1、I光大银行天津分行人力资源绩效管理策略摘要：绩效管理对员工积极性起到直接的作用。人力资源管理部门作为公司协调运转部门，通过企业文化平台搭建、薪酬设计、绩效管理等一系列因素，充分调动员工的工作积极性，增强公司员工的凝聚力，谋得公司利益最大化。人力资源管理需以制度为支撑，以科学理念为主线，让员工拥有归属感。公司人力资源部门通过激发员工的工作积极性，达到员工自身成长，实现公司自身利益最大化。员工工作情绪直接决定员工工作效率，培养员工积极向上的情绪是人力资源管理核心环节。关键词：人力资源管理,绩效IIAbstractCompensation system, performance management
2、, corporate culture play a direct role in the enthusiasm of the staff. Human resources management sector as the coordination department, through the enterprise culture platform to build, compensation design, performance management and a series of factors, and fully mobilize the enthusiasm of the sta
3、ff, enhance the companys cohesion of staff, seeking the maximum profit for the company. Human resource management in system as the support, by using scientific concept as the main line, give employees a sense of belonging.Human resource management is a comprehensive discipline integration management
4、 skills. The human resource department of the company by inspiring the enthusiasm of the staff, to its own staff development, realize the company to maximize their own interests. Employee emotion directly determines the efficiency of staff, training staff to positive mood is the core of human resour
5、ces management link.Key words: human resource management , performance- 1 -目 录光大银行天津分行人力资源绩效管理策略 .IAbstract.II1.绪论 .- 1 -1.1 问题的提出 .- 1 -1.2 研究内容和路径 .- 1 -2 理论概述 .- 1 -2.1 需求层次对不同层次员工的影响 .- 2 -2.2 需求层次与员工职业发展规划 .- 2 -3 光大银行天津分行绩效管理现状分析 .- 2 -3.1 公司现行绩效管理机制 .- 3 -3.2 公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析 .- 6 -4 光大银行
6、天津分行绩效管理改进的实施措施 .- 8 -4.1 完善的绩效管理体系 .- 8 -4.2 注重绩效考评结果的运用 .- 9 -4.3 拓宽员工晋升途径 .- 10 -4.4 创新企业管理方法 .- 10 -结 论 .- 13 -参考书籍 .- 14 -致谢 .- 15 - 1 -1.绪论自从上个世纪八十年代以来，全球经济一体化步伐逐步加快，市场竞争日趋激烈。在这种情况下，一个企业要想在市场经济中立于不败之地，就要提高企业绩效管理。提高企业绩效的关键举措在于推行绩效管理。绩效管理的意义在于能够提高员工的工作思路，激励员工为企业发展做出自己的贡献，能够激发员工充分发挥出自己员工的潜能，使之能够增
7、强员工的凝聚力，提升团体绩效。目前国内外很多企业在绩效管理上存在不足，所以要想有效管理企业，必须使得企业绩效管理与企业发展相适应，从而能够推动企业获得全面发展。1.1 问题的提出绩效管理是企业管理的有效手段。作为一种激励手段，绩效管理能够调动员工的工作积极性，增加员工的工作热情，从而提升公司的整体效益。绩效考核包括考核主体、考核周期和考核原则等一系列的制度。科学规范的绩效考核体系能够实现企业效益最大化，相反不科学的绩效管理制度则会影响员工的工作热情，甚至对企业整体效益产生不利影响。当前我国众多企业中均存在绩效管理不当的问题，这种不科学绩效管理存在对于企业发展也造成了不利的影响，通过剖析光大银行
