1、管理哲学 陈少峰老师整理：yyf2011-2012 秋季学期考题：1，试从维护制度标准统一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。4， 中国企业走向国际化或者开展跨国企业并购时应当重视哪些方面的问题？ 5，如何确立企业的核心价值？并举例说明企业核心价值的制度化（即变成可以考核的标准）。核心价值7，企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在？如何解决其冲突？企业家如何引进职业经理人？以及分析法家和儒家不同的忠诚观及其影响。10，比较分析领导能力和管理能力的异同，以及分析如何在自我成长中提升领导力。2011-2012 秋季学期复习题：1，试从维护制度标准统
2、一性的角度分析什么是原则性、什么是灵活性的界限，以及规范化法治化管理中的原则性的地位。制度：所谓制度，就是系统化的规则。企业的制度具体来说，就是职业道德、政策、规章制度和操作标准等。原则性：原则是法家理论中的“道” ，是企业最根本最基本的规则和制度规范。企业管理所涉及的制度或准则可分为原则和规则；而核心价值是制度中的原则，是最为根本的东西。企业的考核，应当以是否符合原则为中心，并且不能随便灵活，不能使违背原则的人逃避惩罚。灵活性的界限：在坚持原则性的前提下，才可以考虑灵活。“原则性“ 能不能与“灵活性“相统一？既是“原则“的东西，就不能是“灵活“的，二者是无法统一的。“原则性“ 与“灵活性“的
3、关系，只能是在坚持原则性的前提下，才可以考虑灵活。这不是一种统一的关系，而是“原则性“须是优先的。凡是“原则性“的东西，是不可能“灵活“ 的。所以，过去笼统地讲“原则性和灵活性的统一“是有问题的；有“灵活“的地方就没有“原则“ ，而强调“原则“ 的地方就不应有“灵活“。什么是规范化法治化：以法为师是法家的中道思想。 “法”既是一种制度，一种法治，也是一种架构，能够把企业做大的架构。在管理上，法家强调准则或标准的作用。 “法” ，作为一种标准或制度，即是一种“中道” ；而好的制度是企业的最大的软实力之所在。如果把企业的建设比作一座建筑，那么，企业的管理者就是企业的建筑师，而规范化或法制化的管理是
4、一座大厦的架构，它的健全是企业成长、壮大的必要条件。法制化对企业管理的要求最主要的体现为要制定标准、懂得规则。不少企业的规则很不明晰；或者不能做到把制度或准则与核心价值形成一体。如果企业的制度或准则与核心价值之间没有关联，那么就会影响人们对核心价值的重视。核心价值是制度中的原则，是最为根本的东西。只有抓住了最为根本的东西，才能知道管理的重点所在。规范化法治化中的原则性：法治要求企业管理要遵照标准来进行。或者说，企业里的法制化体现为严格依照标准或规范来进行管理。因此，法制化就是规范化或制度化，也包括核心价值的制度化等等。法制化中的规范管理首先要求管理者有严格照章执行的意识；其次要有很明确的管理标
5、准，包括竞争上的标准，不能够随意废弃并打破标准。规范化或制度化管理的最大好处就是有效率。规章制度看起来很复杂，但如果把各种规章制度之间的协调性问题解决好，它反而使得管理更有效率。总之，法制化要求确定一个统一的标准，并且在任何情况下只有一个标准；没有人高于这个标准，也没有人低于这个标准。培养重视原则的价值观和尊重以原则为核心的制度，是企业建立良好的规范化文化的本质。其次，要公开原则，并且以原则为中心完善管理制度。再次，要按照以原则为核心的标准进行考核。此外，原则不能妥协。原则的制度化规范化主要就是把原则的指导思想与规章制度融合起来，以设计用人包括赏罚的制度。比如说，在考核业绩时，其标准应建立在有
