1、战略管理案例案例要点 案例一：如何应对媒体影响？本案例可用于战略环境分析，通过对一类特殊的利益相关者的分析，加深对企业与社会、外部团体、利益相关者之间关系的认识。 案例二：电信实业业务发展。本案例要求结合对企业资源、能力等方面条件分析，从要素整合和业务优化组合等层面，提出企业业务发展战略和竞争优势培育战略等方面思路。 案例三：佳能公司能力制胜。本案例要求掌握对企业核心能力的分析判断，理解企业核心能力是如何培育的，企业如何通过多元发展和能力积累培育持续竞争优势。 案例四：“山泉、纯净水之战”与“默多克的纸老虎” 。本案例分析要求认识企业竞合的必要性和可能性，分析如何实现既竞争又合作的对策。 案例
2、五：扬帆组织变革发展。分析如何通过内部管理体系的建立和完善，尤其是组织结构的优化和变革，支持企业战略的实现。 案例六：万向战略文化匹配。本案例专题性地就如何建立与企业战略相匹配提供建议和对策。案例一：如何应对媒体的影响？ *近年来，有关企业行为、行业动态的消息屡屡通过新闻媒体报道出来。大量事实表明，媒体已经成为企业生存与发展的重要环境因素。如 2000 年 6 月 9 日，九大彩电企业在深圳联合宣布“限价” ，以对抗长虹可能的“放水”行动；时隔一周，洗衣机五巨头在济南发表联合声明，质疑海尔的节水广告。可以毫不夸张地说，媒体对企业竞争地位、社会形象、未来发展等有着极其重要的影响。目前，企业的一些
3、重大行动往往会通过新闻媒体发布出来，以求对企业外部环境产生预期影响，从而达到自己的目标：或求得竞争对手的理解，或求得社会的认同。科龙在从坚决反对降价到全线大幅度降价的转变过程中，充分显示了驾御媒体的娴熟技巧，或主动约见传媒，或新闻发言人出场，搞得煞有其事，俨然外交场合。有人说，这是中国企业日益成熟的一种表现，是走向规范化的一种表现。纵观降价风波，科龙人大获全胜。一方面，科龙人频频在各大媒体露面，抢占了新闻；另一方面，从为了行业不降价到为了大众要降价，哪方面都讨了好，真正是“功德圆满” 。但是，如果企业在处理媒体关系方面不当，就会给其带来负面甚至灾难性的影响。著名民营企业巨人公司，因投资范围过广
4、、再加上管理不善，致使“巨人”迅速盛及而衰。尽管盲目多角化、管理不善是其根本原因，但导火线为媒体却是毋庸置疑的事实。1997 年初巨人大厦未按期完工，保健品产业也因为巨人大厦“抽血”过量而导致资金严重不足。更要命的是，媒体报道了巨人公司的债务情况，导致国内购买巨人大厦楼花者天天上门要求退款。紧接着媒体地毯式报道了巨人债务危机，客观上进一步封堵了巨人的迂回余地。毫无疑问，媒体虽不是巨人倒下的根本原因，但肯定是直接原因。“东芝笔记本”事件也使东芝公司载了一个跟斗。2000 年 6 月 20 日，北京市第一中级人民法院正式受理了 3 位东芝笔记本电脑用户对日本东芝株式会社的起诉。* 本案例结合周亚庆
5、与李庆华博士合作的一篇论文，以及“杭城超市昨日紧急换奶，双峰与美丽健有话要说” （江武等， 都市快报2002 年 3 月 17 日第 3 版）、 “两大地产牛奶遭遇全面封杀，央视点名事件厂家作出反弹” （顾国飞等， 青年 时报2002 年 3 月 18日第 4 版）、 “各方 评论客观公允 对待企业， 双峰美丽健 昨重回杭城超市 ”（顾国飞等青年时报2002 年 3 月 19 日第 4 版）等文章的内容整理而成。日本东芝笔记本电脑软驱控制器（FDC）存在缺陷，有可能在存盘时，导致数据破坏和丢失，而东芝对此早已知悉，却未采取任何措施，这一不当行为损害了消费者的合法权益，为此要求日本株式会社正式予
