1、东方分权与西方协同在东方文化中，马克思讲得很清楚，叫“亚细亚”文化，也就是我们现在所说的亚洲文化。亚细亚文化中最典型的特征是“集权” 。西方人对东方人的基本认定，就是要有一个“好皇帝” ，即一个开明的皇帝，其他人都是追随者，用中国人的话说就是“因人而成事” 。 由于不同的文化差异，在管理上，我们不能直接照搬西方的那些工具和方法，必须要看到他们管理工具和方法的来源及其背后的道理。也就是说，中国企业应当从自己的“天赋”出发，找到自己的管理模式。 不同的伦理说 东方的“人之初” 在东方国度的群体、群落、社区、社会中，人与人之间的关系是以“伦理”为秩序的，而且，这种伦理秩序或关系是第一性的；西方则没有
2、这种秩序，至少在人格上没有。西方是唯“平等” ，与此相联系的是“普惠” ；而东方人在人格上是不平等的，人与人之间的关系，也不强调普惠。每个中国人，都习惯人与人之间的上下等级、长幼有序、亲疏内外有别，构建起以伦理为基础的“圈子” 。圈子内，强调的是预期的恩惠；圈子外，强调的是面子。所以东方文化特别关注面子，也有面子文化或耻感文化的说法。对应于西方的是罪感文化。 孝悌伦理的自然法则 中国这种人与人之间的关系是指向集权的。这种集权实际上在自然文化中已经存在，跟我们祖先圣哲们所倡导的“道法自然”是有联系的。这种联系就是说，你爱你的父母、兄弟要胜于爱别人。因为你一生下来，首先是由父母照顾，然后是兄弟姐妹
3、，所以你得先爱你的父母。这自然就形成了中国文化中最核心的伦理关系，即上下之间讲的“孝” ，左右之间讲的“悌” 。 “孝”和“悌”是自然生成的伦理法则，所以中国文化的延续实际上是一种自然哲学，也就是说这是天经地义的。自己置身于这种自然构建的关系中，就必须孝敬父母、尊敬兄弟姐妹。 社会关系的“架构同构” 我们知道，家族一定要与别的家族产生社会性联系，才能得以发展延续，这种联系会扩展为一种社会伦理，比如“忠君” 、 “尊师” 。这样你的伦理关系就从家庭的伦理关系变成了社会的伦理关系，人与人之间就有了这样一个远近和高低之分。 而西方的文明历史却不一样，它们依托基督教义，强调的是“普天之间皆兄弟” 。也
4、就是说，我跟你之间是平等的，我们都是同一个上帝的子民。这样一来，他们人与人之间就是兄弟关系，是对等、互利的关系。在西方社会， “父亲”只是代表上帝在监护“儿子” 。所以，西方父亲的真实身份是监护人，父子伦理是第二性的。 中国人每个家庭内部所建立起来的伦理关系，会遵循“等级结构条件下的伦理秩序”延伸到整个社会，构建起金字塔式的社会伦理关系。最顶层的是皇帝，中间是百官，底层是老百姓及其家庭。皇帝是权力中心，老百姓能不能安居乐业，依赖于父母百官的清廉与勤政；百官能不能清廉与勤政，取决于皇帝是否开明。中国社会及其人与人之间的关系以及本质特征的伦理关系是一样的，即所谓家国“同构” 。 然而，这些百官凭什
5、么能管理这些家庭呢？是因为他有任命上的合法性基础，他是由上面来任命的。皇帝的合法性，是因为他是天子，他天生就是领导人，就是权力中心。正因为有了这样的秩序，这个社会才稳定，如果要改朝换代就意味着要改掉权力中心。但是，延续社会和延续家庭有两个层面的事：一是皇帝怎么传承，二是家族怎么传承。家族传承靠血缘，皇帝传承也靠血缘。这就是所谓的“道法自然” ，所以，血缘就成了合法性的基础。 官本位与圈子文化 我们发现，东方这种等级结构条件下的秩序会带来一个很大的问题，这就是一个企业的价值链在越来越长之后，如果一个个利益主体不能有效地在更高层面上统一的话，那么跨部门的协同就会变得困难。下面的主体要是做实了的话，