6、关原则的基础上，具体的业绩只是这些原则下的一些具体的要求。例如，某人今年的业绩很好，企业可以兑现承诺，给他很高的奖金，但是由于他违背了有关原则，他是不能获得提拔的。他也许靠运气或勤奋甚至小聪明取得了这些成绩，但是他没有遵守原则，他的行为会留下潜在的隐患。企业只要有了核心价值观，即有了原则，就不能只是口头上强调要提倡它，必须把它作为最重要的制度来加以处理、对待，并通过企业政策来巩固和落实。必须将核心价值与企业的用人制度、赏罚标准等结合起来。 、原则对于企业用人政策的制定很有帮助。企业用人时要有标准。标准通常分为两个类型，原则性的和非原则性的。非原则的标准即为规则；原则比规则重要。2，试分析岗位责
7、任考核、绩效考核与干部考核、原则考核之间的区别与联系。岗位责任首先需要有一般的定性的目标，然后再围绕它做定量的分析。绩效考核：绩效考核，主要是对应于岗位责任履行情况的考核，分为个人绩效考核和部门绩效考核。对应于岗位职责的定性目标，绩效考核应当包含自主完成的责任、协作完成的责任和为企业整体所完成的事项等三个主要部份。岗位职责应包括跨岗位的职责，因而绩效考核应包括整体的跨越单个岗位的责任。个人总是要在团队中去体现自己的岗位责任的，这就需要明确团队整体目标乃至企业整体目标与个人职责之间的关系；既要讲究提高效率，也要提倡体现团队合作的文化。绩效考核是激励人们履行职责的重要手段和保障。除了对岗位职责进行
8、审查的绩效考核外，有时还可以采用一种反向的考核。比如说，售后服务中的顾客投诉情况，是对售后服务人员进行考核的重要标准。例如，财务部门职工的服务态度和客户对其的投诉应视为对这些职工的绩效考核的一个内容。绩效考核一般都带有短期化的色彩；而克服短期化，正是企业文化的一个基本要求。因此，在进行具体绩效考核时，应当与用人的原则有所衔接。就是说，绩效好不是用人的决定因素，只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个绩效好的员工应当具有的特点。因此，在绩效目标的设定上，应注意到具有前瞻性的共识和合作。企业往往会急功近利，不去为未来做必要的准备，特别是对承担未来的风险及提高应变能力无所准备。例如，某胶片生产
9、企业一直急于得到国外公司的胶片生产核心技术，却忽视了数码技术的发展；等它获得胶片的核心技术时，企业已失去了竞争力，几乎已被市场淘汰了。就此而言，企业的绩效考核需要解决企业文化的核心问题之一：如何让企业既注重当前的任务又重视为未来做准备。干部考核：干部考核是企业对人才全方位的考核，主要有三个标准，一是职业道德标准；二是战略业绩标准；三是企业核心价值标准。三者之中，职业道德是基本要求，引进的人才必须对企业忠诚，尽职尽责，对于企业事务做到审慎、公正和勤勉。而战略业绩标准则需要个人的绩效考核，不能违背企业发展的长短期战略，必须符合企业整体的价值。企业核心价值是围绕企业持续、稳定、健康发展的根本价值。员
10、工必须以企业的核心价值作为尽职尽责的标准。责任考核与绩效考核：责任考核更广义 责任：自己的责任+和别人合作的责任绩效考核只考核自己的绩效考核与干部考核：目的不同：绩效-考察员工或团队完成工作的质量；干部-评价人才是否符合企业的发展需求；标准不同：绩效-从员工团队完成工作的质量来判定，分为个人绩效考核和团队考核；干部-三个标准；作用不同：绩效 -监控员工的工作效率和进程，评判员工的工作胜任能力，干部-选拔提升人才。 联系：绩效好是干部考核的重要因素，但不是决定因素。绩效考核一般都带有短期化的色彩，但是企业战略是长期的，所以有时候二者会不一致。只有具有整体意识并关注战略目标的实现，才是一个符合干部
11、考核的员工应当具有的特点。所以不能仅仅把绩效考核业绩作为用人的原则；业绩只是其中的一个具体的要求。1） 岗位责任考核和绩效考核注重“才”的一面激励人们履行职责的重要手段和保障2） 干部考核、原则考核强调“德”的一面重要性和优先性，用人的衡量标准二者的关系实际上是新型“德才兼备” ，针对职业化的要求，要求员工遵守职业道德，符合企业核心价值和战略发展，同时要个人勤勉、团队合作，高效完成企业的目标3，试从两种竞争优势（内在优势和外在优势）和商业模式的角度分析如何提升企业的核心竞争力。企业核心竞争力是以商业模式为主的企业能力，与商业模式有关。商业模式是战略的载体，也是企业核心竞争力的基本体现。核心竞争
