1、建筑企业市场危机管理对策研究摘要：“皮之不存，毛将焉附” 。市场是建筑企业的生存之本，没有市场，建筑企业将不复存在。因此，建筑企业最大的危机就是市场危机，研究建筑企业市场危机管理，是建筑企业增强适应能力、提升管理水平的需要。本文分析了建筑企业市场危机现状的原因特点，探讨了建筑企业市场危机的对策建议。 关键词：市场危机；建筑企业；对策研究 Abstract: “Without the skin, hair adhere to.“ Market is the construction enterprises to survive this, there is no market, construc
2、tion companies will cease to exist. Therefore, the construction enterprise market crisis is the biggest crisis, crisis management enterprise market research buildings, the construction enterprises to enhance adaptive capacity, enhance the management level needs. This paper analyzes the status of con
3、struction enterprise market crisis characterized reasons discussed construction enterprise market crisis countermeasures. Keywords: market crisis; construction enterprises; Countermeasures 中图分类号：TU71 文献标识码：A 1.建筑企业市场危机的原因分析 “十一五”期间，多数建筑企业紧抓国家基础设施建设大发展的良好机遇，实现了跨越式的发展。但 2011 年以来，随着基础设施建设市场增速减缓，众多建筑企业遭
4、遇到产能过剩、现金流短缺等问题，企业陷入发展低谷。究其原因，既有建筑市场热冷急转的外部因素影响，也有建筑企业对建筑行业过热后下行趋势预测不足和应对不力的深层次原因。1.1 国民经济发展对基建板块的依存度逐渐降低。 建筑业特别是房地产一直中国经济风向标和晴雨表，每当经济出现下滑，国家通常会采取加大基建投资来提升经济。2008 年国际金融危机以来，国家采用了“4 万亿”主要用于基建投资的救市措施，导致建筑市场红利被提前透支，部分建筑产品已经阶段性饱和或者趋于饱和，同时由于一些基建板块的投入产出效益不甚符合经典的数学模型，业界对国家重点基础设施的社会效应与经济效应争执不下，致使国家将提振经济的重点由
5、由基础设施转向实体经济，基建投资不再是拉动经济的主导手段。众多原因致使建筑业在经历了 2008 年至 20011 年市场高涨、任务饱满、机遇众多的黄金发展期后，陷入了增长的低谷，尤其是 2011 年以来由于银根紧缩和基建规模萎缩，一些在建项目或工期大幅延长，或投资大幅压缩，或仅仅保证重点工程开工。 1.2 建筑行业结构性顽疾依然存在。 第一，长期的计划体制导致建筑业被人为的分割为设计、施工、管理等价值链层面，企业基本集中在施工层面上，具有完整价值链能力的企业不多，导致企业同质化竞争严重；第二，建筑业分层竞争的态势没有形成。企业一味的进行价格竞争，导致建筑企业定价能力非常低，建筑企业的盈利能力差
6、，产值利润率长期在 24之间徘徊；第三，从中美建筑业 Lorenz（洛伦茨）曲线（图 1-1）对比来看，我国建筑业企业规模与数量增长接近于同一比例，这反映出我国建筑业集中度过低，同质化竞争严重，企业大而全、中而全、小而全现象较为突出，竞争层次未能拉开，过度竞争、低效运行的特征明显。 图 1-1 中美建筑业 Lorenz 曲线 1.3 对市场危机内涵认识不够。 根据对市场危机控制的正常与否，陈丽霞（2004）把危机管理分为预警、预控、处理、总结和恢复五个阶段。一般来说，若对市场危机内涵认识不够、预警不到位，企业认识不到危机的严重性，便无法及时开展预控与处理，危机的后果就不堪设想。对建筑企业而言，
7、建筑市场发展方式自身在变化，新的建筑承包内容和操作方式不仅要企业进行管理理念和思路的转变，更重要的还在于要充分认识到长期以来企业仅习惯于施工承包，而且一直在按照施工承包模式来配置和培育企业资源，这就是对市场危机内涵认识不够的表现之一，如果得不到及时预警和有效解决是非常危险的事情。 1.4 对市场危机缺少整体谋划。 大多以基础设施建设为主业的传统建筑企业，长期以来“靠天吃饭” ，缺乏对产业和产品长远发展规划，企业营业收入绝对的集中在建筑业及其相关板块上，多数传统建筑企业建筑业营业收入一般占全年营业收入的 75%以上。当建筑业高速发展时，这些企业及其所属子分公司主要精力和人、财、物都投放在建筑业上
