1、1论企业人力资本绩效管理摘 要：对企业人力资本绩效管理进行了简要阐释。 关键词：人力资源；绩效管理 中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）10008802 1 引言 在人类拥有的全部资源中，人力资本是最宝贵的。所谓企业管理，从本质上来说就是对人的管理。人力资本管理是企业运作与发展的保障，是企业竞争优势的基础。企业需要各种类型的人，只有通过管理的整合才能使之成为有效的资源。对人力资本进行最多样化的选择和组合，以完成和适应不同的任务。如何保持员工的工作责任感，激励员工的工作热情，减少人才的流失，已成为各类企业日益关注的问题。 2 人力资本绩效管理中存在的问题
2、2.1 缺乏有效的人力资本中长期规划 我国企业的一大特色就是人力资本部分的实际主管往往由企业法人代表进行兼职，由于人员流动的各种限制和市场化程度较低，很少有人把企业的人才作为一种资源进行战略规划。企业对于人力资本的认识有限，缺乏对人力资本管理的系统思考，没有与企业战略相结合，尤其是2企业中高层管理者亦缺乏人力资本管理知识，没有完全承担起自己的职责，造成整个企业的人力资本管理工作缺乏系统性的中长期规划。 2.2 人力资本价值评价体系不健全 我国多数企业缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，绩效考核体系缺乏规范性。一是绩效指标设置不科学。考核指标模糊，缺乏可以量化的指标。二是考核缺乏适用性，考核脱节
3、现象严重。对于员工的表现，不能据实以告。三是缺少后续跟进。在完成绩效评估后，管理者忽略了制定的工作目标，不进行阶段性考核，考量员工是否在正轨上前进。四是企业实行员工收入与绩效完全挂钩，容易忽视企业的长期价值。五是平衡考核结果。由于“大锅饭”思想和“人情观”等因素的影响，很多企业管理者更愿意持“中庸”之道，在绩效评估时更多地采取折中的处理方式，使得绩效评估结果趋于平均化。 2.3 企业人力资本的供给周期较短 一个企业能否成为持续创造价值的组织，关键是企业是否有在不确定的市场当中不断获得和提升其人力资本的能力。很多企业仍然更重视对短期就能见效的机械设备等外延型固定资产投资，很少甚至不重视对中长期才
4、能见效的内涵型人力资源的投资。结果，人力资本实际上已经成了当前我国经济发展的短板。 2.4 人力资本的培训跟不上企业的发展 世界正在经历着社会的、人口的、经济的、技术的和文化的变革。产品生命周期在缩短，顾客要求企业提供更多选择，并满足他们的个性化需求。同时，员工在工作上也要求企业给予更多选择。业务能够迅速3发展是每一家公司的领导者都梦寐以求的事情。然而领导者往往把注意力都放在利润增长与业务发展之上，对相应配套的人力资源管理却相对忽视，在实践才能的调查方面短少定位规范，并且大多数企业都是只看学历不看学力，只重常识不重才能。重专才轻通才，重书面成果轻理论才能，对培训进程来讲没有恰当的搜检机制；对培
5、训后果来说没有按期的考据结论方案。 2.5 没有建立以竞争激励为主体的机制 从宏观层面来看，建立人才激励机制与市场化配置人才方式有关，这是一种客观需求。从微观层面来看，建立人才激励机制也与企业参与市场竞争的需要有关，更多时候显现的是一种主观追求。毋庸置疑，市场竞争更多的是人才竞争，谁拥有更多的人才，谁就有可能占据市场先机，取得竞争优势。 2.6 秉持以物质激励为主的旧观念 在一个企业里最令员工沮丧的是，自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后，没有引起领导的重视，没有得到期望的特别奖励，得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善，久而久之，业绩优秀的员工就会变得
6、麻木或不以为然，他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽，最终损失最大的还是企业本身。总之，绩效的目的最终应该能达到激励，得到双赢，而不是沦为以惩罚为终。根据每项绩效考核制定了严格的处罚措施，有时甚至只是管理者认为应该做到怎样才可以，否则就是不合格，就要受到处罚，往往忽略了员工的呼声。一方面员工看不到清晰的绩效奖励制度，另一方面，又4无处申冤，只见罚不见奖。这样的绩效考核，轻则员工抵触绩效，不配合，重则伤了心走了人。这种处罚式绩效管理根本不是在管理，而是一个“双损”的过程，只能走进一个恶性循环里。 3 完善人力资本绩效管理的对策 根据马斯洛的需要层次理论，员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级