12、力是具体的，是战略框架中提炼改善商业模式，以及执行战略特别是将商业模式做到最好的能力。核心竞争力标志着企业的专业化水平。核心竞争力来自在产业分析基础上所制定的有效的发展战略，和落实这种战略的具体的商业模式，以及突出地体现该商业模式的核心技术、管理技术与美德。人们通常认为核心竞争力是不可复制的竞争力；然而，除非我们知道什么是企业真正的竞争力之所在，否则，“核心竞争力“就无从谈起。在分析企业的竞争力时，我们发现“商业模式“是企业真正的竞争力之所在；而其他的一些因素则要通过商业模式才能反映出来。至于核心竞争力能不能被他人复制，它取决于企业是否具备了可持续的核心竞争力，以及这种核心竞争力是否得到不断深
13、化或创新。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。核心竞争力主要体现在商业模式和竞争优势上。商业模式是一种用以盈利的方法，这种方法体现在你是否具备专业化经营的知识和水平，是否能够不断完善、改进这种商业模式，以强化和提升竞争优势。好的商业模式，需要好的战略和执行能力，以及好的企业文化等；而竞争优势的形成，是综合经营的结果，包括要善于做品牌、拥有专业领域的核心技术等等。 （以分众传媒为例，与其它的广告公司相比，它开辟了一个新的商业模式；它以很快的速度达到了规模化并上
14、市，这一结果反过来强化了它在竞争中的优势。它的经营特点其它公司都很清楚，并且是可以模仿的；但是，其它企业暂时做不到它的水平，所以它会拥有一定的比较优势。 ）具有竞争力的好的商业模式是形成竞争优势的核心环节所在。如果企业的核心竞争力仅仅是一些表层的东西，当然也就容易被复制。然而，像戴尔、谷歌和微软等等企业，由于它们的商业模式与企业文化、管理能力融为一体，这使得其他人在短期内无法复制。外在优势主要指企业的相对优势或比较优势，即在经营的诸多环节或要素中某方面能有优于别人的能力或在市场中形成的竞争对手在短时间内难以超越的独特优势。专注培育核心技术，形成竞争优势；包括：外部的合作，善于利用外界资源；找到
15、对手的空白或薄弱市场；制造差异化。内在优势主要指企业的绝对优势或直接优势，它包括企业内部的领导者以及员工的品德、才能、智商等。因此要求企业要从自身出发：拥有持续的创新能力和产品的核心技术；很强的管理能力总之，企业战略和核心竞争力必须落实到商业模式和竞争优势上，企业家和 CEO 的责任就是“抓大放小” ，不断提升企业的核心竞争力。4，中国企业走向国际化或者开展跨国企业并购时应当重视哪些方面的问题？ 国际化：一个公司的经营 25%是在海外设立公司获得叫国际化，但这是比较低水平的国际化。企业只是出口不叫国际化，在外国本地化、本土化经营才叫国际化。所谓的“国际化” ，常常被视为一种带有荣誉性的概念；但
16、实际上，它只是一个市场扩展的概念。跨国并购：跨国并购是指跨国兼并和跨国收购的总称,是指一国企业将另一国企业的资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制之行为。 、因为要走向国际，须具备一定的条件，包括核心技术、人才、资金实力和规模等等方面。如果要并购其它企业，就更需要有强势的文化。国际化实际上是企业经营战略的一种选择，这种选择中充满了风险；因为人们对国外的市场和文化总是不如对国内了解得透彻；除非企业的竞争力非常强，否则风险是很大的。一些企业家的虚荣心或对国际化的本质的误解，可能会让企业付出惨重的代价。国际化虽然是发展战略的路径之一，但是至少到目前为止
