1、厦门好清香餐饮商务模式分析 摘要 :商务模式已经成为现代管理中一种新兴的工具，辨识企业的商务模式，显得尤为重要，本文列述了厦门 “ 好清香 ” 餐饮经营管理的一套商务模式，研究其价值创造机制，得出了其经营管理中一些值得借鉴之处。并依据商务模式对其不足之处提出了改进方案。 下载 关键词 :商务模式 关键性细节活动 国有企业 一、引言 近年来，商务模式已经成为一种新兴的主流企业管理工具，分析企业的商务模式，研究企业价值创造机制，对企业日常竞争，转型，风险投资等方面有重大意义。笔者通过对厦门 “ 好清香 ” 经营者的访谈，收集资料分析加工后得到该企业经营管理的一套商务模式。 本文的分析主要采用厦门大
2、学管理学院程愚教授关于商务模式的概念模型。概括如下： 厦门 “ 好清香 ” 创办于 20 世纪 40 年代，以经营闽南特色菜肴和厦门风味小吃而闻名，在闽南地区及东南亚一带的华侨中享有盛名，相继被授予“ 中华老字号 ” 、 “ 中华餐饮名店 ” 等。 二、商务模式要素分析 （一）前定环境 1、人力资源获取 做小吃的企业属于劳动密集型企业，并且很难机械代替。大量劳动力的使用致使企业产生了诸多问题。首先人工制作效率较低，而小吃制作人员又非常少。企业面临的另一个问题是差不多再过三五年，就会有很多一线老员工退休，新员工又很难招收到。餐饮行业虽入门要求不高，但熟练度要靠日常的重复工作。大约三年后将会有技术
3、力量断层的危险。还有服务人员也很少。如企业今年一月至五月有记录的拒绝接待，就 2073 次，若一单平均消费 1000 元，就损失了两百多万 ，拒单的主要原因不是店面不够，而是人手不足。 2、物料资源获取 企业所属的夏商集团本身有生猪供应，蔬菜供应，所以企业这部分原材料都采取内部采购。此外，市场上一些海鲜供应商会结成团，进行垄断。企业有时候就拿不到一手的批发，如果拿二手，三手，价格就会相对较高。 3、市场环境 好清香的主要消费群体是中等阶层，小吃店做到一定程度想提升档次就非常难，提升品牌形象就只能循序渐进。 （二）前定禀赋： “ 好清香 ” 是隶属于夏商集团的一家国有企业。 （三）前定意志：把美
4、 食中心做成厦门小吃总汇，做到 “ 人无我有，人有我新，人新我创 ” 。 （四）定位：好清香大酒楼定位为风味宴席的酒楼，目前主要面向中等阶层的消费者，现在正尝试向高端发展。美食中心定位为厦门小吃总汇。 （五）目标：短期目标是尽快做成标准的生产流程，实现生产标准化 ;美食中心达到厦门小吃总汇。 三、关键性细节互动 1、独特的产品 经营者把好清香定位为风味宴席酒楼，将小吃产品做小，做精，做细，放到宴席上，形成了自己的风格，即以风味宴席为主的主题产品。好清香依靠风味宴席，发展 迅速，从 05年到 08年又增开了 4家店。企业通过挖掘这些几年来大家忽略的小吃，民间偏方，开发了很多产品，壮大了自己的产品
5、结构，目前小吃小点共有 60 多个品种，小吃在厦门市差不多是最全的。大肉包现在已经成为好清香的特色与代表之一。目前大肉包的销售主要是团购，销量占营业额 14%。企业有发展一些相关产品，例如将佛跳墙做成礼盒，使之进入寻常百姓家。春节礼盒销量很好，由于没有做认证，还不能入驻超市。 2、生产性活动 目前企业以大酒楼为旗舰店在管理，五家店既有统一又有相对的灵活。美食中心有一个制作部，提 供五家店的小吃，企业准备把它规范化，建立标准的车间。目前还没办法用机械化来生产。企业在生产过程中注意原材料的循环利用，例如做萝卜丝煲，萝卜削剩下的皮是很有营养的，挑选好的萝卜皮做成酱菜。还有一些菜品的边角，经过改刀过后