6、那么这些实体就会依靠自己拥有的资源、人力以及资源支配的权力，来决定与自己相关部门的地位，乃至破坏组织的内在统一性。 这就犹如我们对孔子思想的表述“学而优则仕”一样，大家都希望在现有地位的基础上逐渐提升到一个系统中、单元中、组织中的地位，所以我们的地位被理解为“等级” ，我们把这个叫做“官本位” 。 所谓官，就是在组织中拥有支配资源的权力，可以理解为在相关组织中的重要性，即支配和影响自己部门的力量。这就迫使像这类的组织必须把权力逐渐统一起来，不然就会形成尾大不掉的机构。所以历朝历代都在强化中央的集权。这是因为人们想要在更高的权力中心里来打破横向协同的难点和障碍，构建自己的如意王国，聚集资源。然后
7、他们会坐在自己的立场上，到高层来争夺资源。这些都是文化所决定的。 而西方的管控方式，也是跟它的文化是一致的，斯隆（通用汽车公司第八任总裁）就曾非常明确地表达， “由这么多子公司的老板组成了一个叫通用的汽车公司，如果每个部门都想要像福特那样，用高度集权的方式去管理，那么，最后就会抹杀掉这些子公司老板的积极性和创造性。而福特自身已经形成了高度集权，并且建立起了与高度集权相一致的有效体系，如果我要跟他走一样的路，肯定超不过他，所以要背其道而行之，充分发挥西方人文艺复兴以来个性解放所形成的力量。然后经过每一个主体，包括每一个个体的主动性和灵活性，创造出属于自己的体系。” 简单地说，就是东方文化会横向协
8、同，再加上“学而优则仕” 、 “官本位” ，大家都要用一辈子精力，在人的等级上往上爬。所以从家庭等级到社会等级都是这样的，如果“一人得道” ，就会“鸡犬升天” ，那么他的体系就会越来越强大。 其实，我们和任何人合作，仍然是有圈子，有利益小主体，有自己的势力范围，有障碍等这些东西的，所以这就使得我们在这样一个文化背景下的组织建立只能从根本上思考问题。先把个体的主动性往后放一放，强化中央集权的功能。 “三星秘书室”的秘密 在中央集权式的管理方面，三星集团的做法是把强化集团的功能分为了两个部分：决策功能与资源配置功能（也叫资源分配，包括了产品资源的分配、资本资源的分配、目标任务的分配、权力和责任的分
9、配，以及奖金工资的分配） 。三星的顶层组织架构是对的，李健熙要想打破跨部门之间协同的困难，就必须高度集权，而高度集权的有效又必须要有强大的决策功能与资源配置功能。但是，李健熙只能抓一方面，那就是决策；另一方面就需要一个强大的班子来做，即所谓的“秘书室” ，主要抓资源配置。只要把资源配置的权力放在战略决策层，那么各个经营实体就只是一个个的执行单元。 所谓决策与执行分离，就是说决策层配置资源的功能越是强大，执行层自由发挥的空间就越小，那么各经营单元的活力（包括主动性和创造性）就会削弱，即所谓的“一统就死” 。反之，每个经营实体资源配置的权力越大，自由创新的空间就越大，整体统一性就会受到削弱。弄不好
10、，就会出现尾大不掉的格局，使一个组织丧失集中配置资源，谋求战略机会或战略突破的好处，即所谓的“一放就乱” 。 然而，集中资源配置，谋求战略突破以及整体创新，恰恰是一个组织存在的价值和理由，而且是主要理由，这点和西方经济学的理解不一样。西方经济学认为组织的存在，尤其是科斯的理论，强调的是交易成本。东方则是强调基于战略的集中配置资源，在于有组织地整体突破或系统创新。所以三星公司要做的事情是强化资源配置，谋求战略突破。 西方可以通过战略协同，以规划的方式来形成自觉行动，但这在东方是做不到的。因为我们必须要考虑东方文化在构建大组织上的劣势，那就是当小主体的利益与战略利益发生违背的时候，当事者极力维护的
11、会是小主体的利益和地位。 因此，三星做这样的选择也是被迫的，因为它必须这么做，否则业务单元一旦拥有配置资源权力及话语权的时候，他们就会去掠夺资源，为自己的利益小主体去配置资源，这就违背了三星集团整体的要求。因为每一个人都有在这样的文化架构和文化认知下来做大自己的权责。所有的这些人都不具有公司的立场，而是具有“头”的立场，而“头”有没有公司立场，只取决于良知和良心。但是我们组织这么大的规模不可能让这些觉悟的战士来从事企业管理，所以只能用自然法则中形成的价值文化来构建一个组织。这个时候你就要制定一种在制度上能够很明确地看待这种统一性的基础。 这样一来，就又出现了另一个问题，那就是企业领导人的能力怎
