1、战略与战略管理1.简述选择战略变革的时机的三种类型；答：战略变革时机的选择可分为三类：1 提前性变革：这是一种及时发生的变革。当管理者能及时预测未来的危机或对业务的威胁，提前进行必要的变革。2 反应性变革：这发生于当企业已存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟的变革付出了代价。3 危机性变革：如果企业已经存在根本性的危机，再不进行变革，企业将面临倒闭和破产。2.简述变革的发展阶段以及各阶段的特点；答：战略变革有四个发展阶段：1 连续阶段：在这个阶段中，制定的战略基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正。2 渐进阶段：在这个阶段中，战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的，也可能是系统性
2、的。3 不断改变的阶段：在这个阶段中，企业战略是在一个比较短的时间内、发生变革性或是转变性的变化。3.简述变革的模式；答：战略变革按性质可以分为两类，渐变性变革与革命性的变革，相应的，对变革的管理方法也可以分为积极主动跟消极被动的变革两种。根据变革的类型和管理层的作用的不同组合，战略变革的模式可以分为四种：1 协调，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个协调变革。2 计划，当管理层的作用是积极主动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个计划变革。3 接受，当管理层的作用是消极被动的，而变革的性质是渐变性的，该种变革是一个被动接受的变革。4 迫使，当管理层的作用是消
3、极被动的，而变革的性质是革命性的，该种变革是一个被迫使的变革。第一章 战略分析宏观环境分析（pest）包括：1 政治和法律因素 2 经济因素 3 社会和文化因素 4 技术因素产业环境的分析主要包括三个理论：产品生命周期理论、产业的五种竞争力（波特的五力模型）、成功关键因素的分析。1.产品生命周期理论产业要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期。整个产业的四个周期呈“S”形。1 导入期，产品用户很少，只有高收入用户尝试新产品。产品虽然设计新颖，但是质量有待提高，尤其是可靠性。有很少的竞争对手，产品的营销成本高，广告费用大，产能过剩，生产成本高，净利润较低。这个时期可以采用高价格高毛利的政策
4、，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。主要的战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量，此时的经营风险较高。2 成长期，产品用户扩大，产品的销量节节攀升。产品的质量参差不齐，消费者对产品的质量要求不高。市场扩大，竞争者大量涌入，广告费用较大，但是每单位销售收入分担的广告费在下降，市场需求大于供应，产能不足，价格最高，单位产品的净利润最高。这个时期可以采用大批量生产并建立大宗的分销渠道的政策，企业的战略目标是争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要的战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量的最好时机，经营风险有所下降，但仍然维持在较高的水平。3 成熟期开始的标志是竞争者
5、之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润都下降，利润空间适中。经营战略的重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率，降低成本，成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。4 衰退期，这个时期的产品的客户大多很精明，对性价比要求高，各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小，为降低成本，产品质量可能会出现问题，产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产
6、品的价格，毛利都很低，只有到期后，多数企业退出后，价格才有望上扬。企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流。经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。2.产业的物种竞争力（五力模型）(1)潜在进入者的进入威胁。进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的的现有在位者的反击，它们统称为进入者障碍，前者称为“结构性障碍”，后者称为“行为性障碍”。结构性障碍按照贝恩的分类又可以归纳为重要的三种主要的进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。一结构性障碍包括 1 规模经济。规模经济是指在一
7、定的时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。2 现有企业对关键资源的控制。现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或者专有技术、原材料供应，分销渠道，学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。3 现有企业的市场优势。现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果，产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别
8、。二行为性障碍（战略性障碍）。行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍，报复手段有限制进入定价和进入对方领域两种方式。(2)替代品的替代威胁。替代品包括直接替代品与间接替代品。1 某一产品直接替代另一种产品 2 能起到相同作用的产品非直接地取代另一些产品。(3)供应者、购买者讨价还价能力。买方的集中程度或者业务量的大小。当购买者的购买力集中，业务量比较大的时候，该购买者的讨价还价的能力就会增强，反之就会减弱。2 产品差异化程度与资产专用性程度。当供应者的产品产品存在着差别化，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者的讨价还价能力就会增强，反之就会减弱。3 纵向一体化程
