1、1產品規劃與行銷貝斯育成集團劉助博士 企業獲利的推動力來自四個方面，第一是產品或勞務所產生的毛利，第二是由企業整體的操作所產生的稅前盈利，企業透過整體的運作將產品或勞務送到客戶手上而取得的利潤，第三是財務部門對企業資金的規劃運作所取得的利潤，第四是企業執行長的統籌資源分配與執行能力。產品與勞務所產生的利潤是由產品來決定的，其在財務報表上所表現的是營業毛利率，一個企業如果毛利率下滑而營業額無法補足的話，這個企業在產品與勞務的規劃就產生了問題，而需要加以補救，對於一個企業在產品的規劃上面應注意價值與客戶之間的關係。第一點：嚴肅、準確界定企業產品所提供的價值，此類價值對客戶是否有用，而企業對此的需求
2、是否關鍵，而且此方案是否唯一的方案，在技術的使用上是否己盡極致，發揮了技術最大的功能，其他競爭者提出的方法是否與企業所提供的方案有差異性，若無差異性，你又如何競爭，有那些優勢可以創造你的競爭條件，而獲取成功。你企業是否很清楚你企業的競爭力，另外以產品的豐富程度來說，你企業是否已具一定的企業規模可以提供完整方案，能夠準確地把產品價值傳遞給客戶。產品的功能是帶給客戶(1)完成商業運作的能力(2)滿足某些需求的能力，由於客戶購買產品，因而帶動企業營利的行為，客戶購買產品，除明顯的顯性產品之外，還有它的隱性價值，因此在界定產品的價值時，應該包含顯性與隱性兩部分，人們可能都去過麥當勞，我在課堂上問學生，
3、喜不喜歡麥當勞的食品時，百分之 99 都覺得不如中餐好吃，那麼為什麼還要去麥當勞吃飯呢？我要學員們回答這個問題，得到的答案是，(1)快速、很快地就能解決中餐的果腹問題，尤其是在趕時間的時候，到麥當勞可以預知快速解決吃的問題，這一類人買的是快速的價值。(2)第二個答案是新鮮，學員們認為麥當勞的食物比較新鮮，而且幾乎是保証的，因此若對新鮮有疑慮時，到麥當勞是準確不錯的。(3)訂餐簡單，到了麥當勞有個好處，就是選擇有限，套餐只有六種，因此容易做決定，不用再東挑西選，而是可以馬上下決定，要吃什麼很容易就決定。(4)第四個答案是歡樂，可以帶小孩子一起歡樂用餐。觀察以上各點，可以看出麥當勞帶賣的東西，除了
4、漢堡包之外，還有快速、新鮮、簡單、歡樂四個無形價值，因此它有特殊性，它的市場就是針對以上四點有需求而要用餐的人，所以說麥當勞界定產品，除了漢堡包之外，它還提供了快速、新鮮、簡單、歡樂等四大隱性價值，因此有別於一般餐廳，具有獨特的特性。第二點：界定你企業的優良客戶，對於一個企業 ，它應該要準確，清楚地描繪出它客戶群的輪廓，把它的最有利、最忠實的客戶輪廓描述出來，譬如說麥當勞提供了漢堡與其他四大隱性價值，針對它所提供的產品，它要吸引什麼客戶，可以準確地描繪他們，什麼人需快速呢？自然是上班族，中午用餐的時2候，一般說來，上班的人可能需要快餐的機會比較多，因此就這一點來說，客戶的輪廓便是需要快速乾淨需
5、求午餐的上班族。 在眾多客戶中界定優良客戶，對於一個企業，並不是每一個客戶都對企業獲利有幫助，所以企業應該制訂篩選客戶的標準，只選擇對企業獲利有幫助的客戶，譬如台積電接單生產晶片，由於有前置作業的關係，對於每一組晶片的生產都要先做一些固定投資，如果訂單太小則對台積電或者客戶都划不來，因此訂單太小的客戶對台積電來講，就是不好的客戶，對於台積電，大訂單的客戶才是有利可圖的客戶，是好客戶。 客戶實際又可分成利潤客戶，決定權客戶與功能使用的客戶，企業的產品應該能滿足這三類客戶，才能發揮最大的優勢與獲利能力，利潤客戶是以謀利為目的的客戶，它不是產品使用者，但它可因購買與轉售該產品而獲取利潤。例如總經銷商
