1、“ 客户体验驱动模式 ” 下零售银行网点经营转型策略浅析 【摘 要】在个人金融服务需求日益增长的当下，零售银行现有网点的服务水平同客户对于需求满足的期望之间的差距不断扩大，迫使银行寻求有效的经营转型策略。本文立足于 “ 客户体验驱动模式 ” ，通过 “ 金融服务有效前沿 ” 探讨作为服务供给端的银行和服务需求端的客户寻求服务和产品组合的动态过程，并归纳影响服务价值量的主要因素，继而演绎出网点经营转型的具体策略，为零售银行经营转型提供了建立在规范研究结论上的依据。 【关键词】零售银行；客户体验；有效前沿；服务价值量；经营转型 一、引言 2012 年 以来，伴随着利率市场化改革的深入和互联网金融的
2、蓬勃发展，我国银行业迎来巨大的变革。同业竞争的加剧、来自新进市场参与者的挑战和金融监管制度的不断完善，倒逼传统的零售银行谋求转型发展之路 2、3。银行利润贡献中传统的存贷业务比重不断下降，而个人金融和理财投资综合化的中间业务收入增长迅速，逐渐成为零售银行中间业务收入贡献占比最大和增速最快的部门。至 2016 年末，中国银行业金融机构网点总数已经达到 22.25万个，基础金融服务覆盖率 95%。 2016年中，银行客户平均满意度 82分，但营业厅满意度得分仅为 76.1分，较 2015年同比下降 2分，是整体满意度的短板环节。传统的零售银行网点经营模式已经越来越无法满足广大客户日益增长的金融服务
3、需求，迫切需要寻求有效的转型发展策略。本文将试图对 “ 客户体验驱动模式 ” 下网点经营转型的策略开展规范研究，通过探讨 “ 金融服务体验有效前沿 ” 的构建，为零售银行网点经营转型提供思路，并结合网点经营的实际，从客户细分、资源配置优化、网点物理布局和经营的考核评价模式四个方面提出优化建议。 二、金融服 ?仗逖榈挠行 ?前沿概念 笔者引入 “ 金融服务体验有效前沿 ” 作为 “ 客户体验驱动模式 ” 下网 点经营转型策略的理论基础。 “ 金融服务体验有效前沿 ” 是指不同类型的客户，在金融服务的体验过程中，获得最大综合满意度的金融服务组合。其对于零售银行网点转型的指导意义在于：首先，通过各种
4、途径的客户信息反馈，确定具有代表性的不同类型客户的金融服务体验有效前沿，即客户的最佳服务体验前沿。可以认为，在这个前沿上，金融服务渠道所提供的金融服务行为，是具有 “ 服务价值量 ” 优势的。继而，在这个前沿线上找到零售银行物理网点的服务内容，将网点的转型方向与对应的、具有比较优势的服务内容相匹配，实现优化资源配置，加强集约化、高效率的服 务能力。策略的实施，将使网点的服务模式从传统的银行端标准化的交易结算加接触营销型的服务模式，转变为提升客户满意度并增加有效销售的灵活、便捷、个性化、高效率的服务模式 7- 9。互联网金融时代背景下，在金融服务体验有效前沿的探索中将互联网金融服务渠道引入到综合
5、化个人金融服务中，摆脱鼠标和水泥之争陷入的误区的同时，拓宽了服务的范围，使零售银行网点发展的潜在空间同时被打开 10、 11。 “ 客户金融服务体验有效前沿 ” 的获得是基于 “ 客户金融服务体验的无差异曲线 ” ：即客户获得相同满意度条件下，可获得的有效 金融服务组合的集合。寻找 “ 客户金融服务体验的无差异曲线 ” （服务需求端）和 “ 网点资源的预算约束线 ” （服务供给端）交点，交点的集合就构成了 “ 客户金融服务体验有效前沿 ” 。有效前沿是客户和网点共同的有效选择，在均衡条件下，客户在需求端将实现可有效获得的金融服务资源水平下的最大综合满意度。从银行供给端来看，在相同的经营成本水平
