1、微软与奈飞公司迷航记什么样的因素会让企业迷失方向？近期发表的一篇报告中谈到，两家颇具前瞻性的公司如何面临下滑与挫败，可让我们近距离观察到，是哪些公司内部因素会侵蚀企业的最佳决策过程与有效的执行力，即使是在拥有市场领导地位的组织内，也会发生这种情况。在名利场（Vanity Fair）杂志中，库尔特?艾肯沃尔德（Kurt Eichenwald）提供了一部深入的编年史微软失落的十年 。CNet 科技信息网中也刊出格雷格?桑多瓦尔（Greg Sandoval）所写的奈飞失落的一年 。 隐身在这两则标题背后的，是常用的隐喻法。我们常将组织领导力比拟为人类的空间导航能力。领导者可能知道该将他们的公司带往何
2、处，以及如何带向该处，或者，他们是根本毫无头绪的。 到目前为止，这样的隐喻是适当的。但迷失方向造成“失落的一年”或“失落的十年” ，通常表示领导者丧失其他能力。而这些能力对组织长期的成功，可说具有更加根本性的影响，而非仅仅影响企业的下一步。在许多个案中，他们所丧失的，是促使组织对话的能力。组织对话是我们用来形容企业内部主要观念与信息流通过程所用的词汇。 微软的不良沟通 艾肯沃德和桑多瓦尔均未在文中对沟通多作着墨，然而两篇文章中却同时提供线索，指出沟通不良在微软（Microsoft）与奈飞（Netflix）中所分别扮演的关键角色。事实上，两家企业的近期历史均显示出，领导者无法维持组织对话功能时所
3、引发的问题。 在微软的案例中，艾肯沃德认为领导者建立了“一个企业文化，导致公司在 2001 年即迈向自焚式混乱之途” 。而这个企业文化即是阻止信息自由流动的机制。举例而言，该公司的员工排序制度（stacked-ranking system）要求经理人必须根据钟形曲线（bell-curve pattern）来为员工的绩效排序。结果工程师与开发人员倾向于彼此竞争，而非彼此合作。 微软员工排序制度的另一结果是，强化死板、由上而下的沟通方式。在此制度之下，经理人共同分摊员工绩效评比的责任，因此，员工会设法表现出讨好部门经理人的行为。 “如果我有问题要和其他组的人讨论，我不会直接去找知道答案的开发人员，
4、而是先去找开发人员的主管，这样他才会知道我正在做的事” ，一位前微软工程师告诉艾肯沃德。 当组织对话活跃时，领导者与员工之间能以互动而全面的方式沟通：想法能在所有层级人员间传递，而领导者也允许员工充分参与跨组织间的合作。而艾肯沃德认为微软的沟通既缺乏互动，又缺乏全面性。 奈飞 CEO 忽略了什么 而在奈飞的个案中，组织对话不良主要在高阶主管层级。2011 年初，奈飞的首席执行官里德?哈斯廷斯（Reed Hastings）已经确定，维持公司现行产品线与定价方式并非长久可行之策略。这是一个极度合理的观点，并促使哈斯廷斯发展一个新计划，以改变奈飞目前提供给客户的在线影音播放服务（video stre
5、aming，译注：影音串流服务技术，允许观赏者一边下载一边观赏影音产品）与 DVD 出租服务。然而在进行新策略调整的过程中，他忽略领导的重要原则：领导者不仅要做出对的决定，他还必须与对的人讨论这个决定，而且要用对的方式。 在哈斯廷斯主导下，奈飞决定调整主要产品线，而这个调整并未经过内部的详细讨论。另外，哈斯廷斯与他的同事在推出新产品与定价时也很犹豫不决。当时，严厉的批评与取消订阅如排山倒海而来，大出公司意料之外，而哈斯廷斯以一种笨拙又轻蔑的方式与订户沟通，使得情况更加雪上加霜。他事后认识到这一点，因此在博客的文章中写下：“我搞砸了从事后的观点看来，我因为过去的成功而流于傲慢。长期以来我们因为持
6、续改善我们的服务而获得不错的成果，我却没有做到太多身为 CEO 应有的沟通工作但现在我看到这点了，我早应该针对最近所作的重大改变，亲自跟成员说明这么做的原因” 。 奈飞的领导者在上述事件中所表现出的每一项行为，均在阻碍组织对话的进行。该公司的决策过程反映出公司缺乏对话意向性（conversational intentionality） 。正如同它的名称，缺乏对话意向性意即无力透过充分的讨论与激烈的争辩形成策略共识。同时，由哈斯廷斯与外部关系人沟通（或不沟通）的方式看来，他展现出缺乏对话亲密性（conversational intimacy） 。哈斯廷斯并未采取开放而易于亲近的方式与客户沟通，他以超然的态度面对他们，而且对于他们的担心似乎无动于衷。 “里德?哈斯廷斯停止倾听，麻烦就此开始” ，桑多瓦尔写道。导致微软与奈飞迷失方向的因素众多且复杂。两家公司均面临极具威胁性的竞争挑战，而我们并非宣称仅仅依靠较佳的沟通，即可让那些挑战消失得无影无踪。我们只是说，所有的迹象均显示，这两家公司的领导人已经丧失他们的组织对话天赋，而这种能力丧失使得他们难以（若非不可能）对策略困境或机会做出迅速反应。 （本文选自作者博客。译者：吴佩玲）
