1、以变革之力穿越迷失现代社会的商业逻辑变了，过去是基于产品、企业立场，也就是我们通常说的如何理解行业运行规律。然而今天的商业逻辑是基于消费者，并且跨界融合更加频繁，也越来越紧密，因此每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。比如打车软件，你很难说它是传统的出租车行业。最大变化在环境 互联网时代最大的变化就是“成功是失败之母” ，传统企业讲究成功经验要能复制，而今天所有互联网的成功都是对过去成功商业模式的颠覆。不过，毕竟企业本身是一个实际的存在体，企业肯定有生有死，但不会因为环境一变企业就死掉。所以，中国商业最大的变化在于环境的变化。 第一，商业宗旨变了。以前的商业宗旨是企业提供更好的产品和服务，
2、但现在商业宗旨的核心是解决顾客问题，也就是怎么给顾客提供解决方案。然而，宗旨的变化又带来一个新问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并做出选择。 第二，商业逻辑变了。我们今天这些互联网企业的成功都不再是简单复制过去的商业模式，而是对其的颠覆性创新。 第三，跨界融合。我们现在看到的同行业竞争者都不一定来自于本行业，因为，随时都会有新进入者通过跨界来重新定义这个行业。 外部环境的这三大变化，有了我对互联网几个概念的解释：首先是用户跟顾客的区别，用户必须免费，顾客是埋单的，但企业必须得跟用户在一起，因为没有用户就不会有顾客
3、。其次是融合，你不能独立发展，要跟别人融在一起。最后就是要很聚焦，只有聚焦了才能带来很多新机会。 企业变革的“死穴与生机” 一直以来，企业要保持持续、领先都是一个永恒的挑战。从我个人的研究来看，一个持续领先的企业一定要在以下八个方面都做出很好的设计和安排。 第一，成长性。成长性首先来源于外部，其次来源于行业，再次来源于员工的能力。今天外部环境变化使得企业成长性多变，但不管如何多变，企业肯定有成长性。 第二，企业跟环境的匹配能力。 第三，产品和技术。企业如果能一直遵循对产品和技术的理解，持续发展是没问题的。所有优秀企业在产品和技术上的投入都是足够的，而不能持续发展的企业，肯定是对产品技术投入不够
4、。 第四，领导者确实愿意革自己的命。任正非就是自我批判极强的人，现在张瑞敏也很让我佩服。那些能够自我批判的领导者，肯定可以带领企业持续前进。 第五，治理结构。科学的治理结构是能够帮助企业保持生命周期的，而权威人格的企业家一个人决定企业生死，那企业肯定会死了。 第六，价值链。典型来讲就是房地产行业，最近住建部部长公开讲十年之内房地产不会出问题，为什么？因为房地产关乎一整条价值链，要倒整个价值链全倒。 第七，全球化。 第八，创新。 一个比较乐观的理由是，企业发展到一定阶段，问题基本都出现在文化和组织上，绝对不是什么资金、技术、市场。如果问题出在文化和组织上，实际上就有机会了，如果你的组织和文化是持
5、续开放的，就有机会实现自我变革。 大企业在文化和组织变革上有两大优势：一是大企业有规模和基础做开放性的投入；二是大企业文化中都有一些优秀的基因，只是有时会把它忘了，当环境逼得它痛时，又会唤醒它的基因。就像 IBM，它的文化基因并没变，一直是那三句话：尊重个体、行动卓越、顾客至上，但为什么在郭士纳接手前就濒于破产了呢？原因就是把这个基因忘了，IBM 能奇迹般的转型成功，就在于又唤回了这种文化基因。 一个企业能有机会革自己的命，本身就是一种优势，如果连革自己命的机会都没有就更糟。但是企业自我变革是最难的，所以我才说根子上的障碍是组织和文化，也就是说，企业持续发展的障碍并不是来自外部，而是来自你自己
6、。 这个时代的特点就是这样，以前外部敌人很清楚，你知道怎么打他、怎么跨越，现在外部全是朋友，敌人变成了自己，你反而不清楚了，因为打自己最难。而且这个敌人还不仅是老板个人，还有整个组织的人，组织里每个人都要革自己的命。 “变革悖论”：既要赚钱，又要转型 不久前，我听一位老师介绍稻盛和夫讲京瓷，说京瓷 55 年来从没有亏损过，也从没有裁过员。人家问稻盛和夫，你为什么能做到这一步，稻盛和夫说：“京瓷储备的现金，足够让这家企业什么都不做，正常发工资 24 年。 ” 也就是说企业在变革时一定要有足够的回旋空间，如果当期经营压力不给这个回旋空间，变革是很难做的。中国企业在变革特别难的一点就是之前积累的盈利
7、实际上是不够的，本来身处白热化竞争就会导致利润空间不足，有钱的时候又把钱乱花掉。这一点中国的大企业和真正的跨国大企业还是有很大区别的，我们的历史积淀还不够。 其实，日本企业也曾痛过，比如整个家电、汽车业，但它有利的一点是背后有商社，商社很清楚如何把资本和产业整合。日本商社跟西方投资公司、基金公司的最大不同点就是，日本商社是基于做产业的，不是一个财务投资，这就使企业有机会和空间做调整。而中国企业如果想变革升级，就必须承受转型中的亏损或失败。这一点我还是很欣赏 2006年 TCL 的做法，把转型的痛硬吞了下来，然后硬转。一个企业要抱着必活的信念，就必须得承受转型巨痛，包括你对自己很多东西的超越。
8、另外，还有一点必须指出来，很多中国企业对利润的认识一定要扭转过来。利润很重要的一个功能不是为了行业第一，也不是为了赚很多钱，而是为了企业可持续发展做准备和投入。 从我自己的角度来看，我觉得只要在努力应变的企业，都有生的机会。今天，华为在变、格力在变、万科在变、万达在变，小米也在变，这是因为我们今天的企业不是在求发展、求机会，而是在求生，而且求生的原动力比以往更加迫切。 中国文化的特质也会使得中国企业一定有很强的生命力，因为中国文化不是内心评价，而是外部评价。虽然孔子非常希望“内圣” ，但还是不忘加上一个词“外王” ，也就是说中国人不管内心如何成为圣贤，如果不拜为王者，也不会有人承认你成功。正是这种外部评价使得中国人很难真正“放下” 。但这也正是其具有强烈求生欲望的原动力。 编辑 代永华 E-mail：
