1、Parker 公司：“赢战略”派克公司是全球领先的运动和控制技术与系统产品供应商。其总部位于美国，在全球 48 个国家设有 142 个分支机构，311 家工厂，约 6 万名雇员，年销售额超过 130 亿美元。面对快速变化的市场，派克如何保证长期出色的业绩？一切都要归功于“赢战略” 。 派克汉尼汾公司（Parker Hannifin Corporation，Parker）成立于1918 年，是一家面向全球的多元化生产企业，主要从事运动装置、控制系统的产品研发和生产，产品广泛应用于航空和航天领域，如飞控、液压、燃油、发动机、热能管理、流体传动等方面；也为其他的市场领域提供传动控制、工业与系统自动化
2、的精准解决方案，是全球领先的运动和控制技术与系统产品供应商。公司总部位于美国俄亥俄州克利夫兰市，在全球 48 个国家设有 142 个分支机构、311 家工厂，约 6 万名雇员。 在 21 世纪初的经济衰退中，Parker 公司开始专注于各种财务绩效方案。 20052010 年，公司极力通过创新产品和战略性业务单元整合寻求增长。为应对快速变化的市场并确保长期出色的业绩，公司制定了正式化的战略“赢战略” ，确立客户服务、财政绩效和盈利增长的目标，以及提供达成目标的战略性方法。20032008 年期间，Parker 旗下的航空航天公司对飞控系统、燃油分部等进行系统性的整合，首先是力求所有业务流程的一
3、致化，再利用公司统一部署的企业资源规划（ERP）系统实现公司各级运营流程的标准化，包括分布在全球的区域性业务。同时，在向世界级的顶尖工业公司转型过程中，Parker 十分重视建立面向所有员工、供应商和销售商等的门户信息系统，通过最大程度地改善信息共享加速各类业务的处理速度。 围绕核心生产流程的精益管理变革 面向航空和航天领域，Parker 致力于由组件制造商向系统集成供应商的转型，不断地扩充产品的广度。在新产品开发业务环节，Parker 启动基于整合技术的系统战略，通过在控制、液压等技术和产品开发过程的标准化和集成化，向市场提供全领域的系统级产品和高附加值服务，不像以往仅仅只是生产独立的组件。
4、为适应产品的多品种小批量生产，缩短产品交付周期和减少在制品（WIP）库存，Parker 在生产现场大力推行单件流和单元化的精益生产方式。将以往按制造功能布局的生产线改造为柔性化的单元（Cell）式的制造布局。在各个单元现场开展 6 管理，原材料、辅料、工装和工具等采用专门定制的包装箱放置，并由供应部门根据产品工艺流程和调度指令进行配送和回收，从而有效地减少现场物品的堆放，避免产品装配中出现异物。在精益单元中，实现单件制造模式，同时将同一类产品的加工和组装等工序合并，尽可能不产生下一级的组装件。在每个 Cell 中，经过培训的工人具备多种任务的加工、处理物料和装配的等技能，达到各种设备和人工操作
5、按照订单需求协调生产速度，从而减少产品生产中的等待时间；也可根据客户需求灵活调整产品生产输出。在 U 形或 J 形布置的 Cell 中，操作人员可以背对背或肩并肩地工作，有助于增强单元内各项操作的人员协作性和灵活性，也有效避免了由于长时间反复地从事单项操作的疲劳，提高了工作效率、节省了人工成本，并且节约了厂房空间。 单元化的布局把精益思想深入生产环节的每一个细胞中，真正地体现了聚焦客户的拉式生产。Parker 持续地和深入地对现场管理、物流供应、工艺过程和质量控制等的业务流程进行分析，明确定义流程中的活动环节及其对应的精细化控制指标。整个公司战略指标涉及客户服务、财务运营、业务成长等多个维度，
6、各个业务单元也是依此进行 KPI 的分解。在生产现场每一个部门、每一个生产单元都在显著的位置设立看板，实时、详尽地反映各类管理活动和生产过程的绩效指标以及生产进展、问题反馈和处理等信息。在主要生产环节的现场大量采用可视化管理工具指示灯，指示灯的信号直接采集工位设备的状态。置于高处的信号灯随时用绿、黄和红三种不同的颜色表示单元中设备及工位的生产状态，工位上的指示灯与生产管理部门看板上的指示灯保持一致，达到现场管理的精益化。在生产现场出现质量、工装故障、原材料短缺以及工艺技术等问题，根据紧急程度指示灯以黄色或红色提示管理和技术人员及时支援。工人在生产现场工位上的计算机直接调用 MES 中的工艺卡，
