1、企业集团母子公司的利益冲突问题与对策探讨 摘要：母子公司利益关系的协调性是集团企业管理水平的重要体现。目前我国集团企业子公司与集团总部的利益冲突是限制集团企业发展的重要原因，作者分析了集团企业母子公司的各方面冲突以及产生的原因，提出集团企业要在整体协调性的基础上实行集团化统一管理模式，实现利益一体化。 下载 关键词：集团企业；母子公司关系；利益冲突；协调 一、集团母、子公司的矛盾冲突 （一）经营目标方面的冲突。一般情况下，子公司存在的原因是为集团总部的利益或市场份额等做贡献，其存在的意义因集团目标的变化而变化，集团企业为了整体的利益有时候会忽略子公司的发展，甚至舍弃子公司，而子公司也存在依靠大
2、平台发展自身，可能会损害集团的利益，所以二者之间存在很大的利益冲突。母、子公司的经济矛盾是整体与部分之间的不协调导致，集团企业需要重视集团总部与旗下子公司之间的发展关系，最好是达到双发展的目标。 （二）母、子公司控制权限方面的冲突。集团总部对 旗下子公司的控制程度依赖于集团总部在子公司所占的股份比例，如果集团企业在子公司中所占的比例过大（比如说 50%），那么集团企业就拥有了随意支配子公司的权利，出现随意调动子公司的资源以辅助集团总部的经营活动，打破子公司的经营计划，损害子公司的利益，整个子公司的积极性和创新性也会降低，子公司就是集团企业随用随建的附属品。但是如果集团企业在子公司中所占的比例过
3、小，就会造成子公司脱离集团总部的控制，可能对集团总部的利益产生威胁。为了促进集团总部与子公司的共同发展，集团企业需要关注对产权比例的把握，避免出现子公司对集团 企业的脱离或是集团企业过分干预子公司发展的现象。 （三）母子公司经营权限方面的冲突。集团总部对于各子公司的经营发展状况以及未来的发展计划并不了解，对于子公司的管理都是基于总部利益的基础上的外部干预，此外集团总部对于子公司的管理没有配套的奖励惩罚机制，只是单纯的命令式，所以各子公司员工及管理层的工作积极性不高，自主创新能力也无法展现，制约了子公司的发展，恶化了集团总部与子公司之间的关系。笔者认为，母子公司经营权限方面的冲突会导致子公司无论
4、是在制度体系还是文化建设方面都无法融入到集团企业，整个企业的战 略性发展缺乏支撑。 二、母、子公司产生矛盾冲突的原因 （一）产权制度不合理。产权制度不合理主要集中在集团总部是国有独资企业的集团中，主要是因为国有独资企业在做出重大决定的时候是由各主管部门商讨决定的，对于未下到一线的管理层来说，所作出的决定很大的几率是不符合企业发展的需求以及不适合市场发展的趋势。对于产权制度，子公司对于集团总部做出的决定并不苟同，且这种文件式的产权制度也不能获得子公司的认同，所以过分集中的股权控制会降低子公司的积极性和创新性，过分依赖于集团总部的发展。 （二） 所追求的利益目标存在差异。对于集团总部来说，子公司存
5、在的意义因集团目标的变化而变化，集团总部为了扩大集团的市场份额会建立子公司；当其他领域行业的发展较好时，集团可能会建立自身并不擅长的行业公司等等，总之，子公司是集团企业获得更大的经济效益以及实现自身的战略性目标的手段，将其作为资源调配的媒介，有时候会忽略子公司的发展。对于子公司来说，其目标当然是促进企业自身的快速发展和实现经济效益，为此往往会采取一些背离母公司整体利益的举措，如提高成本、虚报盈利、盲目加大投资力度等，但这可能会损害集团的利益，所以二者所追求 的利益目标存在差异。 （三）在财务管理方面存在差异。母公司与子公司之间组建方法及两者之间的协调关系是导致母、子公司之间的脱离的重要原因。子
6、公司与集团企业如果具有相同的利益目标，那么两者的关系是和谐的，这种组建方式也是合理的。集团企业对旗下子公司的管理失控主要体现在财务管理方面，由于母、子公司之间在财务管理方面存在差异，所以集团企业无法对各子公司的资产进行合理分配，会存在资产闲置、资产浪费的现象，因此作者指出这种类型的大型集团企业需要建立统一的资产管理模式，实现资源的有效配置。 三、协调母 、子公司关系所遵循的基本原则 （一）整体协同性原则。首先，整个集团中母、子公司的战略性目标要保持一致，这就要求子公司要在集团企业的战略目标基础上，设定自身的战略目标，保证两者目标的统一性。其次，集团企业需要意识到产权制度的重要性，集团企业在子公
