1、超市配送中心业务流程优化思路及方法摘要 针对连锁超市的物流系统改善和能力提升，本文从超市门店配送流程、配送中心运转流程、库存控制管理等方面的优化，提出了具体思路和方法。并且，在对某连锁超市配送中心现有库存管理现状分析的基础上，本文提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。 关键词 连锁超市、配送中心、流程优化、库存管理 随着市场竞争加剧、业务规模增长，一些连锁超市原有的物流配送能力已无法满足现实需求，必须对现有配送流程、组织架构、信息系统等进行改革，从供应链的角度对整个系统进行优化。如何运用零售业的商品管理方法和技术以及相关信息技术应用的理论和方法，帮助企业在商品更新换代日益频繁、竞争环境
2、日益激烈的今天，在满足市场需求的同时，以最小的在库水平、最低的商品成本抢占市场，制定出最佳的进货策略、最合理的库存结构、最小的运输路径，减少物流成本，减少商品采购、商品库存管理中的主观性、盲目性，从而帮助企业增强赢利能力和核心竞争力，具有很大的现实意义。 一、超市门店配送流程优化 着重对连锁超市门店配送流程、员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度和信息管理系统进行分析和优化，可以使企业能以最低的成本、最小的库存，及时准确地满足门店的需求。对库存商品进行分类库存管理，制定合理的库存结构；对需求量和提前期变化时的库存量进行计算，制定合理的商品库存量；对于滞销商品采取保本保利分析，尽可能减
3、少滞销商品带来的损失。通过以上各方面来对连锁超市物流中心的业务流程进行优化，可以帮助企业增强赢利能力与核心竞争力。对门店配送流程优化，主要在员工岗位安排和工作性质、库存控制与管理、运输调度等方面进行优化： 1.门店配送流程优化：通过设计和制定门店配送流程，使得整个配送链有一个标准化的流程安排。 2.员工岗位安排和工作性质优化：优化现有员工安排，开展一系列员工培训，使得企业的业务优化项目在企业内部得到普及和推广，增强员工对其的普遍认知。 3.库存控制：利用 ABC 分类法对库存商品进行分类库存管理，制定合理的库存结构；对需求量和提前期变化时的库存量进行计算，制定合理的商品库存量；对于滞销商品采取
4、保本保利分析，尽可能减少滞销商品带来的损失。 4.拣货方案和路径：在于状态点的选择上优化配送中心订单拣取路径。通过确定从一个被拣巷道到下一个被拣巷道的必经点为状态点，使模型大为简化，路程大大减少。 5.车辆调度优化：通过分析包括货物、车辆、物流中心、客户、运输网络、约束条件和目标函数等要素，制定一个高效优质的车辆调度优化安排。 二、配送中心运转流程优化 在配送中心的运转过程中，对其流程进行优化管理，其目的在于：降低自身流程成本，同时努力为客户降低成本。 如何实现配送中心流程的优化，提高配送效率，是困扰物流企业的一个问题。传统的最小费、最大流线型数学模型在物流配送实践中并没有完全吻合，它只能提供
5、一个理论思考的依据，很多不确定因素使得传统理论在实际作业活动中的灵活性降低。 配送中心流程的优化管理可以从以下几个环节进行努力： 1.进货环节建立预约机制 进货环节也称为备货环节，是配送中心运转的基础环节。在物流专业化的情况下，进货基本上有两种模式：第一种模式是提供配送服务的第三方物流企业直接承担备货责任，主要通过向生产企业、经销企业订货或购货来完成；第二种模式是物流、商流两者相分离的模式，订货、购货等工作通常是货主自己去完成，配送中心只负责进货、理货等工作，货物所有权属于货主。进货环节需要考虑的是进货时间控制在谁的手中，是货主还是配送中心？如果是货主，配送中心就得 24 小时值班，因为货主随
6、时都可能进货。如果是配送中心，那预约时间就变得非常重要了。（其实无论是第一种，还是第二种，都需要预约机制，只不过由货主进货，在配合上需要注意。 ）提前一到两天预约是欧美、日本成熟的配送中心的必经手续，不预约，配送中心就不受理，因为那样会打乱配送中心的计划。 进货环节经过预约、验收、交接单据等详细操作，改进了传统物流进货流程的单据不齐全、时间不确定、仓库操作凌乱的现象，实现了传统流程的部分优化，能够满足配送中心运转和客户的要求。 2.仓储环节优化货物管理 仓储环节是进货活动的延续，在配送中心的活动中，仓储有两种形式：一种是暂时储存，另一种是储备形态。一般来说，暂时储存形态仅仅适用于周转率高的商品
7、，今天进仓明天出货的商品最适合于利用仓库首层暂存区放置。储备是基于安全库存的考虑，按照一定时期配送活动要求和到货周期，有计划地确定能够使配送活动持续进行的库存数量和形式。储备形态适用于在仓库存放一定时期的商品，一般放在货架上。 配送中心在仓储环节的优化实践主要体现在货位管理上，通过物流信息系统自主选择货位，简便快速地确定货物的存放位置。货位管理提供一个静态货位，动态商品的储存模式。货位和货物互为关联，易于寻找，大大减少了盘点、分拣、搬运等仓库作业时间，提高了效率。仓管员从拿到分拣单到将货物装到车辆上所花费的时间仅为 2535 分钟。盘点作业实行定位定码的创新盘点法。分拣作业的优化主要采用数字分