17、它并不是中国企业的一般发展模式；或者说，它不应是近期的主要选择。原因在于，一方面，中国的市场是很大的，企业可以通过创新来形成在国内市场里的竞争力，在具备较大的盈利能力后再考虑国际化。另一方面，企业的国际化，需要技术、管理、品牌、规模以及国际市场经验等方面的综合要素，从这些方面来看，目前国内的企业很少真正具有国际化的能力。并购成功率：第一次并购或第二次并购成功率低，要小心。第一次尽量不要直接尝试在国际并购。如何并购：收购需要经验、人才和文化。并购企业文化与自己公司完全不一样的公司很难成功，如果不知道怎么并购，要找有经验的人咨询。互补性、前瞻性思考。并购是企业最重要的战略，一定要谨慎小心。并购后要
18、注资、改造、提升，了解行业潜规则。有可能有投资无回报（分公司无钱向你要，有钱又流失） ，并购后的企业要独立自主，而不能被当地征服控制。并购是企业的战略，要非常小心。不仅看并购的经验，还要看对国外和并购对象的了解。对于新领域的了解、研究以及对人力资源的储备都是必要的。再如，一个演出集团如果试图进入新的领域，就必须对文化产业趋势做出具有前瞻性的洞察和研究。成本和成本：国际化自己办厂、收购国外企业都需要资本和成本，中国企业都资本不足。在前边一段时间要有雄厚的资本，虽然并不是最主要的。人力资源管理成本和企业管理成本。竞争力：核心技术、品牌（二者为附加价值的主要来源） ，技术升级要跟得上步伐；人力资源：
19、在中国的经济发展和国际化的潮流中，职业经理人的作用越来越大。不少企业正处在扩张阶段，需要大批的有着可靠的职业道德的职业化的人才。特别是家族企业在发展中常遭遇到某种瓶颈，需要进行规范化改造并引进一些职业经理人。对于一些国际化的企业来说，更需要储备并依靠职业经理人。文化冲突：企业在走向国际化的过程中，应当首先了解企业所在国的文化，包括法制化的程度、生活方式、员工对待工作的态度，是否乐意加班，上下级的关系如何以及“办公室政治”等方面的情况。总原则：迫不得已（市场份额饱和，不走出去无竞争力）再国际化5，如何确立企业的核心价值？并举例说明企业核心价值的制度化（即变成可以考核的标准）。核心价值核心价值：核
20、心价值是企业政策、规章制度的灵魂，是经营企业的指导原则，是处理企业人际关系和其他问题的原则。价值观是关于价值判断的各种观念，是对值得欲求的事物或事物性质做出的好坏判断。核心价值观就是价值观中好的并且是最重要的部分。企业的核心价值是围绕企业持续、稳定、健康发展的根本价值，是企业的基本价值。1）核心价值观不同于宣传口号，宣传口号的作用在于“ 忽悠别人” ，核心价值的目的在于“统一自己” 。2）核心价值不同于主流价值。主流价值不一定是好的，而是现世中被普遍接受的看法，而核心价值一定是好的，而且不一定是已有的，可以是提出来的要实现的目标或要坚持的原则。如何确立核心价值企业的核心价值要与企业所承担的使命
21、、支持一个企业发展的思想力量以及近期的战略目标相统一。核心价值观的表述要具体、清晰。譬如说，很多企业都提倡“以人为本” ，但究竟如何以人为本，却没有具体的表述，结果“以人为本”就成了一个抽象的口号。核心价值要细化具体，落实到制度和行为。核心价值不应太多太滥，一般确立 511条为好。好企业共同的核心价值：核心价值观应着眼于借鉴所有优秀企业所共同体现出来的好的企业文化，即追求卓越与顾客导向。遵守职业道德：例如“大公无私” ，不用私权不求私利。遵守职业道德是企业，乃至社会和国家最重要的因素，也是现在发生的“诚信危机”的源头。体现、放大企业的优点：企业核心价值观应能体现企业自身的长处，通过将企业的最特
22、长的优点树立成核心价值观，可以实现企业优点的最大化。一个重视企业文化的企业家必须“知己” ，对自身有反思和分析能力，并能以比较的眼光来看待自己的企业，珍惜已有的长处。例如，企业的长处可能是善于分析产业变化的趋势，从而把握机遇。那么， “前瞻性”就是其长处，企业可以把它作为核心价值来对待，使企业在做事时有前瞻性，不打无准备之仗。体现企业缺点的对立面：，企业核心价值观应是对企业缺点的矫正或短处的反省，是对不良风气的一种克制。将缺点的对立面归纳成核心价值观，目的是克服企业最明显的缺点。企业最常见的文化上的缺点，比如朋党、官僚习气以及死气沉沉缺乏热情等等；或者是某些优点突出之后而其它方面没有跟上造成的
