1、“PMT+PMC+EPC”管理模式在西部管道公司油气储运工程建设中的实践应用【摘要】中国石油管道建设领域项目管理从 2006年开工建设的兰州-银川输气管道工程首次采用 PMT+PMC+EPC模式开始迈进新的历程。西部管道公司作为中国石油的地区管道公司管道储运工程建设任务繁重，认真学习成功项目管理经验，积极探索完善更加适合本企业的“PMT+PMC+EPC”项目管理模式。本文主要介绍 PMT+PMC+EPC项目管理模式在西部管道公司油气储运工程建设上的应用。 【关键字】PMC；西部管道公司；油气储运；项目管理 中图分类号： TU81 文献标识码： A 2004 年开工的西部原油/成品油管道建设项目
2、在国内首次采用了 EPC总承包的项目管理模式；2006 年开工建设的兰州-银川输气管道工程首次采用 PMT+PMC+EPC项目管理模式，先进项目管理模式逐渐得到广泛应用，标志着中国石油管道建设领域的项目管理进入了一个崭新的阶段。 中国石油西部管道分公司作为中石油的管道地区公司，自成立以来，在管理运营好现役管线的同时，还要承担较大的油气储运设施工程建设任务，西部管道公司认真总结项目管理经验，积极探索创新适应本单位的项目管理模式，逐步形成了一条高效实用的油气储运工程管理道路。 1. “PMT+PMC+EPC”管理模式简介 近几年，经过学习总结探索，西部管道公司承担的多数油气储运工程建设主要采用了“
3、PMT+PMC+EPC”项目管理模式。 PMT-Project Management Team-工程项目组 PMC-Project Management Contracting-项目管理承包 EPC-Engineering Procurement Construction-设计采购施工总承包 PMT 为业主成立的项目管理机构，对工程全过程负责全面管理；PMC为业主委托的专业项目管理公司，对工程施工现场进行具体管理和监理；EPC为业主委托的设计采购施工总承包商，负责对工程设计、采购、施工，并组织投产试运行。 2.西部管道公司油气储运工程特点 西部管道公司主要承担的油气储运建设项目有长输油气管道工
4、程、原油成品油储备库工程以及其他油气储运更新改造项目。其主要特点有：2.1 管道工程量大，线路长 西部管道公司工程项目地点跨越新疆甘肃两省，多数地区属于戈壁滩、无人区，社会资源依托差。长输管道具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长。途径地区多，各地对建设管线的认识不一样，征地和工农关系是一个难点。 2.2 多点施工的信息传递困难，组织协调工作难度大 传统的建设项目，管理人员全部集中在现场，通过每月每周的例会开展项目管理工作。高峰期每天有协调会，使整个管理系统运转顺畅，当天问题当天解决。但长输管道工程在几百公里甚至上千公里同时开工，
5、传统的管理模式和管理手段都不适用，如现场地质条件发生变化，或者出现大的方案变更，必须立即处理。另外，管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。 2.3 物流配送难度大 大量的管材设备和其他材料，管道施工与其他工程不同，其他项目的物资都集中到一个地方，而管道的物资必须分配到全线，这些物资必须通过火车运输到各中心站。再用汽车运输到施工作业带，需经过不同车型多次倒运，造成运送困难。 2.4 油气储运工程专业管理要求高 由于天然气管道运行压力大，原油成品管线油储罐防腐性能要求高，油和气都属于高压、易燃易爆的危险化学品
6、，社会影响范围广，对工程施工的专业性有很高要求，部分工程项目对国家能源安全具有战略意义，还存在着工期紧等限制性要求，这对油气储运工程项目管理水平又提出了新的要求。无论是项目管理承包商还是总承包商都必须具备合格有效的资质和丰富的相关管理施工经验。 3. “PMT+PMC+EPC”项目管理模式的应用 3.1 克乌成品油管道复线 3.1.1 组织管理机构 PMT：中国石油集团西部管道有限责任公司管道工程一工程项目管理部，代表业主对克乌成品油复线工程全权负责管理，同时派驻 1名代表对现场进行协调监督管理。 PMC：受 PMT委托的由北京兴油监理公司组建的克-乌成品油管道复线工程 PMC项目部，代表 P
