1、“ 长虹 ” 战略之路探讨 摘要 :十几年前 ,长虹集团还是我国家电行业中的一个名不见经传的小企业 ,经过这些年的艰苦奋斗和发展 ,如今的长虹 ,一举一动 ,甚至一次呼吸的深浅 ,都会影响到我国家电市场的潮起潮落。长虹随着我国市场经济的历史发展进程 ,不断改革 ,创新经营 ,一步步成长起来 ,已经成为我国家电行业的龙头老大。一些著名经济学家曾聚集起来 ,探讨和研究 “ 长虹现象 ”, 长虹为什么能够保持几十年的高速发展 ,为什么能成为中国的 “ 彩电大王 ”, 这其中一定有什么奥秘。本文将从长虹集团的经营方针定位 ,长虹集团的管理中心 ,长虹集团的人力资源问题 ,长虹集团的未 来之路等四个方面
2、 ,来对 “ 长虹 ” 战略之路进行探讨。 下载 关键字 :长虹集团 ,战略管理 ,人力资源 长虹始创于 1958年 ,公司前身为国营长虹机器厂 ,是我国 “ 一五 ” 期间的156 项重点工程之一 ,是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。经过多年的发展 ,长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变 ,成为集空调、电视、冰箱、 IT、网络、通讯、数码、芯片、能源、电子产品、商用电子、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团 ,逐步成为全球具有竞争力和影响力的 3C信 息家电综合产品与服务提供商。 2005 年 ,长虹跨入世界品牌 500 强。目
3、前 ,长虹品牌价值 655.89 亿元。下文将开始对 “ 长虹 ” 战略之路进行探讨。 一、长虹集团的经营方针定位 长虹集团之所以在几十年的时间里能迅速发展壮大起来 ,除了企业有倪润峰这样的好带头人外 ,还有一大批为企业做出奉献的领导和员工群体。其中 ,最重要的是他们为企业制定了明确的经营方针 ,正是这个经营管理的指导思想贯穿于整个企业的生产及经营活动之中 ,激励着企业全体员工 ,目标一致 ,团结奋进。 一个公司要进入主要家用电器行业 ,首 先要清楚这个行业的战略群体有哪些。通过对这些战略群体的辨别可以发现一些重要的情况。首先 ,各战略群体设置的进入壁垒的难度不尽相同。第二 ,如果一家公司成功
4、地进入一个组别 ,该组别的成员就成了他的主要对手。 80 年代 ,在中国家电市场的创业初期 ,有许多电视机生产厂商都比长虹的实力强数倍。要搞好一个企业首先要确定其战略经营方针或大目标 ,不能这山望着那山高 ,一会儿想这样做 ,一会儿想那样做 ,无目的乱放箭 ,形不成集中优势兵力展开市场作战的强大力量。 长虹集团总裁倪润峰认为 ,企业的发展应有一个准确的经营思路 ,并把这一经 营思路普及到其他的企业管理者和全体成员之中 ,让全体企业员工认识和理解 ,达成共识。当时的家电市场 ,录音机、音响、空调等都比彩电需求大 ,如果投资这些领域 ,挣起钱来快得多。因此 ,不少人认为 ,应该上一些来钱快的产品项
5、目 ,不应该在彩电一棵树上吊死。上级领导也批评长虹的胆子小 ,步子慢 ,跟不上其他厂家那种针对沿海、面向世界的发展思路与速度。倪润峰便规劝其高中层干部和员工不要性急 ,坐下来慢慢地读一读三国演义。倪润峰喜欢阅读三国演义 ,并认真思考其中的战略与经营管理之间的关系 ,从中颇受启发。在这样的战略思考中 ,他们确立 了长虹的经营方针与目标 :面对市场 ,展开企业的生产经营 ,立足四川 ,占领西南 ,挺进全国 ,走向世界。 这样一个战略谋划与方针也颇有点像诸葛亮献给刘备的 “ 隆中 ” 决策。长虹企业的战略地理位置在四川 ,长江战略与三国战略是否是历史的机缘巧合 ? 长虹集团根据这样的指导思想 ,自筹