12、么放大？这需要一个强大的参谋性的班子，而且这种参谋性的方式在东西方中也是不同的，三星集团的“秘书室”看似是一个配置资源的机构，其实是领袖人物的化身。 这就是为什么历朝历代的那些皇上，手上总有两张牌的原因，一张是官居要职的贵臣，一张是手握重兵的重臣。 贵臣的地位虽然很高，但因为没有重兵在握，所以他们只能围绕领袖人物努力工作。那些重兵在握的重臣则需要剥夺他资源配置的权力，也就是让他拥有资源，但不拥有支配资源的权力，他的权力是被严格界定清楚的，放在现在来看，就是计划和预算。 分配是基于权威的 为什么“秘书室”是资源配置呢？这和组织存在的价值有关，因为资源配置的方式决定了系统创新能力和战略突破能力，这
13、是一个企业能超越另一个企业的根源。 李健熙建立这样一个秘书室，就是要解决管理的本质问题，管理的本质就是基于权威的资源配置，包括任务的配置、权力的配置、责任的配置、利益的配置，也叫做分配，包括任务的分配、权力的分配、奖金、工资和利益的分配。 然而，分配是基于权威的。三星的权威就在于李健熙的家族产权，所以，他必须对所有权做好有效安排，对内部实行完全控制，站在所有权合法性基础上，然后才能获得集中配置资源的权力，或管理上合法的行政权力。 产权关系只是“管理合法性”的一个基础，管理或资源配置的合法性基础，还取决于资源配置方式的有效性，取决于知识的力量，以及基于知识的权威。这一点三星的“秘书室”解决了这个
14、问题，知识的权威由他们来控制，反过来又支持了李健熙整个集团决策的准确性和科学性。“秘书室”主要的功能是知识、情报的来源，这点和三井财团是一样的，他们有强大的情报研究机构和专业研究机构，也有强大的通信联系情报能力。这样，对执行层的每一个经营业务主体来说，配置资源的多寡，也就是权力的大小；权力就是支配资源多寡。秘书室依靠资源配置的杠杆，限制或扩大各个经营业务实体权力的大小。并且秘书室还要按照整体战略及其计划的要求，不断监督检查。他的管控体系不是激励，而是监督，在监督基础上的控制，由控制所产生的强大约束力。 我们可以把西方关于激励的概念区分成两个概念：一个是“约束” ；一个是“激励” 。西方很容易将
15、“激励”和“约束”变为一个概念，叫激励；其实东方更应该强调的是强大的监督检查和控制，源于此的约束力以及源于考核评价的约束力。 因此把业务单元变成了一个执行单元，即战略和策略的执行单元。你只有做好了，才有可能得到好的评价；你只要遵循了我所制定的规则，才能得到好的评价，而规则是根据整体战略延伸的。 各个主体在强大的约束力下努力工作，如何才能产生并激发各业务单元乃至个体的创造性？就成为了东方企业最大的问题。 可以说，迄今为止，东方大组织抗衡西方大组织，主要还是依靠战略或者资源集中配置在战略上的机会来取胜，而不是靠个体的活力以及业务单元的主动性和创造性。所以组织在面临变局时就会出现麻烦，因为它的创新来源太单一和单调。 为什么东方的组织中有那么多人没有权力还是会跟着组织走呢？最重要的是资源集中配置的能力和资源集中控制的能力。信息资源、人才资源、资本资源集中控制的能力，是一个公司能够凝聚起来的关键，因为你到了其他地方去是找不到志同道合、旗鼓相当的伙伴。它能掠夺人才、掠夺资源。所以三星有一个“秘书室”来控制财产，起到杠杆的作用。因为财产是最源头的，是获取其他资源的最重要的资源，你控制的财产越多，由这些资产所派生的其他资源就越多。 编辑 陈俊伶 E-mail：