9、度。如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价能力中就能迫使对方做出让步。4 信息掌握程度。当购买者充分的了解需求，实际市场价格，甚至供应商的成本等方面的信息的时候，购买者就处于有利的地位，增强了其购买的讨价还价能力。5 短缺的高技工雇员以及紧密团结起来的劳工可以讨价还价从而削弱相当一部分产业利润。(4)产业内现有企业的竞争。 1 产业内有众多的或者势均力敌的竞争对手。2 产业发展缓慢。3 顾客认为所有的商品都是同质的。4 产业中存在着过剩的生产能力。5 产业进入障碍低而退出障碍高。3.战略群组分析的意义。答：（1）有助于很好的了解战略群组间的经合作呢个状况，主动的发现近
10、处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群组与其它群组间的不同。（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。4.决定企业竞争优势的企业资源的判断标准；答：（1）资源的稀缺性（2 ）资源的不可模仿性（3 ）资源的不可替代性（ 4）资源的持久性5.企业核心能力的概念；答：所谓的核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。企业的核心能力可以是完成某项活动所需要的优秀技术，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术技巧，或者是那些能够形成很大的竞争价值的一系列具体生产技
11、能的组合。6.企业价值链的两类活动；答：价值链将企业的生产经营活动分为基础活动和支持活动。基础活动包括：内部后勤、生产运营、外部后勤、市场销售、服务。支持活动包括：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。7.波士顿矩阵答：根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：（1）双高为明星业务（2）双低为瘦狗业务（3）市场增长率高相对市场占有率低为问题业务（4）相对市场占有率高市场增长率低为现金牛业务。（1） 明星业务：处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，有着极好的长期机会，但他们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。应该积极扩大市
12、场经济规模和市场机会，以长远的利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（2） 瘦狗业务：处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获的利润很低，不能成为企业资金的来源，一般情况下，这类业务的常常是微利润的甚至是亏损的。这类业务应该采取撤退战略。（3） 问题业务：常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另一方面其相对市场占有率很低，能够产生很少的现金流。因此对于问题业务的投资需要分析其转化为明星业务所需要的投资量，分析未来盈利。对问题业务应采取选择性投资战略。（4） 现金牛业务：处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而
13、能为企业提供大量资金，用以支持其他业务发展。对于这一类业务市场增长率的下跌已经成为不可阻挡态势，因此可采用收获战略，即所投资资源以达到短期收益最大化为限。8.SWOT 分析答：SWOT 分析是一种综合考虑企业内部条件与外部条件的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S 是指企业内部的优势，W 是指企业内部的劣势，O 是指企业外部的机会，T 是指企业外部的威胁。因此，SWOT 分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，分析企业的优劣势，面临的机会和威胁，进而帮助企业进行战略选择的一种方法。SWOT 分析最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断企业所面临的机会和威胁并作
14、出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源，并且考虑监理公司未来的资源。根据企业的内外部环境的优势和劣势，可以做出一个四分图。增长型战略 so 多元化战略 st扭转型战略 wo 防御型战略 wt机会 外 威胁 1.优势-机会（so ）。增长型战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式，当企业具有特定方面的优势而外部提供有利机会时，可以采用这种模式。2.劣势-机会（wo ）。扭转型战略是利用外部机会来弥补内部的劣势，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在有内部劣势而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些劣势。3.劣势-威胁（wt）。防
15、御型战略是一种旨在减少内部劣势，回避外部环境威胁的防御型战略，当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。4.优势-威胁（st）。多元化战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。第三章 战略选择总体战略（公司层战略），是企业最高层的战略。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。分为发展战略、稳定战略和收缩战略。1.发展战略的概念及其分类。答：企业的发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。企业分为一体化战略、密集型战略和多元化战略。2.企业采用纵向一体化战略