23、。例如，企业的创业文化形成后就会形成元老文化，它可能会妨碍企业对高层次的人才的进一步引进和规范化管理的建立。所以，必须及时克服明显的弱点。针对缺点，需要建立相关制度进行配合。支持企业战略：企业核心价值观应与企业发展战略及核心竞争力相呼应，以便增强实现战略意图的力量，并强化核心竞争力。实际上，每一个战略阶段的核心价值都是有差异的；由于战略发生了变化，那么对核心价值做相应的调整也是必要的。企业的核心价值是支持发展战略的一个环节；如果没有核心价值观的支持，战略是无法执行的。所以，当换由不同的企业家来主持企业管理时，有时会调整战略，并把工作重点放在调整或变革企业文化上；当然，战略的调整应是有限度的，不
24、能全盘推倒重来。行业美德：企业的核心价值观应当包括能够体现该企业主营业务所在行业的公认美德。行业美德是想在本行业做得最好所需要的素质，最优秀的品质。特别是在一些历史悠久的行业中，在一些优秀企业或杰出人物身上所表现出来的行业或职业美德，已被证明是能够使得企业获得成功的美德或好的做法，应予采纳。比如“审慎”是金融行业的职业道德；而“创新”就是 IT 行业的美德。体现传统理念：应该体现一些企业运营中的传统理念，如务实、稳重、团队等。特别注意正确定位这些理念，例如团队并不强调相互帮助，那样反而没有效率，而是要强调配合。发挥人力资源优势的公平：尤其是家族企业，不能偏袒家族的成员。只有公平才能发挥人力资源
25、的最大优势。核心价值的制度化：核心价值制度化以后，才能随时和政策的调整同步，同时引导行为改变。核心价值制度化后，可以作为干部提拔的依据。只有践行了企业核心价值的员工才应当得到提拔，相应的和做出和企业核心价值背道而驰的行为的人绝对不能容忍。核心价值的制度化6，分析一次创业与二次创业的区别和联系。二次创业：关于二次创业的定义有两种解释。1）在一个企业发展中的二次创业阶段。2）真正的重新创业。我们在这里讨论的二次创业仅指第一种。所谓的“二次创业” ，其目标并不是第二次创业，而是要解决战略转型、制度化、利益再分配、企业文化以及“元老问题”等等。易言之，二次创业不是真正意义上的创业，而是为一次创业扫清障
26、碍，解决和克服可能阻碍企业可持续发展的问题。二次创业要解决的是为一次创业扫清障碍（主要不是业务上的障碍） ，还有重新建立企业的价值，创立新，把企业带到新的平台继续发展区别a) 目的不同：一次创业是要解决生存和立足的问题；二次创业要开拓新的局面，开拓新的局面会受到很多内在报收因素的束缚，使企业不能前进，要打开这个格局就要解决许多问题，所以二次创业是在求生存的基础上，解决和扫清发展障碍的问题，促进企业的可持续发展。b) 实现途径不同：一次创业实现要靠良好的环境，所以在第一次创业时，企业要与客户、银行、股东及市场各方面建立良好的关系，否则企业就无法建立、成长和生存；二次创业要求进一步的发展，关键在于
27、内部潜力的发挥。这是当企业有了一定品牌、产品有了一定市场占有率、拥有了一定融资渠道之后，企业要求的进一步发展，关键在于企业在现有基础上，充分利用现有条件，重新架构企业和改造企业。2） 联系a) 二次创业是在一次创业的基础上搭建企业发展更高的平台和框架，是本质性的、超常规、跨越式的发展阶段。企业一次创业积累的资本、人才等是二次创业的前提条件。b) 企业的发展是一个复杂的系统工程，具有连续性和阶段性，所以二次创业是集团发展史上的一个新阶段，是一次创业的延续。它要为企业发展扫清不规范和妨碍企业发展的障碍，需要制度化建设，包括通过完善治理结构来解决。c) 一次创业比较注重赚钱，二次创业比较注重组织。二
