1、华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲课程名称： 人力资源管理上课班级： 104（7 班 ） 学时：36 学分： 2 2013 - 2014 学年 第 1 学期 教师信息姓名： 贾利军 学位： 博士 职称： 副教授 a 所属院系：商学院_ 联系电话：13661878816 Email： a一、课程简介随着知识经济的来临，人力资源正在成为经济发展中最重要的资源；人力资源管理现已成为企业管理的主要内容，被认为是 21 世纪企业管理的核心内容。随着人力资源是一种战略性资源的观点得到越来越多的认同，对人力资源管理的重视也导致了对人力资源管理知识的巨大需求，表现之一便是人力资源管理课程教授内容的迅速
2、更新。基于此，本次 MBA 课程将不仅向学生介绍人力资源管理理论和实践的基本内容与发展状况，还将着眼于当下中国企业所面临的实际问题，重视思考，减少简单介绍，融合理论性与应用性，规范性与原创性，国际性与本土性，努力在平易与深刻之间达成平衡。本次课程的教学内容包括了人力资源管理概论、招聘、培训与开发、绩效考核以及激励理论等贴近实践经验的章节，通过对上述内容的学习，使具备较高素质的 MBA 学生掌握人力资源管理与开发的具体方法、原则和步骤，培养实践技能，为他们迎接挑战性的工作提供更加务实而前沿的理论与实践知识。二、教学目的及目标（一）教学目的通过立体教学使学生了解人力资源管理的前沿理论，拓宽学生的国
3、际视野，激发 MBA 学生从更具高度的视角对人力资源管理提出思考和问题。（二）能力目标通过以就业能力为导向的立体教学实现 MBA 学生在通用能力、职业能力和岗位能力上的自我提升，对有志于在寻求人力资源管理岗位的 MBA 学生来说，本课程可以帮助他们更好的在人才竞争市场中实现职业生涯的管理，具体可分为以下三种能力。华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲1.管理人才素质尤其是分析能力，MBA 的主要教学方式是案例教学，学生的分析能力事评估的重要指标。2.领导才能特别是跨国企业的领导才能，课堂中将会有意识的增加同学们对领导才能的感性认识。3实践能力，案例教学本来就是一个实践过程，通过解决案例中的管
4、理问题，达到学习与实践的目的。（三）素质目标1.个人可信度，只有正直的人力资源操盘手才能够创建公平、公正、公开的人力资源体系。2.人力资源专家，本课程将更多定位于战略层面的战略性工作。将战略贡献作为人力素质培养的目标。三、教学方式、方法（一）教学方式知识传授+技能训练+能力开发三位一体的立体教学方法，拟在课堂内做到理论与实践的统一，对教学内容进行合理组织，努力找到兼容的知识的视角，使有志于从事人力资源管理工作的同学和其他方向的同学都能找到上升的空间，更好地服务社会。为了实现这一目标，本课程还将对考核方式进行改革，将引入“虚拟实践考核方式+传统理论考核相结合的方式，以期更好地实现上述目标。（二）
5、教学特色本教学将结合教材特点和优越性来开展工作。首先，更新观念，调动主体，让学生有更多机会根据自己的理解发表看法与意见的机会，向多样化的学习方式转变。其次，创设良好的教学环境，激发思维，苏霍姆林斯曾指出：直观是一种发展观察力和发展思维的力量，它给人是带来一定的情绪色彩。这种情景在学生头脑中留下的不仅有表象、概念，而且有思想、情感和内心的感受。在教学过程中创设贴近时代特点的情景，将激发学生主动思考。最后，建立探索式的学习方式，培养学生创新意识。疑是思之始，学之端，每堂课结束后，将根据课堂反馈布置一两题较有辩论价值的思考题，用以测试学生的接受程度。（三）实务课程（实务课程具体内容请填写于【MBA
6、实务课程审核表】附件 3内）华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲四、课程材料（一）教材信息人力资源管理与开发 赵曙明编著 北京师范大学出版社 （二）主要参考资料张一弛：人力资源管理教程，北京，北京大学出版社，1999仲理峰、时勘：建立绩效管理系统的理论与方法赵曙明等：人力资源管理研究新进展，南京，南京大学出版社，2002英 阿尔弗雷德.马歇尔.经济学原理.伦敦：麦克米伦公司 ,1930美 戴维.沃尔里奇.人力资源管理教程.北京：新华出版社 ,2000美 加里.德斯勒.人力资源管理.北京：清华大学出版社 ,1997美 约翰.M.伊万切维奇,赵曙明.人力资源管理.北京 :机械工业出版社,200
7、5五、课程安排课次学 时 讲 授 内 容教学方式课 外 作 业1 4 人力资源管理概论+课堂授课1. 知识社会的来临2. 人力资源管理与开发3. 人力资源的演变与发展4. 人力资源管理者的角色及其任职要求案 例 分 析2 4 招 聘 （ 上 ） +课 堂 授 课1. 招 聘 概 述2. 招 募3. 筛 选4. 录 用思 考 题3 4 招 聘 （ 下 ） +课 堂 授 课1. 招 聘 误 区2. 企 业 不 同 策 略 模 式 与 招 聘 作 业 的 关 系案 列 分 析华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲4 4 培 训 与 开 发 （ 上 ） +课 堂 授 课1. 培 训 与 培 训 的
8、投 资 分 析2. 培 训 的 原 则 、 形 式 和 体 系思 考 题5 4 培 训 与 开 发 （ 下 ） +课 堂 授 课3. 培 训 的 过 程 管 理4. 培 训 的 方 法5. 培 训 效 果 评 价思 考 题6 4 绩 效 评 估 （ 上 ） +课 堂 授 课1. 绩 效 与 绩 效 管 理 的 概 念2. 影 响 员 工 绩 效 的 因 素思 考 题7 4 绩 效 评 估 （ 下 ） +课 堂 授 课3. 绩 效 管 理 的 作 用 和 意 义4. 有 效 的 绩 效 管 理 系 统5. 绩 效 管 理 系 统 开 发 的 程 序案 例 分 析8 4 激 励 理 论 +课 堂
9、授 课 +圆 桌 讨 论1. 激 励 理 论 的 概 述2. 激 励 机 制 的 建 立 和 实 施考 试 答 疑9 4 考 试 论 文 形 式实 务 课 程 信 息六、考核方式项目序号 考核方式 成绩占比1 出勤 10%2 小组讨论 10%3 作业 10%4 课堂参与 10%5 考试 60%七、课堂案例使用：华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲案例 1：创造传说华为的人力资源管理人力资源体系建设的开端华为的大规模人力资源体系建设，开始于 1996 年。1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区
10、域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约 30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加深远。1995 年，随着自主开发的 C&C08 交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了 15 亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发
