1、1中国企业国际化高端管理 人才培养面面观2012 年中国内地共有 73 家公司入围世界企业 500 强公司，在数量上首次超过了日本。如何从规模的“世界级”真正迈向经营的“全球性”和竞争力的“世界级” ，是中国企业必须直面的挑战。培养一大批国际化高层管理人才，是打造中国企业“航母”走向世界不可缺少的重要条件。一、企业“走出去”国际化高端管理人才存在的突出问题 （一）国际化高端管理人才匮乏 由中国企业家调查系统公布的一份问卷调查研究显示，企业国际化中面临的主要困难，排在第一位的就是“缺乏合格的国际化人才” ，走出去海外业务建起来了，但能派出去管好企业的人才又太少。企业国际化人才相对不足，已对企业实
2、施“走出去”战略，建设国际化大公司产生了重要影响。 （二）海外引进高端管理人才水土不服和原有人才流失 对于通过“走出去”来打造国际竞争力的中国企业来说，为了配合企业吸引海外高端人才的战略，企业往往需要突破原有的薪酬福利制度，为海外人才提供额外的、有竞争力的政策。中国企业重金引进高端管理人才，希望带来国际先进的管理和市场推广的能力和经验，但是高昂的代价不一定带来高效的回报。中外优秀企业的实践证明，这种“空降兵”式的选拔方式有较大的弊病，它不利于优秀企业核心价值观和文化的继2承和发展，有时还会极大地影响企业内部人员的工作积极性，进而严重影响到企业的长期稳定发展。 （三）培养成熟的国际化管理人才流失
3、 “走出去”的企业对如何更好地留住高端国际化管理人才缺少必要的手段，一些企业不敢把最优秀的人才用到海外机构上。很多企业投入了大量的经费对国际化的管理人才进行了培养，派到国外工作一段时间后，派出的管理人员逐渐成熟后却决定另攀高枝，跳槽到了竞争对手那里，国际化人才流失使大量的企业认为对国际化人才的培养得不偿失。 （四）国际化高端管理人才的委托代理风险加大 企业在“走出去”的过程中，要打造企业航母所需的投资数额巨大，在海外公司经营管理实践中，职业经理人常常拥有公司的控制权，代表公司对外从事公司行为。高端管理人才带着大量的资源和经费到海外经营时难以掌控，不确定性风险加大，资产所有者担心职业经理人出现道
4、德风险，比如坑害所有者，带走原有客户，泄露企业核心机密，挪用经费导致国有资产流失等现象。 （五）国际化高端管理人才本土化带来管理沟通风险 企业跨国经营必然要面对和处理文化冲突问题，如何处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一，许多跨国公司的实践经验表明，为了尽量利用当地的资源，解决文化冲突和加强合作的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，最好在东道国当地实施人才本土化。但是让外国人管理外国人，由于文化上的冲突，在管理沟通、企业文化的认同感上都有很大的3问题，怎样理解总部的策略并能在本地实施，给海外经营管理造成很大的困扰，有时总部的战略和政策得
5、不到海外高端管理者的贯彻和落实。 二、我国企业“走出去”国际化高端管理人才问题产生的原因 （一）缺乏支持构建跨国公司的高端管理人才战略 在国际化管理人才方面的关注和投入明显滞后于业务方面（如产品研发、生产流程等）的关注和投入。现在很多企业的人力资源部，往往就是简单的“人事部” ，也就是行使“人”力资源中“事”务性工作的“部”门，缺乏对建设跨国公司所需高端管理人才的科学规划，因为缺乏支持构建跨国公司的高端管理人才战略，导致全球化经理人才储备不足，无法满足走出去对高端管理人才的需要。 （二）国际化人才培训亟需加强 在国际化的人才培养问题上，国内企业一般采取高薪聘请具有外企工作经验的人才加盟的方法，
6、而较少采取内部培养机制，但由于国内外企业的内部管理文化存在巨大差异，使得外来管理人才较难融入团队中来，一些招来并能留住的国际人才，仍以技术人才居多，而国际高端管理人才较少。中国企业要想在国际市场上取得成功，必须重视并及早在内部着手国际型管理人才的培养工作。中国企业若要实现国际化发展战略，虽然在内部不断发掘潜能员工是一个较漫长的过程，但内部后备管理人才国际化培养和国际化人才引进对人才国际化战略都是非常重要的。（三）国际化高端管理人才激励机制不健全 在我国走出去的企业中，起主要激励作用的因素依然是薪酬，薪酬4是工作最实在的回报，目前走出去的企业的职业经理人大都实行了年薪制，但由于我国基本国情、经济