28、次创业不是要创业，是要为一次创业的成功保驾护航。一次创业中有很多的问题，二次创业就是把绊脚石搬开。二次创业是相对一次创业而言，为一次创业发展伴随的障碍解决问题，致力于企业持续化发展。二次创业时一定要想清楚战略和商业模式企业文化与度化：在二次创业的过程中，企业应建立规范化的制度，通过制度的结构化和体系化来来取代原来的所谓的“人性化”的主观性强的文化。例如，董事会的制度，正式管理的流程、评价的制度等。元老问题及解决方法：老问题本质上不是创业的问题，它实际上是利益分配和文化方面的问题。一次创业靠江湖义气成功，二次创业要摒弃江湖义气，处理好“情” “理”的关系。对于元老问题，解决的办法主要有：分类分流
29、，要保障元老们的既有利益，使不同的人有不同的待遇。对于已经不能适应企业发展需要的元老，应让其离开企业的高层，不再参与企业的日常管理，对于仍能跟上企业发展步伐的元老，则可以改革旧的观念，以新的姿态留在企业工作；在解决的过程中要果断处理，跳出友情和亲情的圈子，用制度来解决问题，同时不能轻易妥协，元老问题应得到彻底解决；单个解决，由于元老往往在企业有较大的势力，一次解决多个元老可能会引起企业内部的动荡，往往不利于企业发展。家族企业要尽早解决，利益小时易分家，利益大时不易分家。（旧两题合为一题）7，企业家和高级职业经理人的互补性和冲突何在？如何解决其冲突？企业家如何引进职业经理人？以及分析法家和儒家不
30、同的忠诚观及其影响。企业家与职业经理人相比，前者更突出管理艺术或管理辩证法的特点，后者则更突出管理科学或管理逻辑的方法的应用。互补性：互补主要体现在二者的优点上。企业家往往依靠直觉，具有直接思维，有很强的个人魅力，并有冒险精神和冲动。时常可以把握商机。而职业经理人则比较理性，具备规范性思维，追求标准化和制度化。因此，企业家由于直觉的思维方式和其常有的赌徒性格常不利于做事的计划性，难免会出现随意性，他所管理的企业的风险也会比较大。所以，企业家需要与职业经理人结合起来，彼此互补；这样一方面有利于克服企业家的上述不足，另一方面也有利于更好地捕捉商机，并有利于使企业的发展始终保持在企业战略的框架之中。
31、 可能的冲突：1. 而且现在许多公司老总搞双轨制，人为把职业经理人和地面部队变成两套生态，直接就对立。所谓“新人新办法、老人老办法 ”，搞双轨制。于是原有既得利益团队对空降兵的态度就是：“都看着你出事”，甚至设各种的局。2职业经理人是基于现实的，也面对未来。职业经理人的价值是一种人力资本。人力资本作为一种资本，它就要求对剩余价值有索取权，要有分享。但是企业家就觉得职业经理人只是受雇佣，而不能分享剩余价值，很多企业家不愿在利益上给职业经理人长期回报。3如果企业的信息系统没有，目标责任体系没有，监督体系没有，那么企业家对职业经理人的过度放权会导致失控。4. 中国的创业型企业家跟职业经理人没有建立正
32、常的信任关系，彼此之间不信任。 很多企业家是希望职业经理人先做出业绩来，然后再给他们高年薪。而职业经理人则认为企业不信任、不肯放权，他们怎么做出业绩来。5. 长期目标与短期目标的矛盾。 在引进职业经理人后，目前的中国企业往往以短期业绩作为衡量职业经理人是否合格的标准。其实职业经理人是要解决企业长期的问题。如何引进入职业经理人：首先，认识上，家族企业要真正认识到什么是职业经理人，慎重考虑如何达到引进职业经理人来参与管理、提高经营效率的目标；如果没有充分的准备就盲目地引进职业经理人，不仅不能帮助企业解决实际问题，甚至会动摇人们对职业经理人的信心。其次，自我条件上，引进职业经理人并发挥其作用需要一定
33、的环境、制度基础作为条件。企业应先进行一定程度的规范化，有了一定的制度准备，才能考虑引进职业经理人；然后再通过职业经理人来推动进一步的规范化或法制化。因此，企业在引进这种特殊人才时，应当事先做好必要的制度上和文化上的准备；就是说，在引进职业经理人之前，应在制度上进行必要的变革，在舆论上做一些引导，使差异化工资或待遇的制度能够更好地为员工所接受。再次，心理准备上，企业在引进职业经理人时应有心理准备。当企业引进职业经理人时，一般说来他对企业是陌生的、不适应的，而且企业中也会有不少人由于利益的关系或企业文化的差异而反对甚至阻挠他的工作；可以说，他是在缺乏支持的情况下开展工作的。这样，短期内企业的业绩