7、工艺卡中配有详细的操作步骤图片和装配过程的动画视频等。 Parker 公司将价值流的方法应用在生产的各个环节，进行深入的业务流程的分析，定义规范的流程以及确定精细的生产和管理指标。在Parker 公司持续推动管理变革过程中，处处体现着业务需求和 IT 应用的有机结合。 规范业务协同，实现标准化运营 Parker 在公司推行统一的精益产品开发（LPD）管理模式，见图 1 所示。顶层为“计划管理流程（Program Management Process） ”平台支持项目的计划和执行管理，覆盖研发项目管理的九大要素：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理和供应
8、链管理；在其之下是基于“阶段门限（Stage-gate）模型”的结构化产品开发流程管理，以产品开发生命周期为顺序采用模块化的开发和决策流程，突出体现研发流程逻辑结构和流程功能以及其组合的规范性，并建立“标准设计和开发流程（Standard Design & Development） ”平台，覆盖从竞标需求到交付支持的全部业务过程，以客户需求为中心、集体决策机制的正式化、关键指标的有效决策、产品开发过程的协调，达到项目管理过程、技术知识和业务经验等的快速复制和传播等。其中，工程应用系统，如 CAD、CAM、PDM 和 NPD（新产品开发）等由公司集中进行软件用户使用权的采购和管理，从而实现最低的
9、IT 系统拥有成本。并且在公司并购完成之后，要求新业务一年内也要做到工程应用工具的统一。在研发部门推行精益研发管理，专门设计了“10 个问题解决方法”图表和员工个人绩效系统（PPP，Personal Performance Plans） ，培养研发人员解决问题的能力，提倡建立“训练有素且士气高昂的员工队伍” 。 在生产交付和物流供应环节，Parker 全面应用价值流分析方法，实施全方位的供应链管理（SCM）系统，见图 2，其中涉及到三个层面的业务应用： （1）生产规划销售和运营规划（S&OP）模块，核心是对生产过程中产品的每一个零件制定详细的计划（Plan For Every Part，PFE
10、P） ，并注明与生产过程项相关的信息，如零件号、零件尺寸和重量、使用位置、存放位置、订单频率、供应商、运输时间、包装规格以及每日消耗和使用的数量等。PFEP 是制造型企业进行价值流分析和连续性生产单元控制的基础技术，保证生产过程的可控和采购物品的合理库存，是企业推行精益生产和单元化管理的根本保障。 （2）制造执行提供供应商的物流计划、看板管理（Kanban）和部门/工序执行状态监控。物料领取看板和生产状态看板是拉式（Pull）生产系统的核心，功能在于加速生产信息在同一道工序或者前后工序之间的及时流转，以准时生产（JIT）的方式控制现场生产流程，进而达到物流移动的准确和及时。 （3）测量监控提供
11、供应商交付及质量管理，建立供应链测量的标准指标，重点关注对影响公司整体运营的生产者价格指数（PPI）和应付账款周转天数（WADPO）进行监控。PPI 反映生产商平均价格变化，如果 PPI 上涨则表明有通货膨胀的趋势，企业为保持正常的盈利需转移生产成本，如提高产品定价等；WADPO 代表着公司无偿占用供应商货款补充资本营运的能力，该指标高通常意味着公司的市场地位强，可通过如规模化采购、增加产品的集成能力和提升公司信誉等方式进行改善。 Parker 公司从 1999 年开始推行 IT 应用的“中央集中投资策略” ，逐步实施 IT 系统的整合，通过 IT 系统的规范化应用，不仅提升了企业全局资源利用