7、MT开展项目管理和工程监理，派驻 PMC现场监理组对克乌成品油复线工程施工现场进行全过程管理和监督。 EPC：新疆石油工程建设有限责任公司和新疆时代石油工程有限公司就克乌成品油管道复线工程 EPC工程签署联合投标协议书组建联合体，负责本工程的设计、采购、施工、组织投产试运及工程建设过程中的征地、对外协调、手续办理、管道工程信息管理系统所需数据、资料等信息的收集、整理录入等工作。 3.1.2 管理体系建设 为使工程建设组织模式的创新有章可循，明确业主、EPC 承包商和监理三方的工作界面和任务分工，完善工程建设体的各种管理工作流程，建设体三方（项目部、PMC 项目部、EPC 项目部）共同编制了各种
8、管理程序文件。涵盖了工程建设设计、采办、施工各个方面的工作流程，并对每个工作流程中各方的职责做了清晰的规定。 3.1.3 进度控制 克乌成品油复线工程的进度管理是在既定的工期内编制出进度计划和控制计划，并采取措施保证其顺利执行。 1、分级制定进度计划 克乌成品油复线工程的计划分为三级：一级计划即里程碑计划，由PMT制定；二级计划由 PMC项目部在依据里程碑计划的基础上进一步细化；三级计划由 EPC项目部根据二级计划制定；通过计划的层层分解，逐项落实，使工期得到有效控制。 2、定期检查计划执行情况 工程开工后 PMC要求 EPC按照批准的三级计划编制月度进度计划。EPC月度进度计划是控制工程进度
9、的基础。 PMC 项目部通过日、周、月报形式对进度计划的执行情况进行监测和控制，对进度滞后的项目进行详细的分析，根据偏差产生的原因及时提出预警，结合分析结果提出调整措施和调整计划，做到静态管理和动态管理的相结合。 3.1.4 项目建设意义 新建克-乌成品油管道复线，一方面解决炼厂生产后路问题，另一方面增大成品油的东调品种及数量，有利于成品油资源的合理配置，并使两石化公司的产品效益最大化；安全、平稳、高效的管道运输方式，有利于降低运输成本，提高石油企业的整体效益。成品油管道建设是保障国家油气安全供应、落实西部大开发战略方针的具体体现，对促进地区经济发展和社会稳定具有重要意义。 3.2 鄯善 10
10、0万方原油商业储备库 3.2.1 组织管理机构 PMT：指中国石油天然气股份有限公司西部管道分公司一工程项目管理部（以下简称一项目部） 。代表业主对鄯善 100万方原油商业储备库工程全权负责管理，同时派驻 1名代表对现场进行协调监督管理。 PMC：指受 PMT委托的由北京兴油工程建设监理有限公司组建的鄯善、兰州原油商业储备库工程 PMC项目部。同时派驻 PMC现场监理组对鄯善100万方原油商业储备库工程现场进行全过程管理和监督。 EPC：指承担本工程施工图设计、物资采购、施工组织及试运投产的总承包商，由新疆石油管理局承担。 3.2.2 管理体系建设 为使工程建设组织模式的创新有章可循，明确业主
11、、EPC 承包商和监理三方的工作界面和任务分工，完善工程建设体的各种管理工作流程，建设体三方（项目部、PMC 项目部、EPC 项目部）共同编制了各种管理程序文件。涵盖了工程建设设计、采办、施工各个方面的工作流程，并对每个工作流程中各方的职责做了清晰的规定。 3.2.3 进度控制 鄯善 100万方原油商业储备库工程的进度管理是在既定的工期内编制出最优的进度计划和控制计划，并保证其顺利执行。有效的进度管理不但保证了项目的按期完成，而且合理地安排了资源，节约了项目投资。1、分级制定进度计划 鄯善 100万方原油商业储备库工程的计划分为三级：一级计划即里程碑计划，由 PMT制定；二级计划由 PMC项目
12、部在依据里程碑计划的基础上进一步细化；三级计划由 EPC项目部根据二级计划制定；通过计划的层层分解，逐项落实，使工期得到有效控制。 2、定期检查计划执行情况 工程开工后 PMC要求 EPC按照批准的三级计划编制月度进度计划。EPC月度进度计划是控制工程进度的基础。 PMC 项目部通过日、周、月报形式对进度计划的执行情况进行监测和控制。每次周（月）例会中，PMC 项目部根据本周（月）工程的进展情况，对照周（月）进度计划，计算单位工程的实际与计划的偏差情况，对进度滞后的项目进行详细的分析，根据偏差产生的原因及时提出预警。同时根据分析结果提出调整措施和调整计划。 当偏离程度较大时，要求 EPC项目部
13、对计划进行调整，PMC 对施工计划进行定时比较、及时调整，做到静态管理和动态管理的相结合。 2008 年 7月份工程实际进度比计划滞后，针对这个情况，在 7月份月度分析会上，PMC 及时对进度提出预警和开展大干 60天劳动竞赛的建议，提出增加施工人员等赶工措施。 在项目建设初期，PMC 项目部及时编制了PMC 绩效考核作业指导书。对进度完成情况进行考核，督促进度计划的及时完成，保证计划的严肃性， 2008年 4月中旬，根据计划完成情况跟不上节点的状况，PMC 项目部起草了工程进度管理考核办法对鄯善储备库工程进行计划节点考核，考核节点大都为三级计划节点，对于未按节点完成的工作缓付本单体本月度的工