34、难免会下降。应至少能允许企业在未来半年到一年时间内的业绩下滑；而如果接受不了这一点，那就不能引进职业经理人，否则难免会两败俱伤。最后，程序问题和考察上，企业引进职业经理人的程序问题上，应有审慎、严谨的对待。因此，为避免盲目性，在引进职业经理人的程序上，一定要对各种潜在的风险进行评估，并采取循序渐进的策略。比如，可先安排他作为总经理助理（或主管人力资源副总经理）等等的过渡性的职务，以评估他是否具有处理各种复杂事务和人际关系的能力。实际上，国内也很少有具有总经理经验的人选来作为职业经理人的候选人，大多数都是某业务领域里的专业经理；他们之所以来到新公司应聘，诱惑力在于来当总经理；这也是可供选择的优秀
35、总经理候选人较少的原因之一。另外，还要根据经理人的职业化程度做不同程度的授权和必要的监控。对于监控问题，要一开始就讲清楚；包括审计、用人审批和对员工满意度的调查等等。不能因为信任职业经理人而忽视了这些必要的程序；当然，这些做法必须透明而公开。可以正面建立企业家的信息渠道，但不能采取打小报告的方式来监控职业经理人；而是应形成制度化的监控。总之，企业家如何在企业内部建立起良好的人才培养机制是企业可持续发展的重要课题。由于职业经理人的匮乏，也由于职业经理人进入新企业之后容易产生文化和管理方法上的冲突，因此，职业经理人最好由企业自己来培养。忠诚观：想比于儒家来说，法家的忠诚观更强调规范的作用。职业经理
36、人更不喜欢也不善于灵活，所以职业经理人本身来讲更倾向于选择法家的忠诚观。法家和儒家不同的忠诚观及影响a) 法家强调的忠诚是对事情的忠诚，忠于事，以利益为重，恪守指责和标准，利于管理，避免了一些个人感情主义，使工作规范化、标准化，但法家的中城管可能在人际关系方面遇到麻烦，产生背叛。b) 儒家的忠诚强调从一而终，忠于人，更侧重于“听话”和顺从。这个忠诚观容易让领导对下属充分信任，不担心背叛，容易授权，但同时也很容易培养出马屁精，对企业的发展不利中国的特殊环境中，儒家是忠诚于人，即听话；法家是忠诚于职责。8，家族企业如何解决人力资源的瓶颈？它和公平的关系如何？家族企业在引进职业经理人时需要注意哪些问
37、题？家族企业的人力资源家族企业：家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业面临的问题：人力资源的瓶颈。由于家族成员作为核心人力资源而难以吸引优秀人才并让他们发挥作用，最大的人力资源瓶颈体现在 CEO 或总经理的选拔和任命上。随着企业的发展，企业对优秀人才的需求会不断加大，优秀的人才应当满足从董事会层面到执行层面的不同要求。公平的问题：在家族企业中，往往存在着偏向家族成员，对家族成员优先的情况。这就导致了对其他非家族员工的不公平问题。企业尤其是家族企业要建立尊重公平和效率的企业文化。家族企业的改革也会有价值和道德问题，最重要的就是公平和效率问题
38、。价值决定政策，走向规范化是家族企业的价值目标。在家族企业的文化中，也要促进公平竞争。因为没有公平竞争，家族成员没有进取心；也因为没有竞争，非家族不会努力提高自己。结果，人才的素质就难以通过竞争而得到提升。此外，因为家族企业缺少良好的道德环境或一种公平的环境，它的家族成员在许多问题上难免具有优先性。那么，这样的家族企业是否能做到给予其他员工以同等的尊重，这是很成问题的。它给家族成员优先地位的做法就已经排除了其他员工被同等对待的权利了。一般来说，员工受到尊重是他对一个企业有归属感的重要前提。古人都强调“知恩图报“ 。其中的一种“恩“便是“知遇之恩“，也就是一个人的才能得到认可或者这个人得到了尊重