6、资金从日本引进一条具有先进技术装备的彩色电视生产线 ,形成了年产十万台彩电的生产能力。这就是使长虹具有了一定的生产规模和技术装备 ,不但提高了产品的质量 ,也具备了一定的市场竞争力。倪总认为 :在当时长虹的财力是有限的 ,不可能同时生养几个 “ 孩子 ”, 只能走 “ 独生子女 ” 、 “ 优生优育 ” 的发展道路。按照这样的发展路子和思想 ,先把电视做好 ,养育好 “ 独生子女 ”, 为公司的未来基业打一个良好的基础。 天有契机 ,事有巧缘。当时 ,咸阳彩色显像管厂正在初期的筹建之中 ,严重缺乏资金。长虹集团在自己缺少资金的情况下 ,向咸阳彩色显像管厂一次性预付四千万元 ,支持其彩管厂的建设
7、。倪总这样做 ,一是下决心把 “ 独生子女 ” 养好 ,二是看到了彩电市场的未来需求。后来当全国彩管市场紧缺时 ,长虹却拥有稳定的货源 ,为长虹的生产和发展提供了可靠的原料保障。同时 ,这种优秀的管理才能、 战略眼光和果断的战略决策使长虹人为自己立足四川、占领西南、挺进全国市场完成了战略性的大转变。 二、长虹集团的管理中心 市场并非同质的。在巨大、广阔和多样化的市场中一个市场不可能为所有得顾客服务。顾客人数太多 ,他们的购买需求又各不相同。一个公司需要辨认出它能为之进行最有效服务的细分市场 ,在考虑这些问题的时候 ,需要对消费者的行为有深刻的理解和谨慎的战略思维。对在内外部的管理工作上 ,长虹
8、集团首先从领导班子抓起 ,从组织上给予保障。公司的几位副总经理 ,每人负责一摊生产经营方面的业务工作。全体中层和 低层管理者 ,各司其职 ,一丝不苟。企业全体员工都围绕着长虹的 “ 生产与销售 ” 这一中心展开工作。 1995 年 ,国家批准长虹进口十八万支彩色显像管的计划。倪润峰及其他管理者从北京到省城来回跑 ,向有关部门申请外汇额度 ,最终要到了能满足八万支彩管的外汇资金 ,还需一多半资金怎么办 ?一筹莫展的管理层想到了市场 ,终于在市场上筹集到了十万支彩管的款项。长虹从这样的实践中更加认识到 ,只有市场 ,企业才有出路 ,只有市场 ,产品才有销路。企业的管理者应该全身心地投入到跑市场、抓
9、管理上 ,只有这样才能实现企业的飞跃。 长 虹集团下属几十个分厂、分公司 ,约 20000多名员工。无论其公司的哪个机构、哪个分公司和哪个员工都应该围绕着生产和销售这个中心定位自己的工作。春节是中华民族的传统节日 ,也是全国人民、各机构团体停工放假和休养生息的喜庆时机。然而 ,对于长虹人来说 ,春节却成为他们全力奋斗的又一次机会。高中层管理者都不例外 ,无论岗位在哪里 ,是做什么工作的 ,都得到销售一线搞促销、抓市场或者调研 ,并在调查市场中发现问题 ,提出解决问题的设想 ,最后还要以书面形式写出调查报告上交公司。 1994 年秋 ,上级决定让倪总随全国电子行业考察团到美国学习 参观 ,但是出
10、乎人们预料的是 ,他竟跑到中国东北调研市场去了。因为从有关信息得知 ,东北的大豆与玉米获得大丰收 ,农民手里肯定有了钱。如果事实确实如此 ,那么丰收的范围多大 ,收入多高 ,如何进军东北农村市场 ,成为长虹有待解决的问题。市场机遇转瞬即逝 ,不会等人的。因此 ,他在东北的半个月里 ,跑遍了 20多个县市 ,调查了近 100家商场 ,勾画出了进军东北农村市场的战略方案。当出国考察团迈着轻盈的步伐 ,兴致勃勃地从国外回来时 ,长虹的第一批彩电开始运往东北农村 ,满足了农村消费者的现实需求。 以发展中国彩电行业和光大民族产业 为己任的长虹人 ,1998 年 8 月 ,在全国做出了降价的决策 ,每台彩
11、电降价达 350元 ,全面让利消费者。这次降价不但在全国家电行业和消费者当中激起了强烈反响 ,提高了长虹的市场份额 ,也加速了资金的回笼 ,使长虹在市场与经营面前 ,变得更加成熟起来。还是在 1996 年 ,外国的 “ 洋货 ” 、 “ 水货 ” 兵临城下 ,再加上国内各商家之间竞争十分激烈 ,使得国内市场更趋复杂。当时 ,外国品牌彩电在北京、上海和广州等大城市的市场占有份额超过了 50%,在有的地方高达 90%以上。有的外国彩电品牌曾扬言要 “ 三年超过长虹 ,五年挤垮长虹 ” 。面对这样的市场 ,任何人都会感到肩上担子的沉重。为了争夺市场 ,面对竞争 ,为了争取先机 ,长虹人率先打出 “