6、下，银行倾向于选择实现客户最大综合满意度的网点资源配置组合；而对于相同的客户综合满意度，银行网点会选择经营成本最小的资源配置组合。考虑到客户满意度的量化度量上的主观性，在实际的分析中引入 “ 服务价 值量 ” 概念，即指金融服务渠道所提供的特定服务的价值，其度量以客户需求满足的有效程度为标准。 三、 “ 服务价值量 ” 因子模型建立 笔者设计了互联网金融时代中国零售银行网点转型客户调研问卷，通过实际调研结果，从客户和渠道服务层面对零售银行服务价值量的影响因素进行分析。调研内容涵盖：客户个体情况、渠道使用特征、客户满意度和客户需求四个组成部分。其中，客户个体情况分析包括被调查者的性别、婚姻状况、
7、受教育程度、年龄、收入、金融资产规模、所属行业和所属单位性质。渠道使用特征包括：季度造访网点次数、使 用网点业务种类、主办银行接触时间、业务需求独立对接能力、互联网金融接受度、使用非网点渠道办理的业务种类六个问题。客户满意度包括：网点渠道满意度和非网点渠道满意度（网上银行、手机银行等自助办理渠道）。客户需求分析主要是客户对银行网点业务的依赖程度和对网点服务能力改善的需求。调研对象为上海地区零售银行网点的客户，合计收集有效问卷 794 份（其中，电子问卷 430 份，纸质问卷 364 份）。 通过因子分析、聚类分析和回归分析等方法对调研结果的研究表明，客户个体层面的主要控制因子包括：受教育程度、
8、年龄、收入水平和 银行资产规模。客户的受教育程度将会扩大用户的潜在金融需求，并提高业务需求的独立对接能力，继而会促进同银行服务提供者的有效互动，提升对于服务的满意度。分析显示，客户的受教育程度分布同年龄具有密切的相关性，实际客户识别中，年龄将可以作为更为直接有效的控制因子。客户的收入同银行资产规模本身具有高度的正相关性，高净值客户相应地具有更广泛的金融需求，并且在渠道使用特征上会选择更多的渠道服务来更为高效地满足自身的服务要求，该选择过程包含了其自主地对于渠道服务组合的适应和完善过程，结果是其往往会获得更好的服务体验并提升对 于银行服务的满意度。同时，在渠道使用特征方面，具有更多的同主办银行接
9、触时间的客户（老客户）表现出更强的业务独立处理能力，并且对于互联网金融服务渠道（网银、手机银行等）的接受程度明显升高。使用线上和线下组合渠道的客户，获得的服务满意度将显著提升。季度造访银行的次数并不能有效加强服务体验，仅在简单业务层面具有提升服务满意度的作用。根据各控制因子之间的相关性，构建出零售银行网点服务价值量的因子模型，如图 1 所示。 4.基于金融服务体验有效前沿的经营模式转型分析 以 “ 客户体验驱动模式 ” 作为出发点，把 “ 客户金融服务体验有效前沿 ”作为指导方法，用统计分析法构建并验证的 “ 服务价值量因子模型 ” 作为分析工具，寻找出客户需求和银行服务供给的均衡点，并根据客
10、户细分为基础的服务组合策略，搭建银行网点服务价值量布局构架，作为网点经营和客户服务细分的操作指引。在实践过程中，网点经营转型的方向：即将网点可利用人力和物力资源与对应的、具有比较优势的服务内容相匹配，实现资源配置优化，加强集约化、增强服务效率、提升客户满意度。从而，使网点的服务模式从传统的结算交易加粗放式接触营销型，转变为以提升客户对金融服务需求的满意度为目的的顾 问式服务型。 （一）客户细分优化 客户细分优化决策过程，可按照 “ 服务价值量因子模型 ” 将影响客户满意度的因子和客户的实际情况进行主动匹配得以实现。具体实践中将运用容易识别的显性客户特征（收入和资产、教育程度、到店频次、业务交易