12、的能力，而且成为 Parker 转型成功的核心因素。2003 年进行组织整合和管理变革，在公司并购的过程中，经过整合的 IT 系统固化了业务流程，确保分布在全球的所有得分公司和分支机构能够共享流程，IT 应用发挥了支撑业务协同的关键作用，使整个公司运营过程保持一致化和标准化。 纵横结构 IT 组织模式 在 Parker 航空航天公司组织管理架构中，专门设置一名负责信息技术管理的高级副总裁作为 CIO，见图 3，统领整个集团的 IT 业务，直接向航空航天公司的 CEO 以及 Parker 集团总部的 CEO 汇报。在 Parker 集团专门从事 IT 业务的员工有 1200 多人。 在 Park
13、er 公司的组织架构中，IT 职能有机地贯穿于整个管理体系。各级公司都设置一位主管 IT 的副总裁或主管作为本公司的 CIO，既向本公司的 CEO 汇报，也向上一级的 CIO 汇报。IT 组织模式的纵横结构，见图 4，首先体现整个公司 IT 的战略规划、体系架构和业务管理从上到下的协调一致，也能充分保证 IT 人员及时掌握所在的业务单元的 IT 需求，为业务部门提供快捷的 IT 支持服务。 “每一个业务决策触发一个 IT 事件” Parker 公司的 IT 战略是：通过全球科技、共享服务、中央投资，使IT 系统不断改进促进企业的转型，从而提供完善的客户服务，以取得优良的财务业绩和确保公司的盈利
14、增长。在具体推进中坚持基本的原则：IT 投资通过共享的技术中心一次建立，在全球各个集团公司和分部中不断地重用和复制。 Parker 公司的 IT 实施策略是“每一个业务决策触发一个 IT 事件” ，以业务需求拉动 IT 项目，见图 5。IT 需求由业务部门提出，IT 部门根据业务部门的要求，进行信息系统的规划和实施。IT 系统的建设是围绕业务开展，实现业务需求、为业务部门服务。 根据“中央集中投资策略” ，Parker 规范 IT 系统投资审批与建设的流程，见图 6，称为 Winovation 模型。Parker 创造的这个词汇是基于Win + Innovation，意即“赢得创新” 。按照上
15、述流程，一个 IT 项目的流程主要包括六个阶段：提出 IT 投资建议、正式化的价值评估、最终 IT价值建议、项目开发、试运行、部署等环节。在各个阶段之后，公司项目管理委员会（PMC）对应地安排五个“评审关卡”的节点，进行把关和决定项目的能否进入下一个阶段： 第一关，WDGLL（“What does good look like”的缩写，意为“可能带来的益处” ）评价，重点向 PMC 阐明建议的 IT 项目必要性以及为公司战略和业务带来的效益等。 第二关，TCO/ROI 建议书评审，要对 IT 项目的总体拥有成本和投资回报率进行说明和评估，在 Parker 公司明确规定任何 IT 项目的投资必须
16、保证在三年内产生回报。 第三关，IT 系统开发计划评审，确定 IT 项目计划的可行性和资源保障的合理性。 第四关，项目成果认定标准审核，确保项目成果和交付物的质量。 第五关，用户确认，经过试运行，系统得到用户的最终确认后，就可以正式部署和运行了。 基于“中央集中投资”策略的 IT 投资流程，对提出的项目进行评价、筛选，最终获得投资部署的系统得到有效的控制，而随着项目的不断成熟，其获得的投资也逐渐增加。通过贯彻企业 IT 战略和推行“中央集中投资策略” ，实行 IT 系统全球化整合，Parker 逐步实现 IT 架构的不断完善，支持企业战略的转型，优化企业的商业模式，提高客户服务能力，增强企业的
17、盈利能力，同时也降低了企业的 IT 总体拥有成本。 构建全球化集中的 IT 系统和全球数据中心 在 Parker 的 IT 架构体系，主要构成部分如下： 企业数据中心：在俄亥俄州克利夫兰市和英国建有数据中心，对关键业务系统实现数据灾备；利用杠杆原理固化 IT 基础设施以获得最低拥有成本；每年都会对完整的灾难恢复过程进行演练。 公司通讯网络：Parker 的全球安全广域网络，支持公司内外的所有数据交换；利用“区域战略供应商”提供全部的语音通讯服务；建立信息安全系统并定期开展安全审计，防范非法入侵或通讯中断。Parker 要求收购的公司必须在收购后 90 天内，或在现行合约结束时，迁移到Parke