6、決定權客戶是決定使用你企業產品的客戶，它從技術角度、經濟角度來選擇對它有用的客戶，它決定採用什麼供應商，什麼品牌，因此它有生殺大權，最後一類客戶是終端使用者，它的需求由此產品而得到滿足，一個企業的產品規劃應該能滿足。以上三種客戶行為來分類，又可分成情緒買主為與經濟買主，小孩子到了玩具店看什麼喜歡什麼，這種要買的衝動購買慾就是情緒買主，以情緒為主導，不問價錢，而伴隨小孩去玩具店的媽媽則是經濟買主，它必需掏腰包，付錢，它所考慮的是經濟問題，因此媽媽是經濟買主，在公司的 IT 部門負責 IT 功能的主管，通常以技術導向來決定購買產品則屬於技術買主、財務主管或者 CEO 則應屬於經濟買主。 企業做產品
7、規劃應考慮到所有客戶的需求與做採購決定的根據，規劃出最符合需求的產品出來。客戶對你企業產品所要的急迫性越高，產品就越容易賣。因此它的毛利也就越高。第三點：產品對客戶有多重要企業創造出產品，自然 希望能很快，大量的賣出，所以如果產品對客戶的重要性有如空氣一般( 沒有空氣就無法生存) ，則此類產品應該是可以大賣特賣，因此產品對客戶的重要性，可以分成四類，依次是空氣、水、食物、勞力士錶，空氣對人是極端重要的，沒空氣，命也就沒了，SARS 對人類的最大威脅是連接觸空氣都危險，而後水、食物，其急迫性就慢慢下降，到了勞力士錶，它就變成可有可無，有了很好，沒有也可以過日子。 第四點：方法的競爭與競爭的方法由
8、於解決客戶需求可能有多種方式，譬如餐飲快餐就有很多選擇，有麥當勞，有 Wendy，有漢堡王，有普通餐廳，各類不同的方法都能滿足快速用餐的要求，因此麥當勞式的快餐是否最受歡迎，最有價值，則是必需考慮的問題，這就是方法的競爭。在確定了某類方法之後，又有很多同行業的人共同競爭這個市場，這就是同業的競爭，因此必需有方法創造出不同的價值才能在同業中脫穎而出，取得市佔率。企業應能列出同業競爭者之中的優劣點以及市場客戶群對此優劣點的敏感度，把對你企業優點最敏感的客戶群明確的畫出輪廓，則你企業對這個客戶群便是最有競爭力，而因此也能創造最大的利潤。 3第五點：企業自己產品之間的競爭一個企業過去己經累積了很多產品
9、，而前後產品之間也會產生互相排擠的作用，產品之間的競爭應該有一個正確的政策處理，才不致自相殘殺，影響獲利。另一類是企業部門之間產品的競爭、產品與勞務之間的競爭，對於這一些，企業都應該有一個深思熟慮的策略來處理才不致幫倒忙。 第六點：企業產品應注商業品質而不是絶對品質如果企業的產品對客戶來說只需使用 3 年，而你產品設計耐用超過 10 年，則多餘的年限對大部分客戶來說等於是浪費，雖然有少數客戶可能需求 10 年，但這 10 年品質的成本要由百分 90 的客戶來承擔是不合理的也不符合經濟效益，所以產品的品質需求應該是要求商業品質而不是盲目追求絶對品質。 第七點：連續性創新與跳躍性創新一個企業的連續
10、發展都需要依靠創新，創新，一般說來可分為連續性創新與跳躍式創新，連續創新指的是依原來產品加以延伸，發展出更有用的產品，這一類產品比較穩定而且比較可預測，因此是企業發展的主力，而跳躍式創新是指徹底的創新，這一類創新產品，必需附加行銷才會創造經濟價值，因此要推出此類產品所需的努力就比較大而且成敗不可預測，企業應該在策略上有一個比例，以便維持穩定發展。 GE 生產電燈泡，按技術來說，現今科技可以讓燈泡長年益壽，永不燒壞，但若燈泡永不燒壞，則燈泡行業岌岌可危，可能沒幾家能生存，生存的也不能有好日子過，但換個角度來講，製造燈泡實際上是賣照明服務的，我把燈泡賣給用戶等於是賣了多少小時的照明服務，則將燈泡的
