1、企业一体化管理体系的构建 中铁电气化局集团第一工程有限公司（以下简称 “ 中铁电气化局一公司 ” ）的前身为 “ 铁道部电气化工程局第 32 程处 ” ，于 1958 年伴随着中国第一条电气化铁路宝成线宝凤段的建设而诞生， 2001 年 8 月改制为有限公司，是集工程施工、科研开发、系统集成、工业生产、房地产开发为一体的技术密集型施工企业。目前，中铁电气化局一公司管理体系有质量、环境、职业健康安全综合管理体系、精细化管理体系、内部控制（全面风险）管理体系。 下载 2015 年 9 月 23 日，质量体系 ISO9001： 2015 版正式发布。这是继 2000年以来 首次重大改版，转换期为 3
2、 年，宣告了第三代管理标准（ G3）时代的到来。新版质量体系不再对组织的文件形式做具体要求，为企业构建一体化管理体系提供了外部环境支持。 公司现行管理体系概况 质量、环境、职业健康安全综合管理体系 中铁电气化局一公司于 1996 年 11 月通过 TGB/T19002-1994/ISO9002：1994 质量体系认证。 2004 年公司导人环境管理体系规范及使用指南（ GB/T24001-1996/ISO14001： 1996）和职业健康安全管理体系规范（ GB/T28001-2001）标准，并将质量、环境和职业健康安全管理体系进行整合，建立了一体化整合型管理体系，于 2004年 11月取得环
3、境管理体系和职业健康安全管理体系认证证书。 质量、环境、职业健康安全综合管理体系文件包括： 质量、环境、职业健康安全综合管理手册； 程序文件； 综合管理体系策划、运行和控制所需文件。 质量、环境、职业健康安全综合管理体系，将体系认证要求按条款整合分解到各个程序文件中，程序文件对应主管部门和相关部门，在每年度的内外部审核中均以程序文件要求为标准对公司机关及项目进行三体 系审核。 精细化管理体系 2014 年 7 月，中铁开展工程项目精细化管理，以规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。 2015 年 4 月，中铁进一步实施全面精细化管理，将企业管理全面纳入精细化管理范
4、围，继续深化企业改革，力求构建现代化管理模式。 中铁电气化局一公司在调研摸底的基础上，梳理管理流程，分解部门职能，细化岗位职责，清理或新编公司规章制度，初步梳理出 “ 制度指向岗位，对应工作流程，流程又纳入岗位职责 ” 的精细化管理体系。 精细化管理体系文件包括： 岗位说明书； 工作流程手册； 规章制度汇编。工程项目精细化管理的工作流程、规章制度涉及项目管理的全过程，包括投标管理、前期策划、组织管理、产品清单和责任矩阵等。 内部控制（全面风险）管理体系 2008 年 6 月，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合颁发企业内部控制基本规范（财会 20087 号），规范要求中华人民共和国
5、境内设立的大中型企业强制执行，建立与实施内部控制。 2014年 5月 29日，中铁电气化局一公司内部控制体系文件正式发布，对公司各部门、所属各单位、各项 目部（指挥部）运行内部控制体系文件提出具体要求，并持续改进。公司各部门依据部门职责和具体业务，编写了 118项管理制度和 176项公司三级流程文件，以规范和指导各项业务工作的开展。 内部控制体系文件包括： 公司内控与风险管理手册； 流程体系文件； 风险地图和风险库。公司内控与风险管理手册从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素阐述了相关概念、关注重点和措施。 多体系运行导致的问题 中铁电气化局一公司为了满足第三方和上级管理
6、要求，近年来不断构建管理体系，从 一定程度上填补了公司管理空白，由粗放式管理向精细化管理转变，管理更加顺畅、科学和规范，但是在实际运行中也发现了一些问题： 管理体系众多，给公司信息传递和执行造成困难。中铁电气化局一公司作为中铁下属三级施工企业，所属单位十多个，所属项目八十多个，遍布全国各地，而且作为施工一线的项目部人员流动性大，人员素质参差不齐，由于培训不及时，往往导致员工对公司管理体系理解不到位，从而造成执行力下降。 不同管理体系对同 项工作具体要求不同，不利于统一管理。例如，公司 “ 质量、环境、职业健康安全综合管理体系 ” 中的安全目标要求杜绝铁路交通一般 B 类及以上责任事故。而 “