16、的主要风险。答： 不熟悉新业务领域所带来的风险。 纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的 1 2投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。3.密集型战略（安索夫矩阵，又叫产品-市场战略组合，还叫企业成长矩阵）。产品现有产品 新产品现有市场市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率。产品开发：在现有市场上退出新产品，延长产品寿命周期。市场新市场市场开发：将现有产品推销到新地区，在现有实力技能和能力基础上发展，改变销售和广告方式。多元化：以新技术或市场而言的相关多元化，与现有产品或市场无关的分相关多元化。4.采用市场开发战略的原因。答：市场开发战略是指将现
17、有产品或服务打入新市场的战略。采用市场开发战略的原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能够开 1发其它的市场。 市场开发往往与产品开发结合在一起。 市场或细分市场已经饱和，这 2 3可能会导致竞争对手去寻找新的市场。5.采用产品开发战略的原因。答：拥有特定细分市场，综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。开发新产品可能会极具风险，特别是当新产品投放到新的市场中时，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略。 充分利用企业对市场的了解。 保持相对于竞争对手的领先地 1 2位。 从现有产品组合的不足中寻求新的机会。 使企业能继续在现有市场中保持安全
18、的 3 4地位。6.产品开发战略适用的情况。答： 企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。 企业所在产业属于适宜创新的高 1 2速发展的高新技术产业。 企业所在产业处于高速增长阶段。 企业具有较强的研究与开 3 4发能力。 主要竞争对手以类似价格提供高质量的产品。 57. 采用多元化战略的 3 大原因。答： 在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。 企业以前由于在现有产品或市场 1 2中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。 38.企业采用多元化战略的风险。答： 来自原有经营产业的风险。 市场整
19、体风险。 产业进入风险。 产业退出风险。 1 2 3 4内部经营整合风险。 59.稳定战略的优势和风险。答：稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。采用稳定战略的企业不需要改变自己的使命和目标，企业只需要集中资源与原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。稳定战略的优势： 风险较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源。 减 1 2少开发新产品和新市场所必需投入的大量资金和开发风险。 避免资源重新配置和组合的 3成本。 防止由于发展过快，过急造成的失衡状态。稳定战略的风险： 当外部环境发生 4 1较大的
20、变动时，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。 容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降 2低企业对风险的敏感性和适应性。10.收缩战略的退出障碍。答： 固定资产的专用程度 退出成本 内部战略联系 感情障碍 政府与社会约束 1 2 3 4 511.发展战略的途径。答： 外部发展（并购）是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略，狭义内涵是购 1并，购并包括收购与合并，收购是指一个企业收购和吸纳了另外一个企业的业务，合并是指同等企业之间的重新组合。 内部发展（新建）是指，企业利用自身内部资源谋求发展 2的战略，内部发展的狭义概念是新建
21、，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。 战 3略联盟是指两个或两个以上的经营实体之间为了达到某种战略目地而建立的一种合作关系。12. 并购战略的分类及其分类标准。答：按并购方所处的产业分类： 横向并购 纵向并购 多元化并购 1 2 3按被并购方的态度分类： 友善并购 敌意并购 1 2按并购方的身份分类： 产业资本并购 金融资本并购 1 2按收购资金来源分类： 杆分类 非杠杆分类 1 213.并购的动机与失败的原因。答：并购的动机： 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 获得协 1 2同效应。 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。 3并购失败的原因： 决策不当的并
22、购。 并购后不能很好的进行企业整合。 支付过高的 1 2 3并购费用。14. 企业采取内部发展的动因。答：内部发展，也称为内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模，利润，活动等内部资源来实现扩张。企业采取内部发展的动因 开发新产品的过程使企业能 1最深刻的了解市场及产品。 不存在适合的收购对象。 保持同样的管理风格和企业文化， 2 3从而减轻混乱程度。 为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前。 可能需要的代价较 4 5低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额。 收购通常会产生隐藏的过无法预测的 6损失，而内部发展不太可能产生这种情况。 这可能是唯一合理的，实现真正技术创新的 7
