（亚当斯密、泰勒
30、） 、社会人假设（梅奥霍桑试验） 、自我实现人假设（马斯洛） 、复杂人假设。 7.领导生命周期理论：（卡曼）该理论指出了有效的领导形态和被领导者的成熟度有关，当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者的成熟度一般时应采用高关系、高工作或低工作；当被领导者成熟度低于平均水平应采用低关系、高工作。 高工作、低关系（命令型）高工作、高关系（说服型）低工作、高关系（参与型）低工作、低关系（授权型） 。8.领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合性9.授权的艺术：（ 1）因事择人，视能授权（2）权则同授，交代明确（3 ）逐级授权，不授权力之外之权（4）授权有度（5）授权形式要合
31、理（6）授权后要放手（7 ）要掌握有效的控制方法。第十一章 激励1.激励的目的：提高员工的工作积极性。 2.激励的作用：把有才能的、组织需要的人吸引过来；使已经在职的职工最充分的发挥其技术和才能，保证工作的有效性和效率；进一步激发职工的创造性和革新精神，大大提高工作绩效。 3.内容型激励理论：需求层次理论、双因素理论：（赫茨伯格 保健、激励） 、成就需要理论：（大卫麦克里兰 成就需要、权力需要、社交需要） 4.过程型激励理论：期望理论、公平理论（主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响）5.平行改造理论：强化理论、归因理论 6. 激励的原则：组织目标与个人目标相结合；物质激励与精神激励相结合
32、；正激励与负激励；差异化与多样化相结合；公平与公正。 7.激励的方法：、荣誉、目标、任务、危机、信息、组织、制度、环境、培训第十二章 沟通 1.沟通的要素：信源、信息内容、信宿、信道。 2.沟通的特点： 1 心理因素对沟通的影响很大，2 既是信息传递过程，又是情感交流过程，3 以语言为载体，4 在人际沟通中会出现沟通障碍。3.沟通的作用： 1 保证决策科学的基本前提，2 改善人际关系的基本手段，3 改变员工行为的重要方法，4 适应外部环境的重要途径。 4.沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则。 5.人际沟通 1.语言沟通 （1）口头沟通的优点：用途广泛，比较灵活，信息量大，速度快，信息会在
33、最短的时间里被传送，并在最短的时间里得到对方的回复。 缺点：信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响比较大，有时反馈和核实都比较困难。 （2）书面沟通 优点：比较规范、信息传递转准确度高、传递范围广、有据可查、便于长期保存等。缺点是耗费了更多的时间，缺乏及时反馈。 （3）电子媒介沟通 优点是：将大量信息以较低成本快速的进行远距离传送；缺点：手段受技术因素影响大，很多交流需要技术成本来支撑，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。 6.双向沟通和单项沟通： 单项沟通：没有信息反馈的沟通，比较适用于：问题较简单，但时间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息，在这
34、种情况下，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事。 双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者互相之间进行信息交流的沟通。它比较适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通，并且能够有建设性地处理负反馈。 7.沟通的障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。 8.沟通障碍的克服：1 、沟通要有认真的准备和明确的目的性；2、沟通的内容要确切；3、沟通要有诚意；4 、沟通方式要适合；沟通渠道要拓宽。 第十三章 控制 1
35、.预算的种类：内容（运营、投资、财务）财务（收入、支出、现金）预算编制（零基预算、增量） 。 2.控制的必要性：1 、环境的变化；2、管理权力的分散；3 、工作能力的差异 3.控制与其他管理职能的关系：计划和控制是一个问题的两个方面；要进行有效的控制，必须要有组织的保证；领导影响着控制工作的质量。 4.控制的目的： 1、控制的基本目的是要“维持现状” ；2、控制要“打破现状” ，控制工作的最佳目的是防止问题的发生。 5.控制的过程：确立标准 衡量绩效纠正偏差 6.控制的内容：人员、时间、成本、质量、库存、审计（财务审计和管理审计，外部审计和内部审计） 7.有效控制的原则：及时性原则、适度性原则、重点原则、经济性原则、客观性原则、弹性原则。