7、司中所占的比例过大，将会有权随意调动子公司的资源辅助集团总部的经营活动，打破子公司的经营计划，降低积极性和创新性。集团企业在子公司中所占的比例过小而造成子公司脱 ?x 集团总部的控制，对集团总部的利益产生威胁。母子公司之间应当既要发挥集团的优势，也要坚持平等、竞 争、效益的原则。作为集团的一份子，集团总部要顾及到子公司的发展和运营，而子公司也要对集团总部的发展做出一定的贡献，遵从集团企业的领导和整体规划，两者相互协作，共同发展，实现企业的利益最大化目标。 （二）实施集团化统一管控模式原则。在集团总部这个大的平台上，确保母、子公司的管理控制模式相统一，建立全面的财务管理制度，提高集团企业财会工作
8、质量、信息质量以及对旗下子公司的管理控制。首先，深入了解各子公司的经营情况做好子公司的财务预算工作，预算编制应采用自下而上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公 司的利益，又有利于企业集团公司审视子公司的经营活动；其次，对整个集团企业的资金进行统一管理，降低企业筹融资的成本及风险，同时提高企业资金的有效利用率。企业集团资金管理模式的选择要综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素，并依此进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，产生经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从 “ 分权 ”到逐渐 “ 集权 ” 的过程
9、。最后，为了更好的发挥集团企业设立子公司的作用，集团企业可以统一组织企业生产、销售，规避子公司 独立经营产生的弊端。针对不同行业的子公司，集团总部需要制定不同的营销方式，对企业产品进行统一销售，拓宽营销市场。针对生产环节，集团总部对于原材料的购买等财务支出活动要进行统一，降低整个企业的材料成本。整个生产、销售等业务流程的统一化更便于集团总部的管理以及财务信息的核算，还可以充分的利用企业的资金。 四、集团母、子公司权、责、利关系的体制管理 （一）实现利益一体化。建立利益共同体是母、子公司解决利益冲突的重要手段。笔者认为，集团企业对于整个集团的各个部门、岗位的权、责、利的清晰界定可以快速建 立利益
10、共同体，在此基础上，集团企业再对整个集团企业的资金进行统一管理，降低企业筹融资的成本及风险，提高企业资金的有效利用率。 （二）构建集权与分权相结合的财务管理体制。对旗下子公司的独立性自由度的把握是一项很难的工作，但却很重要，集团企业要构建集权与分权相结合的财务管理制度。集团企业必须要拥有重大决策权以及基本制度的制定权，而将自主经营管理的权利以及部分利润支配权放手给子公司，但前提是子公司的运营目标要建立在整个集团企业的战略性目标上。 （三）建立完善的企业集团财务监管体系。对财务工作的 监管是一项连续的工程，需要集团企业在监管过程中不断改进和完善。首先，财务监管的组织架构要完善，实现对财务信息的直
11、接监管。为了发挥企业集团的整体组合优势，全面提升各成员企业财务运行能力，集团公司可以通过委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务监管体系的构建目的之一是完善集团企业的财务制度。它要求集团企业的财务制度要具有有效性、可行性，全面的监督企业的财务管理工作。其次，集团企业的财务监管体系可以结合现代计算机技术，利用 ?W 络做好财务信息的传递共享，为集团企业的经营决策提供决策依据。最后，加强母子公司定期或不 定期审计。集团母子公司的关系是受托经济责任的关系，审计是确保这种责任有效履行的控制机制。为了监督子公司经营的规范化和财务信息真实、可靠，母公司必须对子公司开展定期或不定期的财务审计工作。 五、结
12、语 母、子公司利益冲突是阻碍二者协同发展的主要因素，为了维护集团企业的整体利益以及子公司的长久发展，集团企业要协调集团与子公司的发展关系及经营目标差异，在整体协调性的基础上实行集团化统一管理模式，实现集团及子公司的战略性目标，将企业集团的功能和效益最大化。 参考文献： 何晓波 .企业集团母、子公司利益冲突与协调 J.科技经济市场， 2015（ 10）： 19-20. 王玲玲 .企业集团母、子公司利益冲突与协调 J.现代经济信息， 2015（ 14）： 76+79. 张晓琴 .企业集团母、子公司利益冲突与协调 J.财会学习， 2016（ 22）：194+199. （作者单位：云南滇中水务有限公司）