23、方法。 可以有计划的进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊。 8风险较低。 915.内部发展的应用条件。答： 产业处于不均衡的状况，结构性障碍还没有完全建立起来。 产业内现有企业的行 1 2为性障碍容易被制约。 企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的 3代价小于企业进入后的收益。16.企业战略联盟形成的动因。答： 促进技术创新。 避免经营风险。 避免或减少竞争。 实现资源互补。 开拓新 1 2 3 4 5的市场。 降低协调成本。 617.企业战略联盟的主要类型。答： 合资企业 相互持股投资 功能性协议 1 2 318.采用成本领先战略的优势。答： 形成进入
24、障碍 增强讨价还价的能力 降低替代品的威胁 保持领先的竞争地位。 1 2 3 419.成本领先战略实施的市场情况。答： 产品既有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户。 产业中所有企业的 1 2产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。 购买者不太关注品牌，大多数购买者以 3同样的方式使用产品。 价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低。 420.采取成本领先战略的风险。答： 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。 企业的新加 1 2入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 市 3场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使
25、得企业原有的优势变为劣势，企业在采用成本领先战略时，应注重这些风险，及早采取防范措施。21. 差异化战略的优势和风险。答：差异化战略的优势： 形成进入障碍 降低顾客的敏感程度 增强讨价还价能力 防 1 2 3 4止替代产品的威胁差异化战略的风险： 企业形成产品差别化的成本过高 市场需求发生变化 竞争对 1 2 3手的模仿和进攻事已建立的差异缩小甚至转向22.集中化战略的实施条件与风险。答：集中化战略针对某一特定购买群体，产品细分市场或区域市场，采用成本或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，分为集中成本化战略和集中差异化战略。集中化战略的实施条件： 购买者群体之间
26、在需求上存在这差异。 目标市场在市场容量、 1 2成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 在目标市场上没有其他的竞 3争对手采用类似的战略。 企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化， 4只能选定个别细分市场。集中化战略的风险： 狭小的目标市场导致的风险 购买者群体之间需求查一变小 竞争 1 2 3对手的进入与竞争23.造成产业零散的原因和克服零散行业的途径。答：造成产业零散的原因： 进入障碍低或存在退出障碍 市场需求多样导致高度产品差 1 2异化 不存在规模经济或难以达到的经济规模 3克服零散行业的途径： 连锁经营或特许经营 技术创新以创造规模经济 尽早发现产业
27、1 2 3趋势24.蓝海战略的概念和其与红海战略的对比。答：蓝海战略是一种不将竞争作为自己的标杆，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟的一个全新的，非竞争性的市场空间。红海与蓝海战略的比较红海战略 蓝海战略在已经存在的市场内竞争 拓展非竞争性市场空间参与竞争 规避竞争争夺现有需求 创造并获取新需求遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律根据差异化或成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系25.产品差别定价法的经济学原理。答：如果对所有产品确定相同的价格，那么其价格会低于购买力最强的市场细分（该市场无价格弹性需求）愿意支付的价格，从
28、而损失收益，但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分市场（价格弹性的需求）愿意支付的价格，从而损失销量，对前者定高价，对后者定低价能够使企业的收益最大化。要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小，这样才能保持市场的相对独立性。 26.研发技术获取途径选择的依据。答： 如果技术进步速度缓慢，市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍， 1则企业内部研发是最佳选择。 如果技术变化速度较快而市场增长率缓慢，则花费大量经 2历进行研发会给企业带来较大的风险，原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的，没有任何市场的技术。 如果技术变化速度缓慢但市
29、场增长迅速，则通常没有足够的时间进 3行企业内部的研发。这种情况下最好的选择就是从外部企业取得独家或者非独家的研发技术。 如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深的企业取得研发技术。 427.研发战略特别要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。答： 必须给予创新财务支持。 必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工 1 2作。 管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。 组建开发小组并由企业杜泽项目小 3 4组工作。 在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。 由 5 6特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。 战略计 7划应有助于创