18、r 的网络。 通信系统：Parker 的分支机构统一使用公司的Lotus Notes 系统收发电子邮件，使用西门子电话系统进行语音通话。所有 Parker 收购的公司，必须在 90 天内迁移到这些系统中。 企业门户：P 是 Parker 的 Internet 门户，主要为一般公众服务；PHconnect 作为 Parker 的 Extranet 门户，主要为业务合作伙伴服务；Parker OnLine （POL）作为 Parker 的 Intranet 门户，主要为我们的部门和员工服务。所有用户都可以基于这些门户网站进行自助服务，门户网站上的应用系统都是安全的。 企业财务管理系统：所有的财务管
19、理操作，都在公司的企业级财务、市场、人力资源和工资系统内进行。所有 Parker 收购的公司，必须在 90天内迁移到这些系统中。 工程信息化系统：所有的 CAD/CAM/PDM/PLM 以及新产品开发（NPD）工作都在公司的工程信息化系统中进行。软件许可证实行集中采购，以确保最低拥有成本。所有 Parker 收购的公司，必须在第一年内迁移到这些系统中。 目前，公司正在加大力度整合现有的 IT 系统，以实现全球化的中央集中式 IT 系统和全球数据中心。在整个 Parker 公司中，工程设计和开发系统已实现融合并建立支持全球研发的统一集成环境。账务管理、供应链管理和生产管理等系统目前还没有统一，现
20、由南美 IT 中心和国际 IT中心两个部分组成。其中 Parker 总部和美国及南美地区的分支机构由南美 IT 中心支持，其他地区的分支机构由国际 IT 中心支持。就此公司已经制定了基于“中央集中投资策略”的 IT 整合规划，阶段性的 IT 架构。通过将原有的南美 IT 中心和国际 IT 中心各应用系统的逐步合并、整合，实现系统的融合。最终的系统远景目标，构建统一的全球化、标准化的集中式 IT 系统和全球数据中心。 以业务价值为导向 许多大型企业尤其是跨国型企业经过多年的建设，往往已形成规模庞大、体系复杂的 IT 系统架构。面对快速变化、竞争激烈的外部环境，如何使 IT 系统发挥最大效能，成为
21、企业战略转型和业务变革的“使能者”而非单纯“支撑者”？IT 战略如何与业务战略有效匹配？IT 建设如何与业务需求有效衔接？Parker 公司“业务价值导向”的 IT 战略规划与实施案例为解决这些问题提供了有益的借鉴。 国内不少企业在制定 IT 战略时，通常以 IT 部门为主导，因循“IT架构/应用系统不足扩建/新建系统”的规划逻辑。这样的战略要么与业务战略脱节，要么与业务战略的衔接不够紧密。Parker 公司的做法是：首先制定统一的业务战略“赢战略” ，致力于通过产品创新和战略型业务单元的整合来实现业绩增长；其次，以核心生产流程的精益管理变革和业务协同的标准化运营为战略落地的主要突破口，对企业
22、内部关键业务流程实施优化再造，在此基础上，为适应业务变革要求，制定以标准化、集中化和共享服务为基本原则的 IT 战略。很明显，Parker 是按照“业务战略业务流程和组织结构优化IT 战略”的逻辑来确保 IT 战略与业务战略的一致性。这样做的好处至少有两方面：其一，明确了 IT 战略规划的前提是业务战略规划，杜绝了在业务战略不明晰时仓促规划 IT战略的弊端；其二，强调了 IT 战略规划的动态性，即 IT 架构的设计应该尽量模块化和标准化以实现各系统之间的松散耦合，IT 投资建设应该滚动式增量开发以适应业务需求的变动。 有了好的 IT 战略规划，并不等于有了好的 IT 系统建设效果。在实际执行过程中，如何确保 IT 建设以业务需求为导向，但又不陷入需求主次不分，眉毛胡子一把抓的窘境呢？Parker 的做法具有很强的启示性。公司的 IT 实施策略是“每一个业务决策触发一个 IT 事件” ，以业务需求拉动 IT 项目。这使得 IT 系统建设完全以业务为导向，真正体现了 IT 驱动业务的“使能者”作用，其次，为确保 IT 投资创造的业务价值最大化，防止 IT 建设把握不住需求重点，公司基于“中央集中投资策略”制定了包含六个阶段五个评审关卡的 IT 系统投资审批与建设流程，其中第一关
