1、,人才与管理系列课程之一,翰德智库，为结果负责，更落地、更时效的陪伴企业成长！,北京翰德智库企业管理有限公司,主讲：孔令法13641659769,优秀管理者的速成,目录,人的管理,管理者与领导力 管理从沟通开始 向上管理 向下负责,胜任力模型与搭建 团队工作量的饱和 情感管理,管理者与领导力,走向管理的第一步：角色再造,工作内容上从做业务到做管理,工作方式上从个性化到组织化,人际关系上从情感关系到事业关系,工作目标上从个人目标到团队目标,管理方式上从指挥到授权,管理者与领导力,基于影响力下的领导力,职位因素,资历因素,管理者与领导力,情境领导,领导者应随组织环境及个体变换而改变领导风格及管理方
2、式,管理者与领导力,管理者的能力素养：内圣外王,平衡学问,决策学问,包装学问,强权学问,变通学问,藏权学问,说话学问,驭下学问,内圣外王,消除矛盾于无形的平衡学问 方圆互用的变通学问 提升个人影响力的包装学问 识人用人的驭下学问 无声无息显威力的藏权学问 释放权利能量的强权学问 进退自如的决策学问 滴水不漏的说话学问,管理从沟通开始,沟通三要素,主动,关心,自私：关心只在自己和亲戚好友以内 自我：不关注他人的利益和感受 自大：我的想法就是答案，强迫他人接受。,一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。,关注他人的状况与难处 关注需求与不便 关注他人在意的可以炫
3、耀的,一个人一旦自私、自我、自大起来，就很难与别人沟通，这就是心态不对的典型症状。,在他人需要时主动帮助他人、反馈信息。,主动支援：当他人和下属存在问题，你主动 采取措施了吗？ 主动反馈：主动向他人解释，主动向领导请 示汇报。,沟通的途径,沟通三要素,语言,行为,文字,基于语言的沟通更直接,沟通是语气语调的把握可以得到不同效果,一个眼神、一个动作的暗示能够起到传神作用，适合默契的两人，得到意会之意,适用于正式场合，交流更有逻辑性，同时易于备案、备查。,不要坐等老板出错,把老板当做普通人看待,不要坐等老板出错，你们是绑在一起的蚂蚱，你有责任给他指错，有责任管理他，只有把它管理好了你这条船才能待的
4、长久、安全！,向上管理,何关系都是相互的，你也需要让你的老板了解你：你的业绩、你的所长和潜力、你的工作进展、你对他的决策的反馈。只有你的人在老板心中有分量，你说的话、做的事才能在他心中有分量。,为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。 彼得德鲁克德,不要蔑视老板,不要当众让他难堪,不要越级汇报工作,不要先斩后奏,不要让他感受到威胁,不要联合同事集体进言,六大禁忌,向上管理：向上管理的六大禁忌,为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。 彼得德鲁克德,向上管理：向上管理的5个方面,用老板可以接受的方式管理老板的5个方面,向下负责,向下负责
5、：为下属提供机会,为下属提供发展机会,对下属工作结果负责,对下属的成长负责,胜任力模型,选人有依据,努力有方向,行为有指导,培养有目标,胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。,胜任力模型的搭建,采取集体讨论形式或问卷调查形式确定胜任力模型的具体要素。然后简洁化要素文字。,要素确认,要素细化,将单个要素细分如职行力可以分为：优秀、较好、合格、较差、非常
6、差等项,将要素罗列在权重分析表中，同样采取集体谈论形式确认各要素权重，算出各要素科学占分比例,权重确认,评分计算,通过员工自我填写或领导打分等形式最终填好表格，并按照权重等计算出员工总体得分,一,二,三,四,胜任力模型的要素确认,对于多元化集团型公司比较常用的是问卷调查法 对于中小规模公司比较常用的为集体讨论法,案例：IBM公司中高层管理者胜任力模型要素确定表,胜任力模型的搭建：权重确认,权重确定方法：纵向指标比横向指标重要时输入1（红色字比白色字重要），否则为0。,胜任力模型的搭建：要素细化与评分计算,单项分值计算方式：单项百分占比*所选项值/最大选项值如：结果导向如果选则B的分值计算如下：
