1、错误营销的反思 市场营销是一门学问，是一门一半科学、一半艺术的学科。对于一个新产品，营销成功了便如日中天、享誉全球，失败了便无人问津、销声匿迹。 在 2015年举办的 IDG投资企业 CEO交流会上，植物系列洗护发品牌 “ 植系 nature series” 创始人、前宝洁市场部总监唐亮分享了他过去 10 多年在营销工作中积累的经验。他谈到了宝洁旗下 5个在中国操作失败的产品或品牌，这些失误给宝洁造成了近 10 亿元人民币销售额损失。 错误一：伊卡璐，从迎娶女神到扫地出门 2001年，宝洁从施贵宝迎娶了伊卡璐品牌。 2015年，宝洁宣布将出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。 2007 年唐亮加入宝
2、洁市场部后负责的第一个项目就是 “ 伊卡璐草本精华 ”洗发水在中国的全线升级。当年，宝洁在全球陆续升级伊卡璐洗发水，对定位、包装、配方进行了全面更改。 但是升级后，全球大多数国家都出现了销量下降的情况。以中国为例，从已公开的市场数据看到，伊卡璐曾是一个年销额近 4 亿人民币、占据近 3%的市场份额的品牌，与那时的沙宣不分伯仲。 2008 年升级后销售额不升反降，到了 2014 年，升级产品的销售额只有高峰期的 1/3。这几年，中国的洗发水市场翻了一番，伊卡璐因升级而带来的损失是数以亿元人民币计的。 这个被寄予厚望的 “ 史上最大升级 ” 为何结出了这么苦涩的果子呢 ？几年过去后，他总结了以下几
3、点教训。 一、步子迈得太大了 为了迎合 “ 新世代 ” 的审美，新升级的产品变化巨大：瓶身、液体、香型、配方都进行了改变。最直接的结果是：老用户完全认不出新产品了。在上海的一家超市里，他亲眼目睹了这样的情景：一位消费者一脸茫然地站在货架前，询问后才知道她在找伊卡璐。待指出新产品其实就在她面前，她一脸疑惑地拿起新产品看看，摇摇头，还是放弃了购买。 试图改变消费者多年养成的习惯是很困难的。 二、不以消费者需求为依托的 “ 创新 ” 都是耍流氓 “ 伊卡 璐 ” 升级是一个 “ 政治 ” 工程，由最高级别领导挂帅，肩负着向华尔街证明百年老店也能取悦新一代消费者的战略重任。然则老板高度重视的项目往往也
4、意味着极大的压力，从上到下都要确保这个项目是 “ 伟光正 ” 的。然而这种以老板的取向为依托的 “ 创新 ” 最终还得经过真正的消费者 “ 老板 ” 的审视。 伊卡璐升级后，全球生意都出现了下滑。消费者很鲜明地表达了自己的态度， Consumer is boss（消费者是老板）。诚哉斯言，然知易行难。 三、病急乱求医 在生意连续下跌后，为了获得商家的支持， 2009 年伊卡璐 品牌组推出了“ 明星进店 ” 活动。其中一次店内活动反应非常好，活动门店销量获得了若干倍的增长。这位明星就是 2005 年的 “ 超级女声 ” 冠军李宇春。 看到了 “ 玉米 ” 对偶像的疯狂支持力度，伊卡璐品牌组决定签
5、下李宇春作为品牌代言人。这短期上拉动了销售，然而把品牌复兴的希望寄托在明星身上是一把双刃剑，更何况李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以来的女性化形象。在短期的生意拉动后，伊卡璐的生意继续下滑，甚至在网络上成了被调侃的对象。 唐亮想到了李宁换标。 2010 年，李宁公司为纪念公司成立 20 周年推出了一个 品牌重塑计划，以 “90 后李宁， make the change” 为口号。然而到了 2011 年，李宁的发展出现明显转折：高管离职、库存高企、盈利预警、股价下跌 “90 后李宁 ” 的品牌重塑项目被认为是最大败笔，伤了老客户，没能吸引到年轻人。 伊卡璐品牌总结：行内人常说， Beauty
6、 industry is a trial machine（美容产品爱尝新）。然而， “ 新 ” 既是购买的驱动力，也会是购买的障碍。把握好品牌重塑的幅度与时机，将会是关键。 错误二：倍瑞丝，王谢堂前燕，平常百姓家 2013 年 8 月，倍瑞丝正式登陆中国，目标是从来自汉高、定位相仿的丝蕴那儿争夺市场份额。为了更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖，它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫 “ 飘柔倍瑞丝 ” 。 作为飘柔品牌的中国区负责人，唐亮参与了这个子品牌的上市及随后的“ 善后 ” 工作。上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元人民币的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光
7、率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点。 这是一个看起来面面俱到、中规中矩的上市计划。倍瑞丝前三个月的铺货数据已达到了 先上市 2年的丝蕴的水平，而且店内的终端陈列也达到并超过了目标。然而，第一年的销售数据只达到了预期的一半。那么问题到底出在哪里呢？上市 4个月后做的调查中，消费者的反馈验证了他之前的担心。 一、倍瑞丝的 “ 专业 ” 定位与母品牌飘柔的平民气质并不兼容 当倍瑞丝攀上飘柔的名头，无论再怎么堆砌发型师，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。 二、不怕生坏命，就怕起坏名
8、倍瑞丝来自英文 名 Pro Series 的音译，不大好记。上市大半年后，受访消费者还只记得 “ 那个倍什么丝 ” 。在媒体费用越来越贵，到达率却很难得到保证的当下，花大价钱推广一个难记的品牌实在是事倍功半。 三、包装没有体现出专业线的高大上 专业线的产品大多使用黑白金等几种颜色，倍瑞丝最初的选择也是黑白色调。但在决定了使用飘柔作为母品牌后，使用飘柔的绿色成了一个顺理成章的选择，失去了专业线的高大上。 倍瑞丝品牌总结：新品牌的成功越来越成为一种小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要条件。把握好定位、起名 、包装这几个关键节点，是品牌成功的关键。 错误三：飘柔沐浴露，不想做 “ 超级品牌 ” 的总经理不是好财务