8、天津分行的绩效管理模式，找到当前绩效管理过程中所存在的一系列问题，并从中找到解决办法。1.2 研究内容和路径通过研究光大银行天津分行的绩效管理模式，来找到企业绩效管理的共性所在，由此推出一系列的措施来解决存在的问题，主要通过调查法和分析法来实现研究。2 理论概述马斯洛五个层次需求理论，分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求 1。生理需求，主要表现为对食物、水、空气和住房等多种生理需求。这也是企业员工最基本的生理需求。安全需求主要是指人身安全和生活稳定等需求，- 2 -在企业员工方面，主要是指医疗保险、失业保险和福利待遇等要素。社交需求，主要是指对友谊、爱情和隶属关系的需求。社
9、交需求，对员工的激励作用是非常明显的。尊重需求，表现为员工能够获得良好的个人感知。自我实现需求，表现为员工能够自由实现全面发展。以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，公司应该为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司应该开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。2.1 需求层次对不同层次员工的影响员工个人的成长路径不同
10、，所以需求层次不同。针对不同的层次的员工，要采用不同的需求对待。针对新来员工，要首先满足其生存需要，为其提供必要的生活条件。针对中层干部，要满足其归属和自尊需要。针对企业管理层，要满足其自我实现需要，由此形成立体化的鼓励机制，满足每一个层次员工的需求，充分调动其工作积极性。2.2 需求层次与员工职业发展规划人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获
11、得持续不断的学习动力。公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。3 光大银行天津分行绩效管理现状分析光大银行天津分行的绩效考核指标分为经营指标、工作态度和思想觉悟等要素。但是目前公司绩效管理存在的问题时没有全面考虑到企业绩效管理模式。- 3 -员工绩效效益直接与工作结果挂钩，而忽略了工作过程中所作出的贡献，由此可能导致员工工作积极性下降，从而对公司效益产生不利影响。考核周期可以分为一个月、半年或者一年，这种考核周期的长短通常与奖金发放有直接关系，
12、因此从这个角度上来说，控制考核周期也是非常重要的。光大银行天津分行审核周期往往与奖金方法相脱节，造成了员工工作意愿下降。考核主体多样化也对企业发展产生了不利影响。光大银行天津分行在考核过程中，每一层企业管理层都可以修改员工的考核评价。由于各个领导看待问题的方式不同，产生意见分歧是难以避免的，但是领导权威较大，遵从下级服从上级的原则。员工审核标准往往有最高领导决定。由此产生了考核评价的不公正。员工认为自己直接上级没有权威，而出现不服从领导的倾向，而员工直接上级也存在工作情绪，这样一来就可能给绩效管理带来困境 2。光大银行天津分行中传统文化印记较重。比如说在考核过程中存在的人情关系、求同心理等，造
13、成了平均分配机制，这种毫无差距的考评机制显然难以调动员工的工作积极性。3.1 公司现行绩效管理机制光大银行天津分行绩效考核目标包括年度工作目标、量化指标和任务考核。任务考核包括工作行为、态度行为、管理行为。考核内容包括指标性目标和重点工作目标和追加目标，同时对不良行为惩罚予以惩处。在管理工作中，各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。月度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职）D（基本称职） E（不称职）标准40月基
14、本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬无比率（%）5 20 50 20 5注：基本薪酬基本工资绩效工资年度考核总分 1000 分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表二：- 4 -表二：等级A（优秀） B（良好） C（称职）D（基本称职） E（不称职）标准1 月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬无比率（%）5 20 50205注：基本薪酬基本工资绩效工资不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为 A（重大） 、 B（一般） 、C（轻微）三个等级。不良事故惩罚办法见表三：表三：等级系列A（重大） B（一般） C（轻微）年薪制不享受
15、考核年薪和奖励年薪扣除 50%考核年薪和奖励年薪扣除 20%考核年薪和奖励年薪等级薪酬不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金销售支持不享受月度奖金 扣除 50%月度奖金 扣除 20%月度奖金直接销售扣除当月提成 扣除当月 70%提成 扣除当月 30%提成生产计件制不享受年中或年终奖扣除 50%年中或年终奖扣除 20%年中或年终奖等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：表四：等级A（优秀）B（良好） C（称职）D（基本称职） E（不称职）年中奖金1 月基本薪酬70月基本薪酬60月基本薪酬50月基