6、以道歉并对原告所购笔记本电脑“退一赔一” 。源于存储器障碍的“东芝笔记本事件”被媒介披露后，由于东芝有关人士未能给中国用户一个满意的答复，并进而引起了媒体的竞相报道，引发了中国经销商、用户和新闻界的不满，导致了部分顾客的流失。为此，企业应谨慎地处理与媒体的关系，正确认识媒体的作用与影响，在面对媒体报道引发的危机时，企业要有快速反应能力，否则，后果将不堪设想。如诺基亚 8810 手机虚假说明书引发的索赔案（诺基亚 8810 手机说明书及包装盒上多处表明“银色金属机身及电池外壳，高贵典雅” 。当时，一般的手机都是塑料壳，以金属机身面市的仅此一种，成为诺基亚手机的一大卖点） ，经媒体报道后，诺基亚公
7、司意识到了问题的严重性：以诺基亚 8810 手机在 1994 年 4 月以前的销量 20 万部以上，每部 5000 元以上计，仅仅给用户退货，诺基亚在中国就面临 10 亿元以上损失的风险。因此，诺基亚公司对此事件作出了快速应对：首先于当年 4 月底更改了 8810 手机说明书，改为“银色镀铬外壳” 。从 6 月份开始，又在国内各大媒体刊登“公开信”，向 8810 手机用户致歉，并承诺，对出现机身或电池镀铬脱落的 8810 手机可更换新机或电池。同时，诺基亚在公开信中还将说明书的这一错误归咎于“翻译失误” 。2002 年 3 月 15 日，杭州著名牛奶品牌“双峰”与“美丽健”各一个品种的牛奶在中
8、央电视台“315”晚会上被点名批评，次日，杭州大部分超市开始对“双峰”与“美丽健”牛奶撤柜。很多消费者在看了媒体的报道后，对两大品牌的品质产生了怀疑，不再购买“双峰”与“美丽健”牛奶，已购买的甚至退货。实际上，此次公布的是 2001 第四季度检测的结果。 “双峰”牛奶只有“甜滋滋”一个品种属于 B类不合格（该品种也达到国家规定的五项指标，只不过双峰执行的企业内控标准高于国家标准，国家检测中心以双峰的内控标准为基础，而判定该品种有缺陷） ，其他乳品无质量问题，所以，双峰的所有牛奶品种都达到国家规定的标准，不存在消费者所担心的牛奶不卫生等问题。而“美丽健”共有 86 个品种，抽查不合格的仅“强化维
9、生素 AD 钙奶”这一品种。据厂方宣称，去年国家的检测报告出来后， “美丽健”已经全部回收那批不合格牛奶，目前市场上已没有检测不合格的“美丽健”强化维生素 AD 钙奶，广大顾客可放心使用。但是，广大顾客并不知道实情，如果“双峰”与“美丽健”不采取合适措施，大量顾客就可能流向竞争者，企业也就没有生存的顾客基础。幸运的是，这两家公司立即采取了应对措施，让消费者认识到企业真正是以顾客为导向的。 “双峰”在发生危机的当天就召开会议商量解决问题的对策，并立即开通热线，接受扩大顾客的咨询。同时，通过媒体及其他渠道向顾客作出承诺，如消费者在饮用过程中，发现有任何卫生质量问题，厂方愿意双倍承担经济责任。 “美
10、丽健”也立即采取了两条措施：要求相关机构对“美丽健”所有系列产品进行复检，以表明厂方有错就就改、顾客至上的立场；召开新闻发布会，向扩大消费者解释真实情况，重塑企业形象，赢取消费者的谅解。通过上述紧急应对措施，在 3 月 19 日，各大超市又再次销售两大品牌的牛奶， “双峰”与“美丽健”又重新赢得许多消费者的信任与支持。当前，媒体越来越多，但媒体的发展呈现趋同趋势，竞争十分激烈，从而出现媒体的重复建设与过剩。一方面，媒体的丰富与发展为企业经营提供了一个有利的外部环境，另一方面，媒体的过剩、趋同、竞争激烈也使媒体的生存压力越来越大，某些媒体急功近利的心态日益明显，在对待企业问题上，尤其喜欢挖掘出人意料的、爆炸性的内幕消息，这也给企业的发展带来了威胁，如果处理不当，后果难料。讨论题1. 请根据上述事实，你认为企业该如何面对媒体的影响？2. 从外部环境和利益相关者分析、战略使命确定、顾客分析等角度来谈谈企业如何从战略管理角度根本性地解决好与媒体的关系？3. 从上述事实引申出去，你认为企业应如何处理由外部因素（如媒体）引发的危机事件？