12、保卫长虹 ,保卫民族产业 ” 的旗帜 ,打响了民族产业的自卫战。长虹彩电在全国全面降价 ,幅度达 16%。使得长虹产品市场份额从 22%上升到 27%,当年就提高了 5 个百分点。 “ 红太阳一族 ” 照亮了千家万户 ,占领了全国市场 ,完成了长虹人保卫民族产业的雄心壮志 ,为民族产业的兴起和发展立下了汗马功劳。 如果说长虹在 1996 年的全面降价是 “ 民族产业保卫战 ” 的话 ,那么 ,时隔三年后又做出的在全国全面降价的原则是为了 “ 民族产业的腾飞 ”, 为“ 市 场一体化 ” 铺平道路。因为随着中国市场经济的深入发展 ,加入世贸组织的临近 ,以及全国企业改革步伐的加快 ,中国市场与国
13、际市场越来越同步 ;中国扩大内需 ,农村市场的启动与需求的增加 ,都是长虹人需要面对的市场问题。 三、长虹集团的人力资源问题 人是战略的核心 人们所掌握地知识与经验是促进战略成功的关键因素 ,但是人也成为成功采取新战略的障碍。因此 ,人力资源问题并不是只应当由专门的人力资源管理部门来考虑的问题 ,而是组织中大多数管理者都应关心和负责的中心问题。事实上 ,虽然正式的人力资源体制与结构并不适合组织所采取的战略类型 ,那么这些体制与结构并不适合组织所采取的战略类型 ,那么这些体制与结构就可能成为战略的障碍。所以 ,在人力资源的管理上 ,长虹不仅十分重视企业制度建设 ,而且对于奖励与惩罚都有自己的标准
14、 ,“ 机构能设能撤 ,干部能上能下 ,收入能高能低 ,人员能进能出 ” 。长虹设计二所所长徐李健 ,年轻有为 ,是长虹的骨干。但在上班时间他用了十来分钟的时间到证券交易所顺便结了一下购买股票的账 ,便受到了严厉的处罚。在签发对他的撤职令时 ,倪总百感交集地说 :为了长虹更新 ,你就重新从一个员工干起吧 !经过这次教训 ,徐李健不负众望 ,从哪 里跌倒就从哪里爬起来。后来 ,他被任命为高频电子公司负责人 ,成长为一个德才兼备的管理人才。 在长虹 ,特别是在管理层 ,能者上 ,庸者下 ,已经成为企业的用人机制及竞争机制。公司每年都要更新和淘汰干部 5%-10%。无论是正式员工、临时工 ,还是总经
15、理、中层或低层干部 ,都是长虹的 “ 合同制员工 ”, 每一个人既是长虹的主人 ,又是长虹的打工者 ,因此 ,他们都会产生出一种压力感和危机感 ,有一种永无止境、努力奋斗的长虹精神。在长虹集团取消从员工子女中招工改为全面向社会招工的决策上 ,就不难看出长虹人力资源管理的科学性和长虹人的 光辉未来。 四、长虹集团的未来之路 倪润峰善于运用价格、市场与资源三张王牌战略展开企业管理和市场竞争。长虹电视机的多次降价 ,不仅仅使国内消费者受益 ,而且也使得国内企业摆脱了洋品牌的垄断与压制 ,提高了产业的技术与规模化程度 ,同时也形成了行业未来的可持续发展优势。 长虹集团因为有了正确的经营思想 ,有了现代
16、化的技术与管理思想能力 ,有了实现这些资源资源配置与应用的长虹人 ,长虹以 “ 产业报国为己任 ” 的思想就能够得到不断的升华 ,以至完成其民族产业腾飞之大任。 参考文献 : 竞争战略 美 迈克尔 ?波特 ,陈小悦译 . 北京 :华夏出版社 , 1997 公司战略教程 ( 第三版 ) ,英 格里 ?约翰逊、凯万 ?斯科尔斯著 ,金占明、贾秀梅译 ,北京 :华夏出版社 , 1998 战略管理 ( 第八版 ) 美 弗雷德 ?R?戴维 ,李克宁译 ,北京 :经济科学出版社 , 2001 战略管理 :概念和案例 ( 第十版 ) ,美 汤姆森、斯迪克兰德著 ,段志华、王智慧主译 ,北京 :北京大学出版社 , 2000