39、。特别是对于知识分子来说，这是很重要的文化意识。如今的家族企业越来越需要吸纳知识分子的加盟，因此，能否对非家族员工有足够的尊重，就更是一个非常重要的问题了。家族企业要解决人力资源瓶颈就要建立尊重公平的企业文化：促进公平竞争，尤其要尊重非家人的员工，给他们在职位和金钱上同样的激励。注意协调好家族企业内部的战略利益与外部人员的冲突。提高自身素质，解放思想，改变观念，推进企业的改革，提高企业的管理水平实行规范化管理，形成统一而公正的制度。引进职业经理人：见前述。公平问题，一视同仁。（新增）9，试分析企业在经营中追求实现“企业整体价值最大化 ”与“利润最大化”之间的关系。利润最大化代表短期利润，追求利
40、润最大化会带来很多问题，例如只关注短期的效果而不利于整体长期战略，这无异于“杀鸡取卵” 。利润最大化与企业整体价值二者是密切联系的。人们通常会认为，利润最大化包含着两个方面：一是短期内多赚钱，实现利润最大化；二是股东利益的最大化。从表面上看，这样的看法很有道理，其实是一种严重的误导。实际上，企业的本质要求和真正的管理之道并不是追求短期利润的最大化，而是企业的整体价值最大化。其中蕴涵着使企业发展生生不息的可持续发展之道。这就是一种“非常道“，是平常的企业管理中所蕴含的真正的本质所在。要理解现代企业与利润的关系，先要弄清一个问题：为什么有些企业一直在赔钱，根本没有利润，而企业的市场价值却很高？以
41、YOUKU 为代表，优酷网虽然处于亏损状态，但仍然能够上市融资，并拥有相当大的市值，是其整体价值最大化的表现。发生这样的现象，原因是企业将来会赚钱，并且企业现在已经具有整体上的价值了。众所周知，当一个上市企业发布季度、半年度或年度业绩报告披露相关信息时，短期利润要求的压力会很大，这样就容易扭曲企业发展的战略。如此，企业就会不断追求短期利润，一个个地试项目，结果难免成为“项目型“的而不是“整体价值型“的企业。此时，企业的成败只与项目利润的多少有关，而与企业的整体能力无关，企业缺乏深度的或长期可预期的确定价值。虽说企业的短期利润是企业的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一样，但是人光靠水是维持
42、不了多久的，企业也不能总是靠短期利润维持。一旦什么时候因为某个经营项目的失败或投资失误而喝不到“水“了，就很可能会难以为继。当然，企业是需要利润、需要现金的，正如人的身体需要血液的循环一样。不过，这种需要不能一味地通过短期利润的最大化来满足，而要以企业“机体“的健康以及有效的“保健“工作作为保障。“股东利益最大化“这一提法的正确性取决于说这句话的人是哪一方。一般情况下，企业的管理者需要保证股东利益的最大化，因为是股东们聘用了他们。他们的职责就是要实现利益的最大化。但是，假如高层管理者本身是企业的股东或是企业的所有者，如果再持这样的说法，员工们就难免会有消极的想法：我们无论怎样努力，企业怎样发展
43、，都是为了满足那些股东们的利益的最大化，那我们还卖命干什么？虽然这样的想法有违于职业道德，但是减少了对员工的激励却是事实。利益最大化后都归了高层管理者，员工的工作纯粹是被动的，与他们的利益或发展无关；因此，这时“股东利益最大化 “的提法就会与对员工的激励相矛盾。而没有了员工的积极性、主动性，最终就会与“股东利益最大化“ 的愿望相背离。因此，一方面要站在员工和管理者的立场来促进股东利益的最大化，另一方面要站在股东的立场来促进员工和管理层利益的最大化。这才是考虑到利益相关者的利益最大化的企业文化和经营哲学。10，比较分析领导能力和管理能力的异同，以及分析如何在自我成长中提升领导力。领导力：领导力分为三个层次。一，自我内在素质：价值观、思维方法（战略性思维） 、责任担当、可信赖（公正、保密） 、决策能力。二，沟通和引导能力：沟通、指导、引导、说服、提升下属决策水平、激励；培养和选拔人才。三，执行力：管理工具的理解、战略与商业模式的制定、下属能力的评价和用人到位
