供应链跨组织再造的静态博弈分析.doc

1、1供应链跨组织再造的静态博弈分析内容摘要：跨组织再造是企业管理领域中新的热点问题。本文借助于博弈理论，从完全信息的角度探讨供应链跨组织再造行为的静态均衡，确立跨组织再造的博弈均衡求解方法，这有助于从整体上深入地描述企业的行为交互过程、展示企业复杂的供应链跨组织再造的协作关系，从而在行为博弈分析基础上，为企业进行供应链跨组织再造提供科学的决策依据。 关键词：跨组织再造 供应链 静态博弈 在实践中，一些企业已通过跨组织再造取得了显著的经济成效，例如，Nokia Networks 公司已经实施了一个名为 BIRD 的项目，其目的在于整合公司与大批量客户之间的供应链流程，经过一年半，Nokia Net

2、works 公司在库存水平上减少大约 40%，并在销售上得到大幅度增长（Michael Falck，Jan Holmstrom，Kari Tanskanen，2003；Heikkila，Jussi，2002） ；Imation 公司与门罗公司在后勤服务流程上紧密合作，使得 Imation 公司的订货准确率达 99.9%，使北美地区仓储、运输和库存开支减少了 7000 万美元（刘慧，2002） ；Pellton International，一家大型跨国化学公司，与它的两个重要的客户 Basco PLC 和 Perdirelli 公司进行了一项成功的供应链流程重组项目，使得库存水平大致降低 75%

3、、周期大约减少了 70%（Michael Falck，Jan Holmstrom，Kari Tanskanen，2003；Corbett，Charles J.，Joseph 2D，1999） 。 供应链跨组织再造却不同于传统的企业内部再造，它要涉及到供应链上的不同利益主体，这些利益主体可以决定自己是否参与跨组织再造的流程链接，这样，它们之间相互博弈就会影响跨组织再造的进程和效果。 供应链跨组织再造的类型 供应链跨组织再造实际上是指：将供应链流程作为一个整体，合理地配置从属于不同企业的流程，使各流程有机结合在一起，并优化整合物流、资金流、信息流等，以达到通过提高供应链整体效率而带动企业个体利益的

4、目的。这样，依据企业流程的归属大致可将供应链跨组织再造分为两种：强跨组织再造和弱跨组织再造，如图 1 所示。 （一）强跨组织再造 强跨组织再造是指供应链上同时再造从属于不同企业的流程。这种流程再造相对复杂，由于它涉及到多个不同的权力主体，所以不但要求在整体上实现流程的有效链接，而且，还要求不损害参与企业的个体利益，局部内企业流程改造得到认可，否则难以取得预期的再造效果。此种类型的过程再造显示出强烈的跨越供应链上不同企业流程的特性，所以称之为强跨组织再造，如图 1 中对流程 2 和流程 3 的再造，其中实线表示为真实的企业再造，而虚线表示为流程参考，即在充分考虑供应链上其他流程如流程 1 运行的

5、情况下，优化再造了从属于不同企业的流程2 和流程 3。 （二）弱跨组织再造 3弱跨组织再造是指依据供应链流程特性再造从属于同一企业的流程。这种流程再造不如上一类型复杂，尽管它仅涉及改造某一企业的流程，但是它仍然是以整个供应链流程为设计蓝图，改造某一家企业的流程要充分考虑其它企业的流程运作情况，所以仍称之为跨组织再造，只不过其性质要弱一些。这种流程虽然不涉及改造其他企业的流程，但其再造却可能对其它企业产生较大的影响，因为供应链是作为一个整体，某一环节的提高可能带动供应链上所有企业的运行效率。如图 1 中对流程 n-1的再造，此过程再造要充分考虑流程 n 和其它流程的运作情况，其结果可能会对企业

6、R 外的供应链上各个企业产生较大的影响。 总之，两种类型的跨组织再造都可以表示为再造方案 Ai，只不过区别在企业的参与力度不同：强跨组织再造可以看作是以企业内某流程作为“参与”对象，而弱跨组织再造则可以看作是以企业内某流程作为“参考”对象，只不过改造的流程为零而已，可以看作一种特例。 完全信息下的静态博弈分析 企业再造行为的不同组合会达到不同的再造结果。在完全信息下，企业是完全理性的，可以知道其它企业的各种再造行为和再造效用，也可以知晓跨组织再造生命周期的发展情况，那么，企业所要考虑的问题即为“开始”时是否“参与”某个再造方案，这样，再造行为组合分析实际上变为静态博弈再造研究，本文建立一个简单

7、模型分析此再造均衡情况。 假设供应链上有两个企业 R1 和 R2，它们面对着一些跨组织再造方案Aii=1，2，m，它们各自所获得的最终实际跨组织再造效用表示4为ij（R1） ，ij（R2）i=1，2，m；j=1，2，n，即博弈中的效用支付，由此，就形成了完全信息下的静态博弈再造矩阵，如图2 所示。 在此矩阵中，对角线上值表示为企业 R1 和 R2 同时选择某个再造方案所获得的再造效用 i（R1）和 i（R2） 。其中如果方案是强再造方案，则表示为两家企业都同意所设定的各自己流程改造规划，而如果方案是弱再造方案，也表示为两者都参与，被动接受者参与度为 0，同意另一方的再造方案。其它区域又可以分为