11、壽命訂出一個數字便是合理的，譬如說 2,800 小時，用戶買燈泡事實上是買 2,800 小時的照明服務，此一觀念的扭轉。使得製造燈炮的公司有了依據，按業務的需求將燈炮的商業品質壽命訂在 2,800 小時，設計的目標是燈泡在 2,800 小時的使用之後便要燒壞，這樣一個觀念使得燈泡這個行業有了新生命，得以成為有利可圖的產業。產品的規劃應注意的事項很多，首要項目是界定產品的價值，針對的客戶群以及產品提供者之間互相的差異性，要注意的是價值的需求永遠不變，客戶對隱性價值的需求與顯性價值的需求一樣，競爭者之間各有差異，因此針對的客戶群也會有所不同。產品規劃正確對企業獲利的貢獻是提高毛利，同時也保証企業有
12、持續不斷的成長，不會間斷，通常一個企業的營收青黃不接，都是由於研發部門的產品規劃不夠週延引起的。企業每天以不同的形式在成長，成長給企業帶來的是機會，也是挑戰，成長的過程符合營利模式便是機會，違反了營利模式則會給企業帶來災難。企業以產品規劃的角度來制定成長策略，應該有以下幾點可以考慮：第一：將產品行銷的市場依同心圓原理劃出四個同心圓，由內而外，依次訂為 Home market、Friendly market、Neighbor market 以及 Mass market，他們代表4該產品對外行銷的難易度，Home market 代表著溫暖的家，該產品只要有用，Home 的客戶就會買，Home 的人
13、最需要它，因此對該產品而言，Home market 就像家一樣，總是容易理解，並接受的，例如捷運的乘客就是電子車票產品的Home market，因為電子車票對它的價值最大，而且最有用，Friendly market 的客戶對該產品就比較沒那麼熱情，但也非常友善，以電子錢包而言，一般零售店就是 Friendly market 了，依此類推，可以觀察到，市場是可由內圈往外圈延伸的，而這一種延伸是自然的，有機的，因此對於資源的需求最小，而回報也就最高了。第二：由本身產品依功能往外延伸，由自然的方法延伸產品的功能，一個做手機的公司，很可能也做 pager 機，由單一顏色擴充到適合各個不同客戶群的各類顏
14、色，而形成可能又細分為專業型、年輕型、老年型等等，也就是說，將產品依其該核心功能向外擴充，發展與核心產相關的周邊產品，由於產品多了，進入了不同的市場或者說更細的市場，而使企業本身業務能夠擴充！另外一個以產品擴充而提高營業額的例子是 7-11 便利店，它核心產品是日常用品，由於附近客戶天天必需經過 7-11，因此 7-11 可以擴充的同心圓產品就很多，它甚至供應便當、代繳電費、水費、電話費，漸漸取代郵局的功能變成送貨取貨中心；這種同心圓式的擴充是利潤式的擴充。第三：由有形到無形的擴充水電修理工，本來是替家家戶戶修理水電，販賣零件，水電修理工要擴充業務也可由同心圓方式來擴充，他可以提供固定式的水電
15、維修，提供檢查另外有可能的問題水電，預做準備，提早修復，他可以專業作風，讓客戶放心他的出入，他也可以協助用戶負責家居家電的總維修，他也可以代買零件，代叫其他工人來維修，換句話說，他可以當家庭水電總雜工，負責家居水電家俱的維修，這樣的擴充就是將產品以無形的方式向外擴充。第四：地域的擴充：將原來產品的銷售地區，由本來最熟悉的地區按同心圓方式向外擴充，譬如原以台北地區為市場，依地域遠近的關係，先擴充到桃園新竹，再次擴充到台中等等，若是外銷廠商，原本只銷美國市場，可由美國市場擴充到同性質的歐洲市場，類此依序發展，由於是有機的，同心圓式的擴充，獲利能力自然大大提高。5第五：應用的擴充：前面說過的電子錢包