11、量等）来概然对客户的需求、业务独立处理能力、渠道服务接受和熟悉程度的服务价值量控制因子进行识别和评价，继而通过服务模式和产品的组合来弥补或者扩大客户综合获得的服务价值量，有效提升客户的服务体验。目前零售银行的客户识别系统，基于大数据平台，已经能够高效地运用显性特征数据 对客户进行识别和细分。银行作为信息更为有效和对称的服务供给端，客户细分的过程，是综合外部性的金融市场环境、内部性的服务和产品线，根据专业化的决策判断，主动匹配客户需求的过程，决策的结果将形成实际运用中的有效前沿，决策过程的 ?化将使决策的结果逼近理论上理想的有效前沿。图 2是基于 “ 服务价值量因子模型 ” 将潜在的客户分为具有
12、普遍特征的八个大类的决策分析结果：零售银行网点服务价值量布局构架。需要强调的是，服务价值量的布局的前提是客户需求的全面和有效满足，立足于以客户为中心，客户细分优化的过程是有效提升服务效率和资源 优化配置的重要基础。 （二）网点资源配置优化 基于有效前沿的网点资源配置优化，主要涉及两个层面的问题，其一、作为服务的提供方的银行的业务办理和产品支持能够满足客户的金融服务需求，即终端支持；其二、作为服务提供方的银行协助客户找到有效的需求对接终端，同时激发客户的潜在金融服务需求，即需求匹配的顾问职能。对于终端支持，业务处理方面要保证高效性、便捷性和安全性，而良好地线上渠道和线下渠道融合，将为客户提供更多
13、获得业务需求满足的服务接口，将有效提升服务的效能；产品支持方面，产品线的丰富程度、各类 产品的可靠性、产品价格的合理性等因素，将主要影响客户使用的满意程度，同时需要根据客户的需求灵活地调整产品线，提升产品线在实际服务中利用程度，减少冗余给产品管理造成的额外负担。在顾问职能方面，专业胜任性、服务的主动性和实效性，是保障客户能够高效地找到服务前沿有效点的重要方面，是较宽泛的客户细分基础上，进一步完善的需求匹配过程，同时，必要的引导将会激发客户潜在的金融需求，扩大服务的边界，在客户需求充分满足的情况下，扩大银行的经营规模。从人力资源和物理设施层面来分析，终端支持更多地依赖硬件设施、标准化产品设计、业
14、 务流程的优化，操作方面的效率可以在渠道整合的前提下有效提升，优化业务办理的繁琐程度和缩短业务办理的时间；顾问职能，则依赖人员的综合业务能力，主要通过人员培训提升、案例经验的积累、服务机制的完善和服务意识的加强来获得更好的实现。面对当前客户日益增长的金融需求，顾问职能显得愈发重要，因此更多资源的倾斜是网点资源配置优化的趋势，同时良好顾问职能的发挥将有效带动终端业务处理和产品对接的效率，通过提升客户需求的可满足性和易满足性来有实现客户满意度达到理想的水平，达到更高水平的有效服务前沿。 （三）网点物理格 局优化 区别于传统物理网点以业务分类的柜面设置和风险防范为基础的网点布局思路，在基于金融服务体
15、验有效前沿的经营模式下，网点总体格局的分布是围绕需求高效匹配和需求有效满足展开的，主要包括前端客户识别和细分、中端客户接洽和准确引导、终端业务处理和需求深度挖掘的有机组合。前端的识别遵循零售银行网点服务价值量布局构架；中端的引导是快速客户分流基础上，更为精准有效的客户需求和服务产品匹配的过程，是协助客户寻找有效前沿上特定服务产品组合的重要过程；终端处理是对于匹配完成后的具体需求落实。 从客户视角 而言，创新的网点物理格局将使客户打破对于固有服务渠道的局限，无论是自助的智能银行区域、开放的电子银行体验区域还是办理现金业务的高柜，都将变成灵活实现客户需求的渠道或者渠道组合，服务价值量的立足点是借助
16、网点的服务渠道和各类工具为客户快捷准确地实现全方位的个人金融需求。解铃还须系铃人，无论是客户需求的准确发现，还是客户需求的有效匹配，都将大大提高客户需求得到最终满足的效率，提升客户的满意度。同时，终端处理的及时高效性，节省了客户等待的冗余，让渡出更多的服务时间，可以被有效用来进行客户需求的深入挖掘和更高层次的营 销活动。 此外，通过创新的社交网络化服务模式，将充分借助移动技术和多渠道平台，将银行网点定位于客户金融及非金融服务生态系统的一个中心，通过扩大银行服务的渠道同客户的外延需求建立起更多的触点，从服务效果上实现更多业务关系的建立和服务需求的有效达成。 （四）网点考核模式改变 改变以业务量和