7、需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解别人对自己的评价，希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。因此，为不断提高企业的竞争力，就必须从人力资本的绩效管理入手，逐渐完善人力资本的管理方法，提高绩效管理的质量和执行效果。 3.1 根据企业发展战略实施人力资本规划 在设计人力资本规划时，首先要了解企业的战略目标是什么，发展重点是什么，产品是什么，核心竞争力是什么。只有这些“是什么”的问题清晰了，才能决定如何制定和实施人力资本规划。此外，在人力资本规划中必须弘扬绩效文化，实现企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接，保证企业战略目标的有效分解和实现。
8、3.2 建立规范的员工招聘选拔体系 首先要尊重人才，引进人心，让引进的人才从内心深处转移到企业新的工作岗位上来；其次要制定引进人才的优惠措施，为人才提供良好和谐的工作、生活环境，使引进的人才能够安居乐业、人尽其才。在人员招聘过程中，要坚持过程透明，结果公开，广泛采用各种人才测评手段，考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，看与企业文5化价值观是否相冲突，能否被团队成员所接纳，是否在企业文化能包容的范围之内，行为风格、性格特点、能力特点是否和工作本身的业务特点相冲突，公开透明地选拔人才。 3.3 加强有针对性的教育培训 企业人力资本培训任务应该包括有内部培训和外部培训两个方面。内部培训应
9、该是长时间有用的培训，培训内容应由部分司理或许是主任进行布置，培训人员应该包括企业全体的人员。外部培训则要注重对培训后果的查验，要求参与外部培训的人员上交进修笔记、进行心得领会申报，并组织相关的企业界部人员进行二次培训，协助没有参与外部培训的人员进行培训内容的传递。 3.4 建立与绩效挂钩的多元化薪酬体系 绩效是决定薪酬的一个重要因素。绩效管理是人力资本管理的核心内容，在这方面，一是落实既定的分配机制，兑现已经答应的承诺；二是根据绩效评价情况，酌情调整分配机制。对现有的薪酬制度要对照员工的业绩，符合员工的实际，贯彻多劳多得、按贡献分配的原则，激发员工的积极性。掌握“效率优先，兼顾公平”的分配原
10、则，对于突出贡献者，可以破格奖励，上不封顶。在绩效评估的基础上，要让员工感觉到，只要努力做出贡献，企业能够通过调整分配机制，体现出对每个人员劳动的尊重。 3.5 实施严格的工作纪律管理 员工“偷懒”几乎是每一个企业都存在的问题，主要表现为不干事或干事效率低下。企业领导要认真查找分析“偷懒”的原因，想方设法排除不合理因素，解决员工不会干、不敢干、不愿干、不能干、干不了6的问题，使其放下包袱，以积极的心态投入到工作中去。同时要严格管理制度，加大对偷懒行为的惩罚力度，防止偷懒行为的蔓延对企业造成的不良影响。 3.6 引入市场强激励，点燃员工创新热情 企业应当充分认识并运用价值规律的客观作用，点燃员工
11、创新热情。价值规律作为“看不见的手” ，通过理性预期产生“激励机制” ，告诉企业应该做什么，怎样做，以及做的预期。价值规律作为行为规范，通过信息反馈得到调控，逐渐取消企业由于“外部性”而产生的负效应，从而满足企业对绩效最大化的追求。事实上，员工最了解市场，更不乏创意，让员工将自己研发的产品或创新的服务项目摆上货架进行内部出售，将外部市场对于产品的需求引入内部市场，从而迅速点燃企业创新的热情。 参考文献 1侯秋颖.战略性激励在现代人力资源管理中的应用J.中小企业管理与科技（下旬刊） ，2011， （03）. 2王洪，韩平.现代企业人力资源部门面临的问题及对策J.商业经济，2011， （11）. 3栾曼.激励机制在现代企业人力资源管理中的运用J.中国新技术新产品，2011， （14）. 4谢延浩，孙剑平，申瑜.薪酬特征的个人组织匹配与薪酬满意关系实证研究J.江苏大学学报（社会科学版） ，2012， （06）. 5朱正磊，张霞.浅议人力资源管理部门内部岗位轮换J.中国电7力教育，2012， （36）. 6牛俊平.关于电力企业推进绩效管理的探讨J.中国电力教育，2012， （36）.
