1、关于我国民营企业治理模式创新研究 论文关键词：治理模式；创新；民营企业 论文摘要：通过对我国民营企业治理模式发展现状及成因的分析，找出家族式治理模式的局限性，制约了我国民营企业成长壮大的。并尝试提出“ 共同治理 ” 的新模式及对创新途径。 1 我国民营企业治理模式的现状和成因 公司治理是指联系企业各相关利益主体的一系列制度安排和结构关系网络，它包括治理结构和治理的机制，属于基础的制度层面。基于监控主体的不同，构建了公司治理模式的一般构架。由于、与具体制度的差异，导致了各国的公司治理系统有所区别。 在我国众多的民营企业当中，家族式企业占有绝对分量，家族式企业在我国具有悠久的历史，虽然股份公司已经
2、成为当今主导性的企业制度，但由于家族式企业本身具有顽强的生命力，使它形成民营企业的一种主要力量。其形成的主要原因有如下几个方面： （ 1）企业初创低。在发展的初期，市场秩序尚未健全、契约法规和产权尚不完善、契约的履行得不到可靠保证的环境下，企业初创时期人们把作为社会的基本单位的家庭与企业这两种形式加以结合，利用血缘和亲缘关系，可以比较容易地获得创办企业所需资金、人员及社会关系，从而可以减少搜索信息、订立契约及履行契约的成本。家族成员在具有权威的企业家长的领导下，具有很强的凝聚力，对企业有着较强的认同感和忠诚，企业内部交易的协调较为容易、协调成本也相对较低，发生矛盾冲突时避免了由于引入第三方监督
3、造成成本过高的问题。 （ 2）家族成员可信度高。 由于缺少清晰、稳定的法制环境，缺少成熟的职业经理人市场，为确保可信度，企业的所有者只能选择家族之内的可信的人员参与经营。从这层意义上说，采取家族治理模式也是由于客观环境的逼迫所采取的不得己选择。 在家族式企业中，由于所有制和控制权都集中在家族内部，而家族成员更容易形成相同的目标，所有者与经营者之间信息的不对称、责任不对等、激励不相容的情况很小，这在很大程度上降低了代理的风险。 （ 3）适应经济体制剧烈变革和游戏规则不断变更的环境。在市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场 竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样变通的
4、做法，这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家严格控制内部高级人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注情况，这样的体制性环境决定了以家族治理模式是一种相对安全的选择。 （ 4）内部凝聚力强。家庭主导型企业在初创时期，由于困难重重，在艰难的条件下难以立足，经济力量薄弱，经营不规范，制度和也不健全，家族这个利益共同体比较容易凝聚家族力量、克服困难。支撑小企业渡过起步阶段的难关尤其是在和小城镇，适应周围的环境尤为必要。 这也与中国的背景相适应。企业初创阶段，选择了家长式管理模式，而家长是有权威的，这位强有力的人物（同时也是企业的主要者和创办者）作为统帅，发挥决策、合作、筹集资金
5、等方面的优势，更容易使家族成员团结在其周围。 2 我国民营企业家族式治理模式的困境 随着我国民营企业走过初创期，家族式治理模式本身所固有的一些弊端就逐渐显露出来并开始制约我国民营企业的进一步发展。其困境体现在： （ 1）家族化治理在决策方面的独断性、亲情大于制度导致管理的随意性以及私营企业主的能力局限性往往容易导致决策失误 。个人或家族决策尽管能够提高决策效率，但决策质量与决策者的素质能力紧密相关。这种决策模式易于形成 “ 家长 ” 作风，降低决策科学性。在家族化治理模式中，家长集权制会抑制其他员工的创新动力，独裁和专断往往是创业型企业家最易犯的错误。由于权力的集中、决策的专断，企业对 “ 家
6、长 ” 过分依赖，企业的荣辱安危都系于一人之身，缺乏制度制衡就成为民营企业的顽症。另外，与家长制相对应，企业内部主要以人治方式进行管理，主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶等来管理企业，管理的主观随意性大，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。尽管私营企业主的 文化程度有逐渐提高的趋势 ，但总体来说，仍难以适应企业发展对技术创新和制度创新的高能力需求。 ; （ 2）家族网络的封闭性具有劣势。尽管民营企业的 “ 忠诚 ” 与 “ 信任 ”具有节约交易成本的价值，但封闭的家族网络也使得企业决策具有一定的代价和机会成本。家庭内的人际网络关系能降低企业内的交易费用，却增加了 “ 圈内人 ” 与 “ 圈外人
7、” 之间的交易费用，非家族成员很容易感到被排斥或被忽视，两权合一使家族成员与非家族成员之间的交易费用大大增加。 （ 3）家族化治理的排外性损害治理效率。家族化治理的排外性主要表现为下述方面： 家族意志的影响力很大，使得外部职业经理人常常不得不屈服于家族意志，阻碍外部职业经理人进入与作用发挥。 信息高度集中于内部家族成员手中，家族外部成员很难获取民营企业发展的必要信息，影响家族外部资本充分发挥作用。 家族的强势地位容易侵占中小股东的应得利益，出现公司财产权利的变相转移，影响外部股东的意愿。由于家族式企业的资产主要由家族投入，因而家族在企业的控制中处于强势，造成企业权力结构的封闭性，权力分配向家族