8、，忽略了产品和产业升级。当国家调整经济政策，减少投资时，这些建筑企业不可避免的出现机械设备、人员等资源闲置的问题。另外，近年来，建筑行业的运营模式出现了新的变化，建筑企业已经由过去的一次性拿项目的简单的模式，转变为企业的全过程模式，由过去的本行业、本土模式，逐步走向跨行业、跨国市场模式。这些都需要提前对市场危机进行统筹与谋划，主动转型发展。 1.5 企业多重问题积重难返。 建筑市场属于充分竞争市场，与一些资源性企业和垄断性企业相比，建筑企业长期处于弱势地位，难以获得与其社会属性和公共义务相匹配的话语权，特别是由于其战略地位的从属性、市场竞争的过度性以及企业总量的富余性，使其在市场中难以适从、在
9、环境变迁中的处境艰难。建筑企业自身存在的理念传统化、监控低效化和管理粗放化等管理水平一直停滞不前的历史问题，在经济和社会快速发展时期不仅没有得到很好解决，反而被过热的市场供求和汹涌的规模扩张大大掩盖，有些问题甚至还日益膨胀、积重难返，一旦潮落之后，就会不同程度地出现资源过剩、债台高垒、效益枯竭的“高潮综合症” ， “潮落泥现” 。因此，如何实现持续健康发展，是广大建筑企业无法回避的现实问题。 1.6 没有关注市场产品结构趋势。 当前的工程建设在施工阶段的技术通用性大，产品的技术差异小，市场竞争门槛低、市场竞争异常激烈，建筑企业单纯依靠施工揽活挣钱，利润很低，企业发展前途不明朗。建筑企业长期以来
10、很大程度上依赖于外延的、粗放的发展，这种状况一直没有得到改观或者说改观趋势不明显，甚至效益还有进一步下滑的倾向。外延发展虽然有发展阶段的客观性，工程任务量也是大型建筑企业发展的必要条件，但是，企业只有规模的增长，没有向着现代企业的进步，包括企业功能的完善、科学管理水平的提高、优质资本结构的形成和市场格局的开放、拓展，尤其是产品结构没有得到优化、产品层次没有得到提高，因而企业效益没有能够得到同步的提升，因此，一旦国内外的投资形势和投资结构发生改变，建筑企业毫无疑问将会陷入被动，发展将潜伏着巨大的危机。 2.建筑企业市场危机的对策建议 建筑企业市场危机研究一个系统工程。应对市场危机，建筑企业需要通
11、盘考虑、精心研究方能从容不迫。市场危机管理的成功与否的决定性因素在于建筑企业对市场环境的分析和企业自身的核心竞争力，主要体现在预警机制、发展转型、理念变革、产品层级和管理方式等几个方面。 2.1 完善预警机制。 建筑企业应建立起市场危机预警机制并对企业的各种市场环境信息进行综合分析，及时实施市场危机理措施。整个行业情况很困难时，及时实施市场危机管理举措，你就会比人家强一点，就可能脱颖而出。树立正确的市场危机理念是指导建筑企业一切市场开发活动的理论基础、建筑企业要在建立市场危机预警机制的基础上，系统分析对企业运营过程中的各种行为和各种收集到的信息进行，及时采取预警措施，结合知识管理建立完整地企业
12、危机管理机制。通过信息的收集并处理转变成相应的指标，对异常情况进行成因的分析和趋势的预测，并将之与危机预警的临界点相比较，分析市场危机发生的可能性以及市场危机可能造成影响的程度，建立其覆盖建筑市场开发过程全过程、全方位的监控体系。完善的预警机制将帮助建筑更好的了解对产品和行业的生命周期，使企业在行业和产品发展的黄金时期，不会跟风追涨大幅扩充产能、一味扩充队伍增加改革成本，能够及早捕捉市场低潮的必然性和严重性，提前做好市场转移的思想和政策铺垫；在市场低潮初露端倪之际，能够通过市场危机管理及时预见企业即将面临的任务不足、资源闲置、矛盾凸显等市场危机，尽可能地在高潮未退时完成原始积累，在实力雄厚时补
13、齐结构性短板，提前塑造自身优于同行的危机管理能力。 2.2 及时转型发展。 市场危机是建筑企业的重要危机，对建筑企业而言，尤需要熟悉市场环境新变化，把握建筑市场新理念，加强市场危机管理，实施市场转型策略，及时在企业运营过程中把握并调整发展战略方向，目前我国建筑企业主要采取转型升级的发展战略有： 1.以专业化为主的差异化发展战略。将业务集中在某些利润较高、专业性很强的细分市场中，比如高层建筑、长大隧道、大跨度桥梁等等。这些细分市场要求企业具有“专、精、尖”的技术优势、人才优势和设备优势。因此，技术优势是保有竞争优势的基础，建筑企业在组织机构和管理创新的同时，必须加大关键领域的科研开发力度，力求迅