17、经营利润为度量的考核方式，转型为以服务价值量和经营利润结合的动态考核方法。有效前沿的实效是基于客户满意度和网点经营成本线分布中的非劣解，前者对应于服务价值量，后者直接影响经营利润。在管理考核上，将 着重考核客户需求实现的程度和实现过程的效率，并且通过内部管理会计等的定期核算优化内部的服务和产品组合，完善和淘汰冗余低效的产品线，调整产品定价、优化人力资源配置，寻找动态的平衡点，其结果是所构建的服务模式下的产品供给和客户需求有效匹配后，实际的有效边界在市场上具有较强的竞争力，并保持稳定的市场占有率发展。 在人员考核方面应该更多考量人员服务是否满足了客户对于网点的专业依存要求。变操作型员工为顾问型员
18、工，不仅要考核员工的工作效率、准确性，更要考核员工对客户的专业指导服务质量，专业使命感和责任心，以及客户 的反馈。将定期的客户满意度评价作为一项重要的考核指标。 五、结论 （一） “ 金融服务体验有效前沿 ” 的 ?建为 “ 客户体验驱动模式 ” 下网点经营转型策略提供了全新的思路。零售银行在实际的经营转型中，将寻找客户金融服务需求端和银行网点服务供给端的平衡点作为主要的经营发展策略。 （二）客户的受教育程度、年龄、收入水平和银行资产规模等因素是影响网点 “ 服务价值量 ” 的主要因素。 “ 服务价值量 ” 因子模型的构建，将有效提升客户识别的效率，其对于客户细分和提升客户满意度具有积极的指导
19、作用。 （ 三）基于金融服务体验有效前沿的经营模式转型，围绕前端客户细分、中端需求匹配、终端业务处理进行优化。客户细分基于零售银行网点服务价值量布局构架，资源配置和物理格局的优化为创新业务模式提供软件和硬件的支持，经营考核则是对转型模式运行质量的保障。 （ 1.上海交通大学上海高级金融学院，上海 200030； 2.中国工商银行上海分行，上海 200120） 参考文献： 尚福林 .新常态下的银行业改革与发展 J.中国银行业， 2015，（ 02）：8-11. 龙军 .关于新常态下商业银行转 型的思考 J.农村金融研究， 2015，（ 01）： 17-20. 郭少泉 .新常态下城商行战略转型的方
20、向和策略 J.银行家， 2015，（ 01）： 32-33. 李宏瑾 .利率市场化对商业银行的挑战及应对 J.国际金融研究， 2015，（ 02）： 65-76. 中国银行业协会行业发展研究委员会 .中国银行业发展报告（ 2016）中国质量协会 .2016 年度银行业客户满意度测评结果朱枫林 .中国银行实施网点战略转型的研究 D.吉林大学， 2011. 杨晓东 .服务业顾客体验对顾客忠诚的影响 研究 D.吉林大学， 2007. 徐可达 .美国银行账户服务体验及借鉴 J.中国城市金融， 2013，（ 05）：46-49. 梁璋，沈凡 .国有商业银行如何应对互联网金融模式带来的挑战 J.新金融， 2013，（ 07）： 47-51. 孙杰，贺晨 .大数据时代的互联网金融创新及传统银行转型 J.财经科学， 2015，（ 01）： 11-16. 作者简介： 张倩（ 1983 ），女，上海人，上海交通大学上海高级金融学院金融 MBA，中国工商银行上海虹口支行网点负责人，主要从事 商业银行零售业务发展和渠道管理研究。 朱 ?牛 ?1974 ），男，上海人，厦门大学管理学院 EMBA 中心工商管理硕士 EMBA，中国工商银行上海张江支行行长，主要从事商业银行经营管理。