8、网络倾斜，不利于企业成长壮大和技术创新，因此极可能导致企业成长极限。 （ 4）家族式治理企业在发展过程中具有代际传承风险。家族式治理企业一般并不从外部上公开招募 “ 掌舵者 ” ，局限于家族内部寻找，限制了择优范围，权力的交接可能会导致企业的衰败，极有可能出现 “ 三代消亡 ”的现象。 正是由于这些家族式治理模式本身所固有的矛盾和缺陷，导致我国民营企业在发展过程中常常遇到难以克服的瓶颈，从而出现 “ 死亡率 ” 很高和“ 短寿 ” 的现象。 3 我国民营企业治理模式的演变及创新途径 在模式选择方面，我国民营企业治理模式不可能一步到位地直接从 “ 家族化治理 ” 向 “ 职业化治理 ” 转化。在
9、转轨经济 中，职业经理人市场与市场、制度与信任制度的建设都是一个相当长的过程。同时，家族企业家有意愿将经营家族企业看作体现家族追求与实现家族成就的事业，他们不会完全将企业交由职业经理人而坐等分享红利，实现所有者与经营者的分离。 中国民营企业在二次创业过程中，要做大做强，就必须摆脱家族治理的局限性，但也不能彻底走向 “ 职业化经理人 ” 的完全治理，因此，采取由家族成员和职业经理人共同参与的 “ 共同治理 ” 模式应该能成为我国民营企业走出困境的一条新出路。 在职业经理人制度并不完善的情况下 ,“ 家人 ” 和 “ 外人 ” 之间 缺乏信任。在这种信任缺失的情况下，就会出现 “ 不请职业经理人是
10、等死，请职业经理人是找死 ” 的困境。为了解决这一两难问题，民营企业应该设计一个既符合中国国情又能够充分发挥职业化经理人专业优势的治理模式。我国民营企业建立共同治理机制并使其良好运转需要以下 5 个方面的条件。 （ 1）推进家族企业产权与家族观念变革，确定家族企业由家族化治理向共同治理的演变方向。中国家族企业的成长很难沿着所有权与经营权彻底分离的路径展开，但它可以通过产权和文化两方面的变革来打破家族制度的天然束缚。产权变革方面，家族企业的发展方向 可采取 “ 控制权家族化、经营层社会化、股权逐步公众化 ” 的模式，通过经理层持股、员工持股计划等方式确立股权激励获得可持续发展。家族文化观念变革方
11、面，企业所有者要建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。 （ 2）通过经营信息资源、权和剩余索取权三方面共享，促使家族企业治理结构由封闭走向开放、由独享走向共赢。委托 代理理论表明，减少代理的一个行之有效的途径是：允许代理人拥有部分剩余索取权与控制权，减少代理人的风险。所以家族企业必须建立 3个方面的共享机制： 经营信息资源共享； 经营管理权共享； 剩余索取权共 享。这种共享多赢的机制有利使管理者诚心诚意、尽心尽力地为企业工作。 （ 3）建立家族企业主与职业经理人以及家族企业与的双重互信机制。 家族企业要规范企业的管理制度，提高信息透明度，建立一整套有利于吸引外部社会资本、提升自身信誉度的规范制
12、度； 家族企业主在确定委托 代理关系时，要选择的代理人必须是值得信任的代理人，既信任代理人的能力，又信任代理人的职业道德。随着信任的深化控制权逐渐下放，直到完全授权，这时 “ 职业经理人 ” 才能充分发挥专业才能。 （ 4）建立有效的激励与约束机制，完善内部治理机制 ,使 家族资源与“ 外人 ” 能力有效结合。在激励方面 ,除了满足经营管理者成就需求外，还应该建立科学的资本薪酬制度和产权激励制度；在约束方面 ,则可采用公司章程约束、约束、程序约束等内部约束与约束、道德约束、约束、社会团体约束等社会约束机制相结合的办法。只有这样，才能有效实现家族资源与 “ 外人 ” 能力相结合。 （ 5）完善资
13、本市场，培育职业经理人市场，强化法律治理与契约治理，促进民营企业由封闭走向开放。完善的职业经理人市场能够科学合理地评估人力资本的管理才能与技术研发能力，为人力资本方分享企业剩余索取权与控制权提供制 度支持；完善的资本市场能够帮助民营企业解决难题，促进民营企业做大做强并减少融资成本。健全的职业经理人市场和资本市场是民营企业治理结构由封闭走向开放的运行基础，但这两个市场机制能够充分发挥作用必须依赖于完善的法律制度。法律制度规定的运作规范、威慑力量和惩戒措施是保证委托人利益和代理人利益不受侵犯的重要手段。 我国民营企业想要在治理模式上有所创新和突破就必须遵循 “ 互信、分享、共治、多赢 ” 的基本原
14、则。 坚持家族成员与职业经理人的互信原则 ,互信是共同治理模式的运作基础。 坚持分享与共治原则 ，分享与共治是共同治理模式的运作手段。 坚持共赢原则，共赢是共同治理模式的运作目标。 家族企业应该逐步健全公司治理结构。建立股东大会、董事会与监事会的专业化分工与制衡机制 ,通过投票权、对管理者的监督控制权以及对战略决策的最终决定权对管理者进行约束 ,逐步建立起合理的授权结构和契约治理机制，实现 “ 家人 ”与 “ 外人 ” 共同治理。 参考文献 1 陈凌，应丽芬 .代际传承 家族企业继任管理和创新 J .管理世界， 2003,（ 6） . 2 顾文斌，李颖，李梅 .论民营企业的治理模式及其转变 J . 东华理院学报 ,社会科学版， 2005/12，（ 24） . 3 储小平 .家族企业的成长与社会资本的融合 M .北京：科学出版社， 2004. 4 吕福新 .家族企业的资源短缺与理念接续 J .管理世界， 2003,（ 12） . 5 王志明 ,顾海英 .家族企业成长与治理结构的变迁 J .财经科学，2004,（ 5） .
