1、第八章 组织结构的设计与运行教学目的与要求教学重点教学难点教学方法教学时间安排第一节 职位设计1.职位设计将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。161在 20 世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：162职位扩大化 主张把若干狭窄的活动合并为一件工作，以扩大工作的广度和范围。职位轮换 让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。职位轮换有助于更好地培养和激励管理人员。职位丰富化 一种强调充实和丰富工作内容的职位设计方法。通过下放部分管理权限
2、（在一定程度内可以自主决定工作内容、工作方法和进度等），增加员工对工作的自主性和责任心，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。工作团队 围绕群体而非个人设计职位的一种方法。自主管理团队是工作团队的一种形式。这种团队享有相当大的自主权，除了安排工作进展、决定工作方法之外，团队甚至可以自己挑选成员、自主考评工作绩效以及决定对团队成员的惩戒。1631. 职位设计的要求 按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。这一模型认为，激励
3、潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。164第二节 纵向设计层次化分1.层次的划分管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。1662.管理宽度与管理层次成反比扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下属人员；被管理者容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。167高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结
4、构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。1682. 管理宽度 即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。1684 影响管理宽度的因素管理者与其下属双方的能力。如果下属受过良好的训练，或者管理者能力强，就可以增大管理幅度；面对问题的种类。如果面对的问题是复杂的、困难的或涉及方向性战略性问题，直接管辖的人数不宜过多；组织沟通的类型和方法。与下级人员的沟通如果可以采用诸如电子计算机等控制技术，或者对下属考核制度健全，管理幅度可以增加；授权。适当授权
5、而且责权明确划分，有助于增加管理幅度；计划。良好的计划，有助于减少上级对下级的指导，增加管理幅度；组织的稳定性。1695.确定管理宽度的基本方法格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。第三节 横向设计部门划分1. 部门 组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。2. 部门划分
6、的方法按人数划分；按时间划分；按职能划分。优点：遵循专业化原则，有利于管理者致力于组织的基本业务，实现目标；简化了训练工作；加强了上层控制手段。缺点：容易形成部门主义（本位主义），增加部门间协调的困难。按产品划分。优点：有利于充分利用专用设备；有利于发挥个人专业技能与知识；有利于部门内的协调；有利于产品的增长和发展。缺点：要求更多具有全面管理能力的管理者；增加了主管部门协调、控制的困难。按地区划分；按服务对象划分；按设备划分。其他。3.划分部门的原则1、力求维持部门最少；2、组织结构应具有弹性；3、确保目标实现；4、各职能部门工作量分摊均匀；5、检查部门与业务部门分设。178第三节 组织结构的
7、类型1.直线型组织结构特点：组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。优点：结构简单，责任与职权明确；决策比较迅速和容易。缺点：需要具有多方面管理才能的管理者；部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。1802.职能型组织结构 特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者
8、的负担。缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者3. 直线-参谋型组织结构 特点： 按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。 组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。这种组织结构的优点是，各级直线主管都有相应的职能机构和人员作为参谋助手，有助于提高管理效率。而且，每个部门
9、都由直线人员统一指挥，责任分明。4. 直线-职能参谋型组织结构直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。这种类型的组织结构形式在生产企业中比较普遍。例如，协调性的生产调度部门、控制性的经营销售部门以及技术检验部门等。上层直线主管授予他们相应的权力，可以大大提高管理的有效性。5. 事业部制组织结构 也称“斯隆模型”。其管理原则是“集中政策，分散经营”。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。1836. 矩阵结构 一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。185