6、也会变成另外一道菜品。 3、创新的店面模式 06 年美食中心重新装修，模仿麦当劳的形式，做中式快餐，但配送经营和麦当劳不一样。这样既免去了炉灶放在殿堂，殿堂一两年就要清洗装修一次，而且也提供更加优雅舒适的就餐环境。并提出 “ 好清香不做汉堡，但做和汉堡包装一样的大肉包 ” 的口号。 4、培育潜在客户群体 企业利用一些节日，像端午节等，举办亲子活动。让孩子们自己动手，学习小吃的制作。通过这样的动手能力训练，避免了年青一代热衷洋快餐对传统小吃缺乏好感，加强了家长学生对对好清香的认识，为企业的发展培育潜在客户群体。 5、人力资源管理 由于用工紧张，只能采取相对柔性的管理，很难通过灌输企业文化提高员工
7、归属感，培训很难以起到效果。受限于国有企业，经营者不能掌握工资奖金的支配权，只能按规定发放，也没有比较完善的激励制度。 四、商务模式概括 五、企业商务模式分析 从这家厦门典型的由小吃不断发展壮大的中华老字号国有企业，我们看到了其发展过程中一些值得借鉴之处以及其存在的一些弊端，很多问题值得经营者和研究者深醒。 1、人力资源获取是制约企业发展的最大问题 劳动力供给紧缺，人员流动性强，缺乏专业技术设备，工人制作效率较低，以及很快将面临的技术断层问题，是企业在发展过程中最大的困扰。 招工问题，也不是单纯的工资待遇的问题，而是现在人们受教育程度的提高，择业观改变，不愿意再做这种比较苦比较累的工作。并且随
8、着外部投资越来越多 ，来自内陆的劳动力供给逐渐减少。此外，员工不能静下心来学习提高，跳槽现象又很严重。并且由于缺乏完善的激励培训制度，很难调动现有员工的积极性，提高工作效率。 2、国有企业的制约 好清香作为国有企业，有其优势所在。但国有企业管理虽有自己一套模式，有些和市场背离太大，什么事情都按部就班。这也在一定程度上制约了企业的发展。首先，国有企业最大的问题就是管理层面太多，太过重叠，导致决策时效性受限。其次、现在用工紧张，受限于国有企业，经营者又不能随便增加工资，很难调动员工的积极性。最后，由于国有企业管 理体制制约，经营者并没有实际的决策权，要听集团的统一安排，导致很多好的方案无法施行。近
9、几年发展也较为缓慢。 六、企业进一步发展及经营活动的建议 小吃目前还很难采用机械化生产，但经营者可以尝试开发一些器具，将生产过程中部分流程机械化。采用半机械半人工化的生产模式。这样可以在很大程度上解决用工紧张的问题。 企业希望把美食中心做成小吃的总汇的愿景是好的，但是似乎没有考虑过美食中心做成 “ 总汇 ” 是否有商业价值。大肉包占美食中心营业额的 14%，一方面体现了它深受消费者喜爱，另一方面我们可看 出企业虽然产品种类繁多（ 60 多个小吃品种），但有些产品对销售额的贡献似乎很微小。并且挖掘开发制作这些产品，需要大量的人力物力，以成本 收益的角度分析，企业应该考虑产品的市场容量，而不是一味
10、的追求总汇。尤其现在面临用工紧缺，可以缩减一些销量不太好的产品，着重发展几个 “ 大肉包 ” 式的产品。集中精力做好比较受欢迎的几款小吃，一方面可以降低生产成本，提高利润率。另一方面可以实现规模化生产，提高用工效率，解决人员短缺的问题。当然对于现有的技术，企业如果想做成总汇，可以将其定位为好清香的大酒楼，因为酒楼消费比较高，即使开 发提供较多种类的小吃，企业也可获得较高的利润，并且大酒楼需要不断推出新产品，种类齐全才能吸引消费者。 厦门 “ 黄则和 ” 是和好清香同时期成立的中华老字号小吃品牌，该企业在发展过程中就比较注重专利的申请与保护，同时于 2000 年发展了加盟店，迅速拓宽了市场，提高了品牌知名度。这一点很值得同为老字号的 “ 好清香 ” 借鉴。企业应尽快为佛跳墙礼盒做认证，这样就可以入驻超市等，扩大销售渠道，同时企业可以进一步利用品牌优势发展类似相关产品。 参考文献： 程愚：商业模式原理，经济科学出版社， 2010 年 翁君奕：商业模式创新，经济管理出版社， 2004 年（ b） （责任编辑：慕容睿）