14、程进度款并确定下一步的考核节点。鄯善库原油商业储备库工程中，对各单体设置开始和完成节点，针对工程进展情况设置工程单体收尾完成和验收节点，按月考核节点的完成情况，在月度款支付中予以扣减。 工程进度管理考核办法与进度款支付的结合促使 EPC项目部进一步加大了进度管理力度，加快了现场的施工进度。 3、跟踪调整进度计划 2008 年 3月 11日，PMT 项目部针对 EPC项目部组织管理不到位、设计、采办、施工进度严重滞后及现场问题处理停滞不前等问题，牵头组织了工程进度专题会议。PMT、PMC 及 EPC项目部领导及各部门负责人等参加了本次会议，会议上针对目前工程管理暴露的问题，提出了解决办法及工作要
15、求，很好地推动了工程的进展。 2008 年 8月 25日，前期受春节期间南方大雪和 5.12汶川大大震的影响，板材和部门设备到货滞后，造成工程进度滞后较多，同时施工现场资源不足导致进度缓慢的问题，PMC 项目部牵头组织了由 PMT、EPC 及EPC分包商参加的四方进度专题协调会，会上对 EPC及各分包商提出了具体的资源配置要求，确定了完工计划节点，PMC 对资源落实情况及计划完成情况进行考核。根据本次会议，EPC 组织分包商新疆油建组织进行了六十天会战，为工程的提前投产打下了坚实的基础。 3.2.4 建设成果 鄯善 100万方原油商业储备库工程于 2007年 10月 22日开始进行 “三通一平
16、”工作，2007 年 12月底，除三区受广汇路影响未能完成外，其它区域“三通一平”工作全部完工。2008 年 2月 23日 G1001罐破土动工，鄯善 100万方储备库工程开始全面开工建设，通过参建各方的共同努力，工程于 2008年 12月 19日投产试运行，比计划提前 12天投产,实现了当年开工当年投产的进度控制目标。 4. “PMT+PMC+EPC”管理模式优点 西部管道公司根据各工程项目特点采用的“PMT+PMC+EPC”管理模式具有以下优点： 4.1 有利于优化资源配置 作为业主的西部管道公司仅有约 3%的人员参与了具体项目管理工作，摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金
17、的浪费；PMC承包商提供专业化得项目管理和监理承包服务，其专业能力得到有效发挥；EPC 总承包商将设计、采购、施工一体化管理，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设项目的完整性与一致性。 4.2 有利于业主精简机构 业主为提高其核心竞争力，必定进行组织机构方面改革，精简机构，西部管道公司也在积极推进组织机构改革。 “PMT+PMC+EPC”管理模式的成功运用，不但提高了西部管道公司的项目建设水平，而且只有精简的少数人从事繁杂的项目管理工作，使业主集中精力开展其主营业务。 4.3 有利于节约项目投资 PMT 在委托 PMC时即有规定要求在保证项目质量、工期
18、等目标的前提下，尽量节约工程总投资，PMT 与 PMC从初步设计开始对项目本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等后续阶段的投资，最终达到节约工程总投资的目的。西部管道公司油气储运工程建设每个项目总投资均实现了理想的节约。 4.4 有利于项目各参建方的信息沟通 油气储运工程建设项目参与方众多，通过 PMT和 PMC制定统一的管理程序，规范各参建方的行为，保证各参建方的信息沟通顺畅，从而避免不必要的沟通障碍，达到项目增值的目的。 5.结束语 目前，西部管道公司投资金额相对少的油气储运工程建设项目，根据实际需要，将设计环节单独委托设计单位进行设计，而 PC承包商负责项目采购施工和项目投产试运行，形成了“PMT+PMC+E+PC”的管理模式。在西部管道公司油气储运工程项目将不断持续建设，项目管理在社会经济不断快速发展的背景下，在实施阶段需要不断完善和改进，积极探索适应本企业并能够成功应用的项目管理模式。随着工程项目管理的不断发展和提高，西部管道公司探索的项目管理模式会促进我国石油石化工程项目管理发展。 参考文献； 【1】 兰州-银川输气管道工程 PMT/PMC项目管理实践.石油工业出版社.【2007】年【1】月 【2】李广远. 西部管道 EPC项目管理方法及特点综述.石油工程建设.2007 年 8月