14、速占领行业制高点，提升企业的核心技术实力，形成在某些领域的专业竞争优势，实现主营业务的专业和标示化。 2.一体化发展战略。一是横向一体化。由于建筑产品在施工阶段的技术通用性很大，多数建筑企业均实行了横向一体化战略，即从原有的建筑产品向其他产品领域延伸。如从铁路向公路、市政、城市轨道、水利、港口、机场等市场领域延伸。实现建筑产品的多元化。产品的多元化可以拓宽企业的产品市场，使企业的人、财、物等各类资源得以充分的利用，以多领域、多元化的产品形成规模优势。二纵向一体化。即进入行业价值链的上游，即建筑企业以工程施工为起点，沿建筑业产业链向上下游延伸。逐步介入项目投资、代建制、设计、咨询、项目运营、管理
15、等业务。纵向一体化可以带来明显的成本节约，便于内部控制和协调，节约交易成本，提高投资回报率。纵向一体化可以使企业在整个行业价值链中更接近最终消费者，从而使企业有机会打破价格竞争为导向的市场环境，通过设计、施工、总承包等方式提高产品的差别化。 3.多元化发展战略。出于分散经营风险、提高盈利能力、加强资源整合、协同与资源共享、实施战略转移等方面的考虑，可将多元化作为未来发展的战略方向。建筑企业的多元化战略主要有以下两种：一是相关多元化，即进入与主业相关或相近的行业或产品，如建筑企业进入房地产业、建材行业等等，采取相关多元化战略，可使企业在保持主要核心业务的同时分散风险，可将企业的竞争优势运用到多个
16、相关业务中，形成互补的产业组合，增强企业抗风险能力。二是无关多元化战略。即进入与现有产品、技术和市场都没有直接或间接联系的产品或服务领域，如建筑企业涉足百货、信息、生物制药、金融业。采取无关多元化战略，可分散经营风险，寻找利润增长点。 2.3 提高产品层次。 在实现规模增长的同时实现效益的再提升，建筑企业要在产品结构上需要加大对项目资本运作的倾斜力度，尽快转变观念，形成共识。一方面向施工生产和技术管理要“小”效益，另一方面向建设投资等资本经营要“大”效益。最初以生产经营为主，在加强项目管理、提高建安施工等传统主业效益水平的基础上，带动建设投资；接着再将生产经营和建设投资并重；最后则以建设投资为
17、主，拉动生产经营。 2.4 转变管理方式。 市场营销是施工生产的前提，施工生产是市场营销的延续。市场营销和施工生产是企业运营的两个有机组成部分，相互交融，相互支撑，没有截然、必然的界限，是驱动建筑企业前进的双轮、双翼，是穿凿企业价值的源泉。在我国，建筑行业市场集中度低、施工企业同质化高，竞争激烈的市场格局短期内不会变化，作为以工程施工为主导的建筑企业，实施营销生产一体化迫切而必要。 “经营生产一体化”思路可以很好地解决市场营销和施工生产之间的脱节问题，提高企业效益水平。因此，推进营销生产一体化管理模式任重而道远。 2.5 变革管控理念。 项目管理是建筑企业管理的基础，工程集约化、流程化、信息化
18、是建筑企业工程项目管理的主流趋势，建筑企业在面对市场危机时，建筑企业在组织结构上应变松散离析为专业精干，深入变革企业管理理念，彻底解决理念传统化、监控低效化和管理粗放化等历史问题。一是项目运营由原始的粗放的向理性的现代的转变。在满足工期前提下坚持以效益最大化为主线，实行由生产型施组向经济型施组转变。项目生产节奏和企业产值规划理性而科学，坚持量入为出和以收定支，不在短贷长投局面下一味上规模，不在收不抵支的情况下一味保产值，不在资金断链的风险下一味赶进度。二是资源配置由充分的授权的向全面的集约的转变。在资源配置上不一味追求社会化和市场化，努力为本企业资源和员工创造并实现更多机会，及时建立建材和半成
19、品加工厂，狠抓资金集中管理、保险集中筹划、债务集中控制等工作，在紧缩时代确保了资金充裕；大力推行有限职能项目部建设，有效遏制了有限的工程利润被众多的中间环节层层截留。三是过程监管由低效的迟缓的向快捷的高效的转变。建筑紧紧围绕建筑主营业务和主导产品的特点，构建基于先进信息技术的企业内控网络，促进了企业运行模式的深刻变革。 参考文献： 1 顾勇新，胡建东，徐镭.建筑业可持续发展思考M.北京：科学技术出版社，2010. 2住房和城乡建设部建筑市场监管司，住房和城乡建设部政策研究中心.中国建筑业改革与发展研究报告M.北京:中国建筑工业出版社,2011. 3陈丽霞.危机管理并非是危机之后的管理J.经济师,2004,4:157. 4钱学森.论系统工程M.上海：上海交通大学出版社,2007. 5陈光潮,姚晓生.企业危机管理模式探讨J.暨南学报（人文科学与社会科学版）, 2004,1:53-58,140. 6周锡冰，赵丽蓉，黄华.企业危机管理实践案例解析M.北京：中国经济出版社,2012. 7曾肇河.公司投资与融资管理M.北京:中国建筑工业出版社,2010. 8中国投资协会.投资建设项目实施M.全国投资建设项目管理是职业水平认证考试用书，中国计划出版社，2011.
