1、公司绩效考核制度第一章 总则第条 适用范围本办法适用于贵州敏捷物流商贸有限公司（以下简称公司）的所有部门及所属人员。第二条 考核目的（一）基于未来进行持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的在于不断地激励、牵引各部门及员工持续地改进未来的工作。（二）建立良好的企业价值评估体系，努力实现科学的价值评估，合理分配价值，使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先，从而驱动各部门及员工积极创造价值，形成良性循环。（三）通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，帮助各部门及员工提升团队精神、团队竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、自身工作水平和能力，从而有效提升公
2、司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。第三条 考核原则（一）与公司战略目标相匹配。（二）以提高各部门及员工绩效为导问。（三）定性与定量考核相结合。（四）多角度考核。（五）公平、公正、公开。（六）实行季度考核，逐步实现月度考核。（七）实行部门考核，逐步过渡到部门人员双重考核。第四条 考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第五条 考核结果考核结果有优、良、中、差四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级)。基于今后的必然进程，目前每个部门无论考核结果如何，均须对部门员工进行等级划分，同样将员工分为优、良、中、差四等（由于人数较少
3、或上作表现确实较好可暂不考虑最低等级。季度考核结果直接影响本季度的浮动工资（或奖金） ，间接影响年度考核结果。四季度考核原则上纳入年度考核一并实施。年度考核结果主要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的依据。必要时，年度考核结果并作为是否解除续签中止劳动合同的依据。 第 2 章 考核的组织管理第六条 绩效考核管理委员会及职责绩效考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、副总经理、人力资源部经理及相关部门负责人等组成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，人力资源部经理任副主任
4、。（一）绩效考核管理委员会承担以下职责：（1）领导和推动企业的绩效管理工作；（2）研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；（3）解释现行绩效管理方案的具体规定；（4）处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项。（二）绩效管理日常小组（二）绩效管理日常小组职责具体分工：战略规划部 人力资源部向委员会提出 KPI 及具体指标值 收集运作体系反馈信息，对考评体系提出建议收集整理分析 KPI 内部反馈信息提供年度、月度考评参数对 KPI 执行情况监督检查，根据各部门考评情况提交奖惩报告提出部门 PRI 及指标值对绩效结果运用提出建议指导督促日常工作开展汇总计算绩效分值并形成报告（三）绩效考评
5、管理机构的职责考评模式的选择、创新与组织流程的设计考评指标体系的设计考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调考评主体的选择与培训绩效信息的收集与整理数据统计分析和管理：一手资料，二手资料考评结果的管理第七条 绩效考评的组织实施原则（一）横向分工可以按照业务进行分工，也可以按照职能进行分工绩效管理委员会对 NNI 指标进行考评委员会领导下的分管牵头部门负责企业 KPI 考评（二）纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，按照上级考评的方式把考评关系划分等级第八条、绩效考评主体的选择内部考评者：上级，同级，下级外部考评者：客户，供应商，分销商绩效考评主体选择的原则：所考评的内容必须基于他可以掌握的情况应对
6、所评价职位的工作内容有一定的了解有助于实现一定的管理目的第九条 各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整体组织实施。（二）负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。 （三）负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效改进计划。（四）负责协调处理本部门员工的考核申诉。第 3 章 考核方法第十条 考核周期考核采用月度、季度、年度考核相结合的办法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主：对其余人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十一条 考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体包括绩效（包括任务绩
7、效、管理绩效和周边绩效） 、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长期指标， 【作能力、工作态度考核只进行年度考核。今后逐步实施季度、月度考核。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效体现各部门本职工作任务完成的状况，每个部门都有对应部门职能的绩效指标。管理绩效是体现部门管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。周边绩效反映本部门及人员对相关部门服务质量的好坏。（二）工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的
8、素质和能力。针对不同考核对象的能力指标不同。PCI 是通过所构建的岗位胜任特征模型获得。构建岗位胜任特征模型的基本程序1.定义绩效标准:绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。采用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别业绩优秀员工与业绩一般员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源部和人力资源专家组成的专家小组，围绕某一研究对象岗位的任务、责任和绩效标准，以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，经过反复论证，最终得出大家一致认可的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用上级提名。2.确定效标样本根据工作岗位的要求，
9、在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。获取效标样本有关的胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征的数据资料，但一般应以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法一般采用问卷与面谈相结合的方式，访谈时间一般要 13 个小时。事先不知道访谈对象归属，避免先入为主。要求被访者列出管理工作中发生的关键事例包括成功事件、不成功事件或者负面事件各三件。并要求详尽描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及范围以及影响的层面，同时也要求被访者描述自己的当时思路、想法或感受。4.建立胜任特征模型 首先进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责，绩效目标和行为表现等进行深入讨论。通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析、记录各项胜任和相关程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。既要考虑企业的特点和实际情况，又要遵循胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。5.验证胜任特征模型