7、发展形式以及企业体制等方面与世界发达国家还存在很大差别，我国职业经理人的薪酬水平与世界发达国家相比还存在很大的差距。应当不断地缩小与世界发达国家的差距。 （四）企业国际化高端管理人才选拔机制需进一步完善 在全球化高端管理人才开发管理中，企业里存在这样的一种“雪藏”现象，企业经营者把有能力的人藏起来，不愿意让他超越自己，要解决这个问题，必须保证所有的人才选拔都必须从国际化战略的角度系统化统筹。另外国有企业的在位经营者对做好打造中国企业航母的接班人的培养、选拔工作动力不足。 三、解决我国重点企业“走出去”国际化高端管理人才问题的对策 （一）政府创造有利于国际化人才发展的宏观环境 首先，政府有责任在
8、国家层面制定一套纲领性、战略性的国际化人才培养和开发政策，鼓励和促进教育的对外开放和国际合作，同时创造良好的国际人才工作和生活环境，营造良好的社会环境，转变政府微观角色，发挥政府宏观管理作用。其次，建立职业经理人市场，通过公开的竞争，在全世界范围内选拔人才，达到优胜劣汰，让优秀的职业经理人脱颖而出。 （二）企业完善国际化人才的开发和培养机制 1、对国际化管理人才进行战略性规划 企业内部要有一套完整的国际化管理人才开发计划。企业要拥有充足的杰出的国际化高端管理人才，必须培养开发出众多的管理人才。而要做到这一点，必须有系统的管理人才培养开发战略规划，包括国际化5管理人才的选拔、培训、岗位锻炼、考核
9、、薪酬等制度设计和计划。通过这一计划的组织实施，保证在企业国际化的推进过程中的任何管理级别和岗位上，都有人才储备。 2、建立国际化管理人才培养机制 第一，继任者计划，将高潜质人才培养成高成就的领导者。企业领导人要把培养下一任国际化领导人作为己任；第二，TOP100 名计划，挑选高素质人才作为集团国际化骨干管理人才培养；第三，国际轮岗计划，派送中国员工去国外任职参与管理，让中国员工与其它不同文化背景的员工及客户在各方面的理解、沟通和交流，开拓国际视野；第四，建立国际化人才教练制度。通过引来人才建立起一个有机、良性循环的机构化能力。要求所有的中高层外籍经理必须在其任期内担任七八个高潜力本土人才的“
10、教练” ，这些人才成为该外籍经理离任时的接班人选。 3、完善国际化管理人才的约束机制 中国企业通过人才本土化充分利用国际化人才，与本国外派人员相比，没有文化适应的问题，了解本地雇员的需要、工作动机与行为特征，容易寻找到激励外国雇员的有效方法，当地人才更加熟悉市场环境，了解消费者需求，善于与政府及相关部门打交道，经营策略更能到位。但中国企业在实施人才本土化的过程中还应注意以下几个问题：从受聘的本土管理人才在企业的经营管理中确实能起到关键性作用；受聘人员遵纪守法；中方公司与他们之间必须签订详细、明确的雇佣合同，这是对双方都有约束力的必不可少的法律文件；中方应充分享有业主权益，对企业的大政方针和重大
11、决策有决定权或发言权；企业的财会制度应该完6善，使得受雇的当地高级管理人员不可能利用其中可能存在的缺陷，来为自己谋取利益或损害公司的利益。 4、完善国际化管理人才的激励机制 选择国际市场上本行业具有相似员工规模的竞争对手作为参照对象，通过薪资调查找到合适的薪酬基准点，通过对内分析“走出去”企业急需的国际化管理人才岗位、当前的薪资状况、企业的效益和薪资的提升空间，了解在国际市场上行业前景、国际化人才的竞争状况，在国际化人才类型、薪资水平上给企业准确定位。通过年薪制、股权收益激励、职位消费激励和保障收益激励多种形式调动国际化高端管理人才的积极性。 5、解决组织与国际化人才信任危机的对策 通过导师制
12、构建师生关系。国际化人才培养导师制通过“走出去”企业的高层管理者与国际化人才重点培养对象建立师生关系，经过重点培养和一对一的指导，使国际化人才对导师的国际化经营战略深刻领悟，通过师生情谊构建牢固的情感基础，这样的国际化人才培养成熟后派到国外，可以有效的降低成熟人才流失的风险。 通过家文化构筑健康稳固的情感联系。注重培养国际化管理人才员工对企业文化的认同感，把经营的海外企业看成是家族的延伸，注重营造企业内部大家庭气氛，把雇佣关系转化为一种亲情关系，建立起牢固的情感联系。 提高国际化管理人才的社会地位。国际化管理人才的社会地位激励包括：政治地位、经济地位和职业地位，经济地位一般用收入衡量，政7治地位用政治权力或在政治生活中发挥的作用来体现，职业地位则用该职业的社会声望作为评价标准。国际化管理人才效用函数中社会地位是一个重要变量，满足国际化管理人才对社会地位的需要，有利于提高生产性努力水平。保持和提高社会地位是企业经营者追求的重要目标。因此，要从各方面为国际化企业经营者创造良好的社会环境，使他们能以自己的职业为荣，从而全面激发企业经营者搞好企业的使命感和成就感，为企业“走出去”贡献才智。 （张瑾，中国国际经济交流中心博士后，山东财经大学工商管理学院副教授。王冠群，中国国际经济交流中心咨询研究部副研究员，博士后）