30、新目标的构成。27.准时生产系统的优缺点（JIT）。答：JIT 的优点： 库存量低 由于尽在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运 1 2营成本 降低了存货变质、陈旧或过时的可能性 避免因需求的突然变动而导致了大量产 3 4品无法出售的情况出现 由于 JIT 着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了 5检查和返工的时间。 JIT 的缺点： 由于仅为不合格产品的返工预留了最少 1量的库存，因而一旦生产环节出错，则弥补的空间较小。 生产对供应商的依赖性较强， 2并且如果供应商没有暗示配货，则整个生产计划都会被延误。 由于企业按照实际的订单 3生产所有的产品，因此没有备用的产成品来满足
31、预期之外的订单。28.企业采用内部招聘的优缺点。答：企业采用内部招聘的优点： 通过晋升现有员工来进行内部招聘，能够调动员工的积 1极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的士气。 在管理 2现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作。 内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用 如果需要培训，则招聘成本较 3 4高，但是内部招聘通常无需介绍，并且企业可以按照自身要求对员工进行培训。内部招聘的缺点： 未被选拔的员工容易产生负面情绪 适合该工作的员工可能在企业外 1 2部 会降低新视点进入企业而产生变化 由于员工认为晋升只是时间问题，因
32、此内部招聘 3 4容易诱发自满情绪。29.价值创造和增长率矩阵（见轻松过关一 p111 表格）30.与国内企业相比，企业国际化经营所面对外部环境的 3 个显著特征。答： 外部环境的多样性 外部环境的复杂性 外部环境对内部环境的渗透 1 2 331.发展中国家跨国公司对外投资的主要动机与主要的竞争优势。答：主要动机： 寻求市场 寻求效率 寻求资源 寻求现成资产 1 2 3 4竞争优势： 发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大 1的创造就业机会的潜力。 发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中 2东道国公司所用的技术和模式，这意味着有意联系和技术吸收的可能
33、性较大。 发展中国 3家跨国公司在进入模式上也往往是更多的采取新建投资的方式而不是并购。32.对外股权投资间接投资的主要弱点。答： 证券投资虽然涉及所有权的问题，但很少或没有涉及管理和控制的问题，不能管理 1企业所持有的资产。 证券投资很难充分发挥该公司的技术或产品优势。 233.国际化经营的战略类型。答：企业国际化经营的战略根据本土独立性、适应性能力与全球协作程度的高低可以分类为四类：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略。全球化战略 跨国战略国际化战略 国本土化战略国际化战略：是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，以创造价值的举措。 1大部分企业采用国际战略，是转移骑在母
34、国所开发的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。企业多把产品开发职能留在母国，而在东道国建立制造和营销能力。 多国 2本土化战略：是将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的产品国家市场上从事生产经营活动。在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务，并降低成本时，企业应采用多国本土化战略。由于这种战略生产设施的重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中不适应，过于本土化，会使得在每个国家的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。 全球化战 3略：在成本压力大的而当地特殊要求小的情况下，企业采用全球化的战略是合理的，但是要
35、在提供当地特色的产品的市场上，这种战略是不合适的。实施全球化战略的跨国公司通过提供标准化的产品来促使不通国家的习俗和偏好趋同。 跨国战略是要在全球激烈竞争 4的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内的特殊竞争力，同时注意当地市场的需要，为了避免外部市场的竞争压力，母公司与子公司，子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司可以向子公司提供产品与技术，总公司也可以向母公司提供产品和技术。高 低全球协作程度低 高本土化独立性和适应能力34.本土企业的战略选择。答：将企业所面临的全球化压力和新兴市场本土企业可以转移的资源作为两个变量，用来指导公司战略性的思考。躲闪者通过转向新业务或缝隙
36、市场避开竞争抗衡者通过全球竞争发动进攻防御者利用国内市场的优势防卫扩张者将企业的经验转移到周边市场第四章 战略实施1.集权型决策的优缺点。答：优点： 易于协调各职能间的决策 易于对上下沟通的形式进行规范 能与企业的目 1 2 3标达成一致 危急情况下能够做出快速决策 有助于实现规模经济 这种结构比较适合用 4 5 6于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。缺点： 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求 由于决策时需要通过集权职能的 1 2所有层级上报，因此决策时间过长 对级别比较低的管理者而言，其职业发展有限 32.横向分工结构的基本类型（8 种）： 创业型组织结构 职能
37、制组织结构 事业部组织结 1 2 3构 M 型企业组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 H 型结构 国际化经 4 5 6 7 8营企业的组织结构3.职能制组织结构的优缺点。答：优点： 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济 有利于培养 1 2职能专家 由于任务为常规和重复性的任务，因而工作效率的到提高 董事会便于监控各 3 4个部门。缺点： 由于对战略重要性的流程进行了过度的细分，在协调不同职能时可能出 1现问题 难以确定各种产品产生的盈亏 导致职能间发生冲突，各自为政，而不是处于企 2 3业整体利益进行相互合作 等级层次以及集权化的决策制定机制会放放慢反应速度。 4