11、展的瓶颈。华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能下能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000 年 1 月，任正非在“集体辞职”4 周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：
12、“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1996 年，华为的人力资源体系建设风起云涌地开始了。华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的 HR 组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的 HR。1.人力资源
13、委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。2.行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与
14、奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门 HR 们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门 HR 们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。3.懂业务的 HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴事实上，目前
15、流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲4.人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略华为的人力资源管理体系，又岂是 4 个字了得！不过，只要您真正了解了华为人
16、力资源部的各个机构，这 4 个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。员工激励公平与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。问题一：如何分配销售人员奖金？1994 年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农
17、业化设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得 20 多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在 1995华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的
18、“”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。问题二 如何调整员工工资？到了 1996 年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调
19、整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到 1998 年，华为找到了 HAY。著名国际管理咨询公司 HAY 为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的
20、就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。从 1996 年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10 万元，这是招应届大学生的标准（从社
21、会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到 20 万元以上是很轻松的事。2002 年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪 15 万元也不是难事。在华为，年收入在 50 万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪 10 万元，绝大多数也不会少于年薪 5 万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。华为基本法第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣
22、一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他 3000 元，只能发挥 30%，给他 5000 元真的能发挥 100%，甚至 120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！案例使用说明：华为公司的人力资源管理分析一、 教学目的与用途1.本案例主要适用于人力
23、资源管理，也适用于人力资源开发。华东师范大学 MBA 核心必修课课程大纲2.本案例适用于 MBA、高年级本科生和全日制研究生的上述课程教学。3.本案例的教学目的是通过对华为公司的人力资源战略的分析，让学生掌握较为系统的人力资源管理方法，结合企业的战略，分析企业每个阶段存在的问题，发现企业运营存在的问题。二、启发思考题1.人力资源管理对华为的发展所起的作用发生了怎样的变化？2.人力资源管理部门在华为公司的定位是怎样的？3.你认为，华为的员工激励政策有哪些优点？又有哪些问题？三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）灵活使用案例。这里提出本案例的分析思路，仅供参考。1. 从战略人力资源管理的角
24、度思考华为每一阶段人力资源举措的考量和意义。2. 对创业期的人力资源状况和改革后的人力资源状况作比较。3. 整理优势，提出对当前存在问题可能的解决方案。四、理论依据及分析1.战略人力资源管理的相关理论。掌握人力资源的价值创造过程是极其困难的，因为它具有路径依赖性和因果关系的不确定性。也就是说，人力资源的价值创造过程由于其社会与历史根源所产生的复杂性，并不能按照工程方法测试出来。人力资源创造过程使企业具有可持续竞争优势的观点，促进了从提高企业竞争力的角度对人力资源战略管理的研究，产生了战略人力资源管理的概念。参考比尔、舒勒、杰克逊、德里瑞和多蒂、杰福瑞普费福等学者提出的战略人力资源管理观点。教材第 1.1。2.从人事管理向人力资源管理再走向战略人力资源管理。参考哈佛啥学院教授迈克尔比尔等人于 1984 年出版的管理人力资本，该书把众多而分散的人事管理行为归类为四个人力资源政策领域：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系，并强调四个政策领域间都需要有合理程度的一致性，但没有明确指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同，这一问题直到 1992 年才由斯托瑞给出了答案，
