1、一：管理1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。1 法约尔-管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程2 福莱特-管理是通过其他人来完成工作3 比得德鲁克-管理是一种实践，其本质不在于知而在于行4 赫伯特西蒙-管理就是决策5 哈罗德孔茨-管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程6 加雷思琼斯-管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程7 斯蒂芬P罗宾斯-管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） 管理的
2、属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为谁管理”的问题2、管理的职能有五种：a. 决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动b. 组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转c. 领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。d. 控制
3、：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准e. 创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者） 、信息角色（监督者、传播者、发言人） 、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者）4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力 3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父” ，他的科学管理理论主要包括以下几方面： 主要观点管理的根本目的是提高劳动生产率科学管理方法是
4、提高劳动生产率的重要手段管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 管理制度科学操作方法实行差别计件工资制科学、选择、培训、提高工人定制科学工艺流程计划与执行分离6、 （1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；提升生产效率，适应资本主义经济发展需要；管理与执行职能分离（2）泰勒科学管理的局限性：a、对工人的看法是错误的：“经济人”b、仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素 c、内容窄，局限于车间管理7、组织管理理论：亨利法约尔，代表作工业管理和一般管理 ；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父 。研究的主要内容：（1） 、企业活动类别和
5、人员能力结构（2） 、管理的一般原则（3） 、管理工作的五大职能8、管理人员遵循的 14 条原则（法约尔）：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工） （5）统一领导（任务） （6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级） （10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益9、管理的五种职能：法约尔第一个提出这个观点：计划、组织、指挥 、 协调、控制。10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。11、对法约尔管理理论的评价:（1）法约尔一般管理理论的贡献 将管理学活
6、动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。 五大职能和 14 条原则经过多年证明有效。 管理的理论性和系统性更强。（2）法约尔理论的局限性 把组织看成一种封闭系统 管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。12、行为科学学派：梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授 乔治埃尔顿梅奥发起，并于 19271932 年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：第 1 阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）第 2 阶段：继电器装配室试验（福利试验）第 3 阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）第 4 阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）13、
7、人群关系理论内容：梅奥工业文明中人的问题1933 年；基本观点：(1)企业职工是“社会人” ；(2)生产率的提高需满足工人的社会欲望和提高工人的士气；(3)注意到企业中非正式组织的存在；(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。 是行为科学管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为14、行为科学学派的主要理论：1) 需要层次理论（马斯洛）：生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要2) 双因素理论（弗雷德里克赫茨伯格）：a. 保健因素：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。b.
8、 激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；责任。3）X、Y 理论 X、Y 理论按 X 理论来看待员工的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式；按 Y 理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们的智慧、能力得以充分的发挥，以更好的实现组织和个人的目标。 超 Y 理论不同的情况应采取不同的管理方式4）Z 理论企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体15、管理道德:任何组织的管理行为都在文化深层上体现它所秉持的道德观，形成独特的管理道德社会责任：企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的
9、义务。几种相关的道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观。16、影响管理道德的因素：（一） 、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第 4 阶段上。（二） 、个人特征：自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。（三） 、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等（四） 、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化（五） 、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或
10、受益者与你的心理或社会距离。17、改善企业道德行为的途径：挑选高素质的员工；建立道德守则和决策规则；在道德方面领导员工；设定工作目标；对员工进行道德教育；对绩效进行全面评级；进行独立的社会审计；提供正式的保护机制18、企业社会责任的体现 ：1、办好企业，把企业做大做强做久；2、企业一切经营管理行为应符合道德规范；3、社区福利投资；4、社会慈善事业；5、自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。19、管理环境：内部：组织文化外部：一般环境任务环境二、决策与计划1、决策的定义：管理者识别并解决问题即利用机会的过程理解：（1）决策的主体是管理者（2）决策
11、的本质是一个过程（3）决策的母的是解决问题或/和利用机会决策遵循的是满意原则而非最优原则。决策的依据是适量的信息。2、决策类型（一）长期决策和短期决策（二）战略决策、战术决策和业务决策（三）集体决策与个人决策（四）初始决策和追踪决策（五）程序化决策与非程序化决策（六）确定型决策、风险性决策与不确定型决策3、古典决策理论：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论假设作为决策者的管理者是完全理性的。4、行为决策理论：有限理性原则和满意度原则内容：1）人是有限理性的 2）决策者在识别和发现问题中容易受直觉上的偏差影响。3）受决策时间和可利用资源的限制，不可能全部了解 4）决策者往往厌恶风