7、精细化管理体系 ” 中要求杜绝一般 C类及以上铁路交通责任事故。 不同的管理要求易造成重复劳动、重复检查，消耗企业人力、物力和财力，增加基层项目部负担。例如，项目部使用的监视测量装置一年中接受公司三体系认证内审小组检查，还要接受工程管理部的例行项目检查。 多套管理体系需要多业务部门维护，增加后台管理难度。精细化管理的一项重要要求就是要将前台管理转变为后台管理，公司管理部门承担的管理任务陡然加大，多套管理体系的日常运行和改进维护，以及对下 属单位和所属项目部的检查督导任务繁琐重复，降低管理效率。 如何将这些管理体系有效融合，避免 “ 多张皮 ” 现象是中铁电气化局一公司提高管理效率，构建现代管理
8、模式必须进行的思考。 管理体系整合的可行性分析 体系整合的理论基础 不同管理体系运作模式一致。体系本质上均遵循 PDAC循环工作模式，即通过策划、实施、检查、改进的循环过程实现企业的持续改进，保证实现既定管理目标。 多种体系管理内涵一致。综合管理体系目的是确保产品质量、环境保护和职业健康安全管理处于受控状态，并得 到持续改进，增强顾客和相关方满意。内部控制目标为合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。精细化管理的目的是加强工程项目管理，规范项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力。可见，不同管理体系的关
9、注侧重点虽然不同，但是管理终极目标是一致的，内在存在有机联系，具备将文件整合形成相辅相成统一体系的基础。 质量体系换版带来的机遇 新版标准采用管理体系标准 “ 高阶结构 ” （ High level structure），结构的变化不需要反映在一个组织的管理体系文件之中，不要求组织的质量管理体系文件对应本标准的条款结构。 一些术语变化给企业整合文件提供了支持。如在 2008 版 9001 标准中提到 “ 形成文件的程序 ” （如用于确定、控制和支持过程），现在表述为 “ 保持形成文件的信息 ” ，即必须文件化，但文件的形式不再必须是程序文件。又如在 2008版 9001标准中提到 “ 记录 ”
10、 ，现在表述为 “ 保存形成文件的信息 ” ，即必须有记录。而且，新标准中没有 2008 版中 6 个 “ 形成文件的程序 ” 的要求，不再专门提及 “ 手册 ”“ 程序文件 ” 等术语，也未对有 关“ 手册 ”“ 程序文件 ” 等提出明确要求，可见，新版标准对文件要求更加灵活，对文档化的规范要求简化，组织现在可以决定其所需的文档化信息以及应当采用的文档格式，因此企业可以将体系认证与自身管理制度完全融合，从而使质量体系要求完全融入组织的运营过程。 2015 版还对标准进行基于风险的通盘考虑，不再有专门的预防措施，而是使整个管理体系成为预防工具并鼓励持续改进，在此可以充分考虑内部控制与全面风险管
11、理的要求，进行文件修订。 此次换版是一个第三方体系认证思路转换的信号，相信在不久的将来，安全、职业健康 管理体系认证要求也不再对文件形式做具体要求，这就为企业进行管理体系整合松了绑。 管理体系整合实践及其意义 企业管理体系整合不可能一蹴而就，也并非完全打破原有管理体系，因此不建议大破大立，而是要在日常管理中循序渐进，整改的同时保持企业良性运转。在明确企业管理目的的基础上，将各个管理体系内涵一致的文件进行整合，不同的地方进行有效衔接，并保证各个管理体系涉及同一问题不同层次的文件其核心内容本质统一。 中铁电气化局一公司在实践中，首先，将公司规章制度代替质量、环境、职业健康安全体系认证 的程序文件，
12、并在规章制度编写过程中考虑质量、环境、职业健康安全体系认证要求，最终实现公司规章制度对认证要求的全覆盖，既方便管理又满足第三方认证要求，这样就实现了质量、环境、职业健康安全综合管理体系与精细化管理体系的融合；其次，公司要求在编制精细化管理制度文件时要考虑工作流程，并在绘制流程图时标注风险点，在流程说明中明确每个步骤的职责，并指向具体工作岗位，充分体现了内部控制与风险管理意识，这样就实现了精细化管理体系与内部控制体系的融合；再次，质量、环境、职业健康安全综合管理体系中也有对风险管理的要求，但是新版 标准不再要求制订具体措施，而是将管理体系持续运行与改进视作有效的风险防控，企业每年进行三体系认证的
13、内部审核和外部审核，对于不符合公司要求的项目，给出改进意见，要求公司整改，此过程满足内部控制的要求，这可以视作质量、环境、职业健康安全综合管理体系与内部控制管理体系的融合。 中铁电气化局一公司通过对管理体系进行整合发现，管理体系一体化的意义在于： 1.认识和掌握管理的规律性，建立一致性的管理基础，明确企业管理方针，提高员工接受度和执行力。 2.利于科学的调配人力资源，优化组织的管理结构，降低管理成本。 3.统筹开展管理性要求一致的活动，提高工作效率，易于考核。 管理过程学派创始人亨利 ?法约尔认为，组织应遵循统一领导的原则，因此，无论从管理学、经济学角度考虑，还是出于企业发展切实需要，企业内部管理体系的整合都势在必行，整合的过程也是对企业管理水平的一次提升。 （责任编辑：郝幸田）