8、两种类型：方案互斥和方案相容。当再造方案互相排斥时，即由于某种原因如流程设计矛盾，两方案不都同时进行，这样相当于企业 R1 和 R2 时都不能“参与”所选择的方案，各自所获得的效用支付为各自的参与约束 *（R1）和 *（R2） ，即当企业不参与跨组织再造时，所能获得的最大利益值，如图 2 中的方案 A1 和 A2；而当再造方案互相融合时，即两种再造方案可以相互补充，如图 2 中企业 R1 选择强再造方案 A1，而企业 R2 选择弱再造方案 A3，两方案所涉及的流程并不重叠，两企业可以同时参与各自的方案，获得相应的再造效用 1_3（R1）和 1_3（R2） ，这里 i_j（R）=j_i（R） 。

9、事实上，此相容的两个方案，可以看作构成了一个新的再造方案，表明各再造方案总是由各种小的“原子”方案累积而成，方案之间具有层次关系。 在上述二维静态博弈再造矩阵中，所有的效用支付皆为一组向量值 i=ijj=1，2，n，表示为企业通过跨组织再造所获得的多目标再造效用，这样，双方在利益驱动下寻求各自的最优行为，5最终实现某种均衡的再造结果。其分析方法按照静态博弈主要有两种：去除劣策略法和纳什均衡法。 （一）去除劣策略法 去除劣策略法是求解博弈问题的基本常用方法，如果对其他参与人的每一个可能策略，选择某一策略的收益都小于另一策略的收益，则称此策略为劣策略，既然某策略为劣策略那么参与人自然不会选择，可将

10、其去除，这种方法就称为去除劣策略法（张维迎，1999） 。 同样，供应链跨组织再造中，如果某一再造方案的效益都“劣于”另一再造方案，则称此方案为某供应链参与企业的再造劣方案，此参与企业在完全理性下，自然不能选择此劣方案，这样不断去除劣策略，最后即为参与企业所选择的较优再造方案，其再造行为是“参与” ，最后剩余的区域即为博弈均衡区域，如图 3 所示。 此算例中，只取五个基本再造目标ijj=1，2，5，对于企业 R1 而言，选择方案 A1 所获得的再造效用 1（R1）和 *（R1） ，都大于选择方案 A2 的再造效用 *（R1）和 2（R1） ，它会放弃方案 A2；在此情况下，对于企业 R2，选择

11、方案 A1 的再造效用 1（R2） ，大于选择方案 A2 的再造效用 *（R2） ，它也会选择方案 A1；这样两个供应链企业都“参与”方案 A1，可以进行跨组织再造，获得各自的多目标再造效用 1（R1） （3，4，6，8，9）和 1（R2） （4，5，6，5，7） 。 （二）纳什均衡法 纳什均衡法主要寻求一种相对稳定的状态。假设有多人参与博弈，给定其他人策略的条件下，每个人都选择自已的最优策略，这种情况称6为纳什均衡（张维迎，1999） 。同样，在供应链再造中也存在着这种纳什均衡，如果在某状态下，每个供应链参与企业都选择针对其他企业备选方案的最优再造方案，那么每个参与企业都不愿意主动离开，所构

12、建的供应链再造流程就相对稳定。具体方法为针对于其他企业的策略，依次找出每个企业的最优策略，用下划线标记，都有下划线的区域就是每个企业都选择自已的最优策略的地方，即纳什均衡，如图 4 所示。 仍取上述算例，如果企业 R2 选择方案 A1，则企业 R1 的最优策略也是方案 A1，因为效用 1（R1）*（R1） ，而如果企业 R2 选择方案A2，则企业 R1 的最优策略仍是方案 A1，因为效用 *（R1）2（R1） ，如果企业 R1 选择方案 A1，则企业 R2 的最优策略也是方案 A1，因为效用1（R2）*（R2） ，而如果企业 R1 选择方案 A2，则企业 R2 的最优策略仍是方案 A1，因为效

13、用 *（R2）2（R2） ，则两企业都“参与”方案 A1 为纳什均衡区域。 上述两种算例都属于“绝对优于”的再造方案，即在两方案比较中，一个方案的所有再造效益都大于另一个方案的再造效益，然而，在实际中，企业并不要求一定绝对优于，有时，有些再造效用大，有些再造效用小，这样就可以引入多目标评判等“非绝对优于”的方法，再经过参与企业相互协商，通过信息交流，逐一对比每个均衡区域再造方案的效用优劣，就可以得到相应的纳什均衡结果。 结论 综上所述，本文借助于博弈理论，从完全信息的角度探讨供应链跨组织再造行为的静态均衡，确立跨组织再造的博弈均衡求解方法，表明7利益均衡驱动下的个体再造行为，这有助于从整体上深

14、入地描述企业的行为交互过程、展示企业复杂的协作关系，在行为博弈分析基础上，为企业进行供应链跨组织再造提供科学的决策依据。 参考文献： 1.Michael Falck，Jan Holmstrom，Kari Tanskanen.Research agenda：making supply chain processes work on network level.The 8th International Symposium on Logistics.July，2003 2.Heikkila，Jussi. From supply to demand chain management：efficiency and customer satisfaction.Journal of Operations Management.2002，20（6） 3.刘慧.供应链管理（电子商务系列教材）.中国人民大学出版社，2002 4.Corbett，Charles J.，Joseph D.Blackburn，van Wassenhove，Luk N.Partnerships to improve supply chains.Sloan Management Review，1999，40 5.张维迎.博弈论与信息经济学.上海三联出版社，1999