12、险，倾向于接受风险较小的方案 5）只追求最满意的结果而不是寻求最佳方案5、决策的过程：（1） 、诊断问题、识别机会（2） 、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则） （3） 、拟定备选方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性） （4） 、评估备选方案 （综合评价） （5） 、作出决定（敢冒风险） （6） 、选择实施战略（7） 、监督和评估6、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式（2.过去的决策（3.决策者对风险的态度（4 伦理（5.组织文化（6.时间（紧迫性）决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种7、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型决策
13、方法、不确定型决策方法、风险型决策方法）定性决策的方法集体决策方法1. 头脑风暴法管理者面对面地提出并讨论方案群体成员直到列出所有的方案后，才进行评价在提出方案方面具有创造性2. 德尔菲技术应用一种书面形式，多专家应用个人观点与经验独立参与的决策3. 名义小组技术在集体决策中，如果大家对问题性质和了解程度有很大的差异，活着彼此的意见分歧很大，可采用名义小组法有关活动方向的决策方法1.经营单位组合矩阵：该法是由美国波士顿咨询公司建立，也称波士顿矩阵 相对竞争地位决定企业获取现金的速度与能力业务增长率影响市场占有率和投资机会步骤 把企业分成不同的经营单位 计算各个单位的市场占有率和业务增长率 根据
14、其在企业中的资产比例来衡量各个经营单位的相对规 绘制企业的经营单位组合图 根据每个经营单位在图中的位置，来确认应选择的活动方向波士顿矩阵的相关发展策略 对于金牛类业务的新投资应限制在必要的水平上，利用现金牛产生大量的现金，投资于明星业务 对于明星业务大量投资，当明星业务的市场饱和和增长率降低时，最终会转化为金牛类 对于幼童业务的决策，其中一些应当出售，另一些可能转化为明星业务 对于瘦狗业务不存在战略问题，应当出售或瞄准机会清理变现波士顿矩阵的战略意义：波士顿咨询集团的研究表明：牺牲短期利润以获取市场份额，从而获取长期利润2.政策指导矩阵有关活动方案的决策方法:确定型决策方法1.线性规划2.量本
15、分析法8、不确定型决策方法：1、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。2、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。3、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为： 计算每个方案在每种情况 1下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益该方案在该情况下的收益。 找出各方案的最大后悔值； 选择最 2 3大后悔值中最小的方案。9、风险型决策方法：通常用决策树（树型图）
16、分析方法。决策树法的步骤：、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树 1图。、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分 2枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。 3、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方 4案。10、计划的概念名词：计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排动词：计划是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排 11、 计划于决策的关系?差异：需要解决的问题不同。决策是组织活动方向，内容以及形式的选择。计划是组织内部不同部门和不同成员在具体时间内行动的具体安排；
17、联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 12、计划的性质： 计划工作为实现组织目标服务； 是管理 1 2活动的基础； 具有普遍性和秩序性； 要追求效率。 3 413、计划的类型： 、根据计划的期限：长期计划、中期计划和 1短期计划； 、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划 2（行动计划） 、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计 3划； 、根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导 4（指向）性计划； 、西蒙：程序性计划和非程序性计划。 514、计划编制的过程： 、认识机会 、确定目标 、拟定前 1 2 3提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产
18、能力，组织制度 、拟订和选择可行性行动计划 4、制订主要计划 、编制支持计划，如子计划；分计划；延 5 6伸计划 、编制预算 715、计划的组织实施：一、目标管理组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。 目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2） 1目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。目标管理的过程：（
19、1）制定目标（2）明确组织作用（3）执 2行目标（4）成果评价（5）实行奖惩（6）制定新目标并开始心得目标管理循环目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的 3目标会带来良好的绩效。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。 （4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。可以避免环境的不确定性可能带来的不良后果。基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。 评价：（1）计划更加切合
20、实际。 （2）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。 （3）增加了计划的弹性。13、网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。14、业务流程再造：观念再造、流程再造、组织再造、试点和切换、实现远景目标三、组织1、组织的概念：（1）一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织（2）管理学意义的组织按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素目标人员与职务职责与职权信息2、 组织设计的任务 ：（1） 、职务分析与设计（2）
21、 、部门划分和层次设计（3） 、组织结构形成：即形成组织结构系统。 职务说明书： 1职位名称、主要任务、工作关系； 组织手册 23、 组织设计的原则 ：（1）权责对等原则（2）因事设职与因人设职相结合的原则（3）命令统一原则组织设计的实质：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。4、 组织设计的影响因素 ：【1】 、经营战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集
22、权制转向分权制结构；【2】 、外部环境。 （1）对职务和部门设计的影响。 （2）对各部门关系的影响。 （3）对组织结构总体特征的影响。【3】 、技术要素。企业的生产经营技术特点影响组织结构。 （1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。 （2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。 【4】 企业发展阶段。创业阶段，职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权
23、阶段【5】规模。规模扩大，组织越复杂。规范化、分权化、复杂性、专职管理人员数量5、 组织的层级化与管理幅度 ：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。扁平结构的优点：信息传递速度快，使高层尽快发现信息所反应的问题及时采取纠偏措施；传递过程中的失真可能性较小；较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。（二）管理幅度设计的影响因素（1） 、主管和下属的工作能力（2） 、工作内容和性质（3） 、工作条件（4） 、工作环境。6、部门化：（几种常见的组织形式）职能部门化、产品部门化、区域部门化、综合标准和矩阵组织7、矩阵制评价：特点：是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作需要，从各职能部门抽调，这些人员完成与自己相关的工作后，仍回到原来的职能部门。优点：集中了人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；促进各个部门间的协调和沟通。缺点：双重领导，无所适从；易产生临时观念，影响工作责任心。8、集权与分权： 、组织中的职权及其分布 1权力：管理者影响别人的能力。 职位权力（制度权力，位置权力）