38、4.区域事业部制结构的优缺点。答：当企业在不同的地理区域开展业务时区域式结构是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置对企业的活动和人员进行分类。优点： 在企业与其客户的联系上，区域事业 1部制能实现更好更快的地区决策 与一切皆有总部来运作相比，建立区域工厂或办事处会 2削减成本费用 有利于海外经营企业应对各种环境变化。缺点： 管理成本的重复 难以 3 1 2处理跨地区的大客户的事项。5.产品事业部制结构的优缺点。答：优点： 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部制来予以协调配 1合 各个事业部都可以集中经历在其自身的区域 易于出售或关闭经营不善的事业部。缺 2 3点： 各个事业
39、部会为了争夺有限的资源而产生摩擦 各个事业部之间会存在管理成本的 1 2重叠和浪费 若产品事业部数量较大，则难以协调 若产品事业部数量较大，事业部的高 3 4级管理层会缺乏整体观念6.M 型组织结构的优缺点。答：优点： 便于企业的持续成长 由于每一个事业部都有其自身的高层管理者，因此首 1 2高 低产业的全球化程度适合于本国市场 可以向海外移植新兴市场本土企业优势资源席执行官在总部的工作量会有所减轻 职权被分派到总部下面的每一个事业部，并在每一 3个事业部内部进行再次分派 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评 4估。缺点： 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性 由于每
40、个事业部都希 1 2望取得更多的资源，因此常常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦 当一个事业 3部生产另一个事业部需要的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。7.战略业务单位组织结构的优缺点。答：优点： 降低了企业总部的控制跨度 由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经 1 2营情况，因此控制幅度降低，也减轻了总部的信息过度情况 这种结构使得具有类似使命 3的产品、市场、技术的事业部之间能够更好的协调。 由于几乎无需在事业部之间分配成 4本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。缺点： 由于采用这种结构多了一个垂直的 1管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。 战略业务单位经历
41、为了取得更 2多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业总体绩效产生不利的影响。 8.矩阵制组织结构的优缺点。答：优点： 由于项目经理与项目关系更紧密，因而能更直接的参与到其产品相关的战略 1中来，从而激发其成功的动力。 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的 2关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。 与产品主管与区域主管更加直接， 3从而能够做出更有质量的决策。 实现了各个部门之间的协作以及各项机能和专门技术的 4相互交融 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。 5缺点： 可能会导致权责不清，并在职能工作和项目工作之
42、间产生冲突。 双重权力容易 1 2使管理者之间产生冲突。 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一 3名管理者将争夺其权利而产生危机感。 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成 4本，从而导致决策的时间过长。9.横向分工结构的基本协调机制。答： 相互适应，自行调整 直接指挥，直接控制 工作过程标准化 工作成果标准化 1 2 3 4技艺标准化 共同价值观 5 610.一个企业组织之所以成为反映型组织的 3 大原因。答： 决策层没有明文表达企业战略 管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构 1 2只注重于保持现有的战略和结构关系，忽视了外部环境变化的条件 311.企业文化为企
43、业创造价值的途径。答： 文化简化了信息处理 文化补充了正式控制 文化促进合作并减少讨价还价成本 1 2 312.战略失效的原因。答： 企业内部缺乏沟通，企业战略没能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺 1乏协作共事的愿望 战略实施过程中的各种信息的传递和反馈受阻 战略实施所需的资源 2 3条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口 用人不当，主管人员，作业人员不称职 4或玩忽职守 公司管理者决策失误，使战略目标本身存在严重的缺陷或错误 企业外部环 5 6境出现了较大的变化，从而有战略一时难以适应。13.增量预算的优缺点。答： 预算是稳定的并且变化是循序渐进的 经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部 1 2门 系统相对容易操作和理解 遇到类似威胁的部门能够合理的避免冲突 容易实现协调 3 4 5预算。缺点： 它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去 不能拥有启发新 1 2观点的动力 没有降低成本的动力 它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算 3 4它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 514.零基预算的优缺点。