16、本薪酬无年终奖金2 月基本薪酬18 月基本薪酬15 月基本薪酬1 月基本薪酬 无- 5 -比例（）5 20 50205注：基本薪酬基本工资绩效工资表五：等级 A（优秀） B（良好） C（称职）D（基本称职）E（不称职）标准2 月基本薪酬18 月基本薪酬15 月基本薪酬1 月基本薪酬无比率（%）5 20 50205注：基本薪酬基本工资绩效工资年薪制员工的季度考核：1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核） 。2、季度考核总分 1000 分，划分为五个等级，见表八：表六：等级 A（优秀） B（良好） C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核系数1 0.9 0.80.60.53、连续
17、两次考核不称职者，警告；4、全年累积三次考核不称职者，免职。光大银行天津分行客服绩效管理方案一、 业务处理的加分说明1 信用卡组业务处理加分：以该技能组当月的平均话务量乘以1.50，作为奖励基准线。凡是个人话务量达到此数值以上的 CSR，奖励 15分，且人数上不封顶；位于此数值以下第 14 名者（含并列） ，分别奖励7 分，6 分，5 分和 4 分。2 综合组业务处理加分：以该技能组当月的平均话务量乘以 1.40，作为奖励基准线。凡是个人话务量达到此数值以上的 CSR，奖励 15 分，且人数上不封顶；位于此数值以下- 6 -第 12 名者（含并列） ，分别奖励 7 分，6 分。3 白金卡及理财
18、组业务处理加分：每个技能组当月话务量的第一名加 7 分。4. 根据卡中心加班管理相关文件，若 CSR 加班，须经室经理批准。未经批准所产生的话务量，不予计入考核成绩。5. 电话量达到加分水平，但监听成绩未达到所在技能组当月平均分数者，该月不享受额外加分。6 电话量达到加分水平，但当月被投诉经确认属实者，该月不享受额外加分。二、 大夜班班次话务量计算说明由于夜间话务量较白天不够充足，为公平、合理计量话务量，当月大夜班CSR 月话务量按以下公式计算：当月大夜班 CSR 全月话务量 = 当月该 CSR 白班总话务量 当月该CSR 白班总工时 * 当月该 CSR 总工时。其中：当月该 CSR 总工时
19、= 当月该 CSR 白班总工时 + 当月该 CSR 大夜班总工时。原则上每人每月主动换班不得超过两次，白天和夜班的同事不允许换班。报表监督时，如发现由于非系统问题造成当晚电话接通情况异常的，扣除整月业务处理的全部分值。三、 CSR 额外工作、支援他组的计算说明1CSR 额外工作包括领导谈话、为单位利益做的非本职工作、必须出席的行内活动等临时工作。临时工作所占用工时时段的话务量，按每小时 25 通电话计算。2CSR 支援他组受理非本组的电话接听工作。主要是指白金卡组 CSR 受理信用卡电话业务。支援他组工作时段的话务量将按 CSR 实际接听话务量计算。3. 额外工作时，CSR 需到组长处说明后再
20、做示忙处理，不得以小节状态离开。3.2 公司现行绩效管理机制存在的不足及成因分析员工工作积极性直接对企业的效益产生影响。本文通过建立企业文化、完- 7 -善人力资源管理制度等多个方面，为提高员工工作积极性谋划框架。3.2.1 管理层素质存在问题企业管理层素质偏低，是企业员工积极性不高的首要原因。作为我国第一批企业管理层，多数成长于改革开放之际，在下海的热潮中收获了人生第一桶金。虽然拥有雄厚的资金基础，但是其文化素质水平有待提高。企业管理层素质不高， “外行领导内行”的局面让公司员工积极性大打折扣. 3传统企业管理模式，是一种静态化、个性化的管理模式。重视物权管理，忽视对人的管理；决策简单化，直
21、观、线性，缺乏全局意识，对员工发展产生了诸多负面影响。成长于改革开放之初的公司，至今保留着人治的管理思路。与人治管理相对应的就是制度建设。在大多数企业中，尤其是本土企业，往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。在企业起步阶段，往往是由于一个人独特的能力而起步，但是当企业做大之后，这个人就成为了企业的核心，在
22、无形之中处于被神化的状态。通常会出现人在企业在，人亡企业亡的现象，一旦决策者做出了错误的决定，就有可能导致企业的失败。与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。不少企业处于家族管理模式，这种管理模式中，管理层往往由一个家族成员组成，其智囊团局限在固定的家族成员身上，这种管理模式，一般引进管理新人的概率较小，专制色彩较浓，不利于管理层补充新鲜的血液。虽然这种管理模式在，整体上是有一定优势的，比如说在公司决策的过程中，容易形成统一意见。但是这种非理性的管理模式，往往形成固定的利益集团，当企业利益与家族利益相冲突的时候，家族成员往往倾向于保护自身利益，由此阻碍了企业发展。在家族管理公司中，领导职务通常有亲属担任，这种非亲不用的管理模式，让很多有才华的人才，看不到自身的工作希望，因此工作积极性大大降低。第一，部分公司只谋求经济利益最大化，对员工不合理的做法默认，甚至