7、结果导向=12.38*3/4=9.28分,算选项值： A：4 B：3 C：2 D ： 1,工作量不饱和出现的负面作用,一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效
8、率低下的领导体系,作为管理者都希望自己团队人数的增加，便于强调本部门工作的重要性，增加人员，三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。,帕金森定律：官僚主义的别称,现象,员工日报，便于发现工作量饱和情况,每个领导者都会有过团队成员工作不在状态，工作量不够饱和的担忧。作为合格的领导者必须及时发现这些现象,建立团队
9、日报制度,日报是写给员工自己的，便于养成员工日总结的习惯 领导可以通过日报内容分析工作量饱和程度 日报必须发给领导，但并不代表领导每日细心查看,怎么处理员工工作量不饱和现象,在出现不饱和的现象的时候，最好的办法就是和员工直接交流，在其中看看员工的想法，这样能起到事半功倍的效果。整个过程了保持微笑，心态平和，象朋友聊天一样，不能让员工感觉出上下级的压迫或是像员工做错事来让他做检讨。,寒暄，可以简单地说一下某某进公司来都没有很正式地谈过话，对你的状况也没有完全了解，自己在这方面做得不是够好等等，让员工放松心理。,01,02,03,04,05,06,让员工就自己在公司的工作内容及表现作一个具体地说明
10、，做什么、做得怎么样、有没有遇到什么问题需要协助、上下级关系如何。,就领导认为的工作内容着重沟通，看看他具体的工作方式、方法是否和领导认为的一样，然后提出领导的疑问看他如何回答。,根据访谈结果，如果是因为员工做得不够细化，就在细化上要求，如果是工作内容不够就适当的增加或调整相关工作内容或开始展开人员优化工作。,告诉员工这个面谈的目的只是了解一下的工作状况，不要有什么心理压力或负担，以后工作中有问题可以及时与你联系或反应。,了解员工不饱和的原因，看是否与实际情况相符，让员工自己提出改善意见。,感情管理,民主管理是沟通人与人的感情的种行之有效的方法。要调动人的积极因素，发挥职工在企业管理中的作用，
11、必须落实到对人的有效使用上。,形象管理指管理者以身作则，为人表率，用自己的行为来体现人的感情，用自己的形象来影响职工，并建立良好的人际关系，从而产生凝聚力。,情感管理现代管理的发展趋势是从对物的管理转向对人的管理。人是管理活动的中心，也是使用各种管理方案的基础，管理者必须将主要精力放在对人的管理上。,感情管理的误区纠正,感情管理不是凭感情用事，它具有自己的特定含义。,感情管理的案例,2003年，阿里巴巴的一名员工去广州出差，回来的时候，突然发烧。那是非典最严重的时期，大家都很敏感，很快这个员工就被送进医院，说是非典嫌疑。第二天，阿里巴巴接到杭州政府通知，公司被隔离。当时，阿里巴巴超过500人被
12、隔离，是当时为止规模最大的，让整个杭州都如临大敌。换做一些公司可能就此解散，但是阿里巴巴坚持住了。这个时候阿里巴巴的员工充分展示了感情管理的力量，员工自发将工作的电脑、文件等带回家，公司员工回到家里没有放弃工作，没有放弃阿里巴巴，并把对公司的感情传导给了家人，那几天全世界的客户打电话给阿里巴巴的时候，会发现电话里面回答的声音有老人，小孩，因为阿里的员工回家以后，给爸爸妈妈讲，第一声提起来要说“你好，阿里巴巴。”在阿里的员工以及员工家属们的共同坚持下，阿里度过了艰难的8天，5月8号，政府解除了对阿里巴巴的隔离。5月10日，淘宝网成功上线，没有镁光灯也没有鲜花，但是阿里人知道这场灾难阿里挺过去了。也因此，5月10日被阿里巴巴定为“阿里日”，回顾非典的磨难，感恩员工家属与阿里共渡难关。,事务管理,事务分析思维 计划与执行 数据分析思维 业务分析与方法,制度管理与流程管理 常用管理方法 客户维护 业务支持,管理的哲学 竞争力,未完.待续,需要完整版请加微信：c91920,
