1、浅谈施工项目管理中的成本控制 摘要：文章以当前施工企业面临的高产值低收益困境出发，提出了施工项目管理中的成本控制的实用方法。 关键词：项目管理 施工 成本控制 1 引言 近年来 ,不少施工企业产值规模的逐年上升，产值利润率却大幅度下降 ,导致这种高产值低效益现象的原因固然很多 ,但其中最重要的还是企业自身的管理问题。在市场竞争日益激烈的背景下，施工企业要持续稳定的发展，必须狠抓成本管理工作。不然即使企业规模再大，也无法创造良好的企业利润，还会导致企业竞争能力和自我发展能力下降。在工程项目中，成本控制管路是增强企业竞争实力和提高经济效益的重要措施。 2 相关定义概述 2.1 工程项目成本管理 根
2、据企业的总体目标和工程项目的具体要求，强化经营管理 、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的过程。 随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中从投标到项目的施工组织、资产结构、资金运用和经营管理等方面都发生了一系列变化，成本控制会面临许多新的问题，所以以往的成本管理模式已难以适应。新的管理模式需要企业财务部门与经营、计划、施工生产、物资、设备等部门紧密配合。 2.2 施工项目成本控制范围 成本控制涉及的范围主要有土地成本、财务费用、管理费用、营销费用等包含在内，还包括前期场地平整、地基及基 础工程费、主体建安工程费、园区配套工程费等。此文根据本人对工程
3、项目管理的认识和工作的经验分析，从分析施工企业成本管理中存在的问题入手，简浅的论述施工中成本控制的方法。 施工项目成本控制涉及到项目施工的整个周期，施工成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要落实到项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段 ，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。 3 施工项目管理中成本控制的举措 3.1 项目全员控制 成本控制涉及到项目组织中的
4、所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、 利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。 3.2 动态控制成本 成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际
5、值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返 工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循 “ 例外 ” 管理方法，所谓 “ 例外 ” 是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上下限线附近徘徊，亦应视为 “ 例外 ” 。意味着原来的成本预测可能不准确，要及时根据实
6、际情况进行调整。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为 “ 例外 ” ，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本 项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。 3.3 采取技术措施 先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的
7、主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为 经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 （ 1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在 10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。 （ 2） 材料费的控制：材料费一般占全部工程费的 65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划 。材料采购部门，对照施工预算，当
8、需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。若材料入库、使用均未出现问题，但却未完成计划部位时，就需要考虑标准的问题了，这时候需要汇同预算编制人员、技术人员、施工管理人员、实际施工人员进行分析，查找原因，若问题出在使用过程中，则可以避免主体部分再出现类似问题，若是标准的问题，则需尽快修改标准，若遇特殊情况，就需要启动应急程序了。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺 、新材料。力求用低价材料代替高价材料，再就是对材料价格进行控制，由采购部门在采购中加以控制。对市场行情进行调查，在保质
9、保量前提下，货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。接下来的工作就是监督施工过程了，项目负责人要保证材料的使用严格按施工工艺要求进行，违章操作的代价很可能是材料浪费。如某项目某天计划现浇 60 立方米混凝土，需要施工人员和材料控制人员就所需材料进行计算，但最终以施工预算书数量为控制依据，办理限额领 料，在实际施工过程中，施工人员会根据现场情况发现材料是否够用，若无法满足当次需要，则需执行上面所提程序，汇同各有关人员及时采购或补齐。 （ 3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理
10、施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性 强的设备，坚决采取租赁的办法。 3.4 质量管理控制 在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中。采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
11、3.5 竣工及时做好决算管理 工程完工后，项目部必须立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计，对业主拖延搞决算的项目，可采取决算前和决算后二次审计办法。工程决算 审计后，未经上级批准，项目部不得私自增加施工队计价，否则按超拨款处理。对比实际成本与计划成本，找出差距，分析原因，为以后成本管理积累资料。项目完工时，计划成本由最初预算成本加或减变更部分的决算成本构成。 总之，以上是本人在日常施工项目管理中积累的少许管理经验和管理心得，虽不能以偏概全，但至少在施工项目管理中能有效控制施工成本。在市场经济的今天，不研究成本控制，就会被市场淘汰，既不能保证企业员工的利益，又不能保证公司的稳步发展。从施工开始直到施工完成，处处留意、事事注意，才能合理的控制成本，提高施工 项目经济效益，提升企业市场竞争力。 参考文献： 席向阳 . 施工企业成本管理应战略化 .北京民商律师博客 .2008 佚名 .施工企业成本管理的几点思考 .项目管理资源网 .2009. 王宝善 .浅谈工程项目成本管理 . 河北企业 .2008.