16、 IC 卡，原本只是應用當車票，方便捷運與巴士的乘客，但它可以拿來應用到不同的地方，IC 卡可以當身份証，可以當學生証，也可以當駕車執照，於是應用多了，就能依應用的新功能向外擴充業務，提高它的營業額。以上舉出五種產品規劃中的成長策略，各個企業資源競爭及環境不同，應該依照它的特殊性，選擇阻力最小的途徑做為它的擴充策略，產品的規劃要正確，成長的策略也要正確，才能面對挑戰取得機會，增強獲利的能力。做產品的規劃與行銷，要取得更大的獲利能力，對於產品的推銷應依其獲利能力而做合理的資源分配，一般說來資源、產品的成敗、客戶的好壞都成了80/20 的比例，也就是說企業把 80%的資源放在 20%的核心業務上面
17、而企業的產品營業額有 80%是由 20%的產品所創造的，以客戶來講也是如此，20%的客戶創造了 80%的業務。將資源合理地、依比例地，配置在最有獲利能力的地方是極大化利潤的一個關鍵因素，我們將討論以下幾點：一、依產品分：大約有 80%的產品是處於沈睡狀態，平常銷售量不大，但是客戶有時會需要，丟棄了又怕將來有需要時缺貨，不丟棄，又老是留在存貨單，存在倉庫，處理起來很麻煩，浪費資源，若能用心處理這 80%的雞肋產品，對企業的生產力將有大大的助益。我以前任職公司的連接器大約有 30 種，其他另外有 1532 種連接器在倉庫裡，仍然上存貨報表，每次製造部門要檢討業績的，依然須全部跑過一次，浪費了不少資
18、源，若能提出一個方法把它減少一半，對於生產力的提升就有很大的幫助。不用或少用的產品種類，企業應該有退休計劃，以取代產品代替不用產品，一方面減少種類，另一方面也能繼續滿足客戶的需求。6對於產品應該可以隨著時間的移動而分成四類，A、Active 的產品，目前仍然熱賣，每天都在生產。B 、Available：這一類產品雖不是每天固定生產卻也必需定期補充存貨，因為客戶依然需要此類產品。C 、Back up：這一類產品不如B 級，但在可預知的未來有些客戶依然需要它。D 、Idle：這一類產品是動也不動只是留在倉庫中，已經有好幾年沒動了。企業對 Idle 產品應提出退休計劃，將不用產品一一退休，減少行政費
19、用。二、依客戶劃分：客戶對企業的重要性，不言而喻，但客戶也有好客戶、壞客戶，好的客戶具有一些特性，譬如理性接受客戶的品質，付款紀錄合理，容易溝通，訂單大。這一類客戶對企業營利有幫助，因此稱之為優良客戶。依以上特性分類，我們可以將客戶分成三等級，A 級是優良客戶 B 級是中性客戶 C 級是壞客戶，好的客戶如上所說對企業獲利有幫助，中性客戶指的是一次性的客戶，帶的業務是多餘的，但不可重複，所以有點類似撿到的，壞的客戶是對企業營利有害的，不但不能增加獲利，可能還會導致企業的虧損，Dell 電腦公司 1993 年誤入零售店的慘痛經驗可以印證不利的客戶有多大的威脅，好的客戶還要再分等級，大約可分為三類 A 級客戶，這是指替它企業帶來無比的利潤，B 級客戶是指獲利一般，業務穩定，量小些，付款差些，C 級客戶包括新客戶及一些不痛不癢的客戶，企業應有意地將資源使用在 A 級客戶以及有潛力的 C 級客戶，對 A 級以及有潛力的 C 級客戶另眼相看，積極培養他們的忠誠度，並以 A+1策略提高客戶轉移門檻，永遠保住優良客戶，若能保住優良客戶，則競爭者所取得的將是比較次等的客戶，那麼這個差異性的競爭力就顯現出來了。