8、拣系统，实现自动化和人工相结合的新思路。物流配送中心在整个仓储管理和作业过程中，须做到仓库规范化操作，让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做、应该遵循什么步骤去做等，通过这种方式来优化仓储环节的流程。 3.配送环节优化配送线路，提高配送效率 配送是配送中心的核心环节，高效的配送需要在配送调度和运输、交货等具体操作环节的整合优化。 配送中心必须按照配送合理化的要求，在全面计划的基础上制定科学的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。配送中心在安排每次出车时，按照物流线性规划和排队论的运筹模型，满足配载的要求。物流配送中心在城市配送过程中，能够在适应现阶段我国的配送
9、情况下，对单纯送货进行了改进，比如，制单员在每次制单时，运用配送路线模型确定路线。只要输进去有哪几个点，以及每个点需要送货的数量，模型就会自动选出几条路线，让调度人员根据当时市内的交通流量来灵活选择，从而确定了配送点的分区划分、路线安排，大大缩短了花在路上的配送时间。送货单上有客户的详细地址和联系电话。配送司机到达客户所属区域后很容易通过电话找到零售商营业仓库。运输调度的合理性还体现在尽可能不安排送货跨度很大的车次。相对于国外自动化程度很高的配送中心和交通很便利的城市来说，这些做法虽然不是其核心内容，但是在中国这种物流环境下，这已经提高配送效率了。 三、库存控制管理与优化 库存管理是整个商品物
10、流管理的中心环节。 1.库存产生与管理要点 库存的产生是由于零售企业的经营特点所决定的。由于商品生产与商品消费存在着一定的时间差、数量差及一定的空间差异，库存可以保证流通企业商品供应的连续性，减少缺货给企业带来的机会损失，提高企业服务的品质，扩大商品的销售并增加赢利。 但是，并非所有的商品库存都是必要的，因为库存期间常会带来以下几方面问题：（1）支付仓储费用；（2）占用一定的流动资金；（3）库存期间会产生有形和无形的损失；（4）商品的跌价损失等。这些会给企业带来严重的经济负担。 因此，零售企业要想提高经济效益，必须运用科学的管理方法，制定有效的管理措施，包括：（1）使商品库存的数量与商品经营规
11、模相适应；（2）使商品库存结构与市场需求结构相适；（3）使商品库存的时间与商品销售周期相适应，使商品库存尽量合理并且便于管理。为了达到以上要求，需要作好库存控制和入库作业方面的工作。 库存管理，是在满足顾客服务要求的前提下通过对库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的竞争力。库存控制和管理主要包括： （1）如何用有限的人力、物力和财力做好库存管理工作； （2）商品库存定额核定多少合适； （3）保本保利分析； （4）商品库存滞销预警管理； （5）过期商品预警管理； （6）自动生成需采购商品目录 （7）商品库存结构评价。 2.库存优化策略方针 在对某连锁超市配送中
12、心现有库存管理现状分析的基础上，我们提出了针对连锁企业经营特点的库存优化策略方针。 一般连锁超市经营的商品达两万多种，如果对所有商品都投入同样的管理力量，采用相同的重视程度，是既不可能也不必要的。应根据商品的价值对库存商品进行总体分类，对于不同类别的商品分别给予不同的重视程度，对于重要商品给予较高的重视，严格进行管理；对于一般商品则相对投入较少的人力、物力和财力，进行一般管理。 在具体使用中主要是 ABC 分类管理法，ABC 管理法是指根据管理普遍存在的“关键的少数与次要的多数”的分布特征，运用定量分析方法按重点（A 类） 、一般（B 类） 、次要（C 类）进行分类排队，以分别采取不同管理方式
13、，投入与价值相适应的一种管理方法。通过信息管理系统中的决策分析功能，可以对配送中心的商品进行 ABC 分类。 对 A 类商品库存进行严格的库存量的控制，确定其上下限，确定经济采购批量，开展保本保利分析工作，并实行一天盘点一次，及时发现问题、解决问题。对于 B 类商品库存也应尽量进行保本保利分析工作，实行一个星期盘点一次，并根据日销统计报表对库存商品的销售情况作出预测，对畅销商品加强销售情况的跟踪，及时采取措施满足要求；对于滞销商品按保本利原则尽可能削减库存。对于 c 类商品由于数量较多，只能进行一般管理，按每个月盘点一次，重点是了解商品销售量的变化，根据季节、商品特性等方面的情况控制商品的库存
14、情况。 3.库存管理的重点问题 库存的分类管理是按销售额的大小来对商品进行有重点的管理，但考虑到不同商品由于其供货来源是否容易、是否因季节的不同而需要不同的库存量，因此在管理商品库存时，还应注意以下问题： （1）是否需要库存 哪些商品需要库存，哪些商品可以不要库存，这是库存控制决策中一个十分重要的问题，必须通过周密的调查和系统的分析才能做出决定。进行决策时应从商品供应条件和经济效益两个方面进行综合分析。 首先，从供应条件分析，应考虑三个因素：有没有可靠的供应来源；商品流通部门的服务质量；有没有可靠的运输条件。这三个因素是相互联系相互制约的，如果某种商品有可靠的供应来源，供应渠道畅通，商品流通部
15、门服务质量好，并有较好的运输条件，就可以考虑不要或少要库存。如果三个条件中有一个不具备，就应该保持库存。对于生产厂家在本地或在本地有配送中心的商品，蔬菜、水果和肉等对新鲜程度要求较高的商品，则不应该保持较大的库存量。 其次，从经济效益分析，即使上述三个条件都具备，也不一定能满足不要库存的决策要求，究竟要不要库存，还需要从经济效益的角度作进一步分析。一般可从订购费用和保管费用两个方面进行分析比较。当保管费用大于订购费用时，可考虑不要库存；反之，就应考虑一定数量的库存。 （2）能否补充库存 当决策已经决定某种商品需要库存后，就要进一步分析采取何种采购方式，是分批采购订货，还是一次性采购订货，必须具体分析。采购方式一般有两种：一种是连续采购补充的库存，这类商品有可靠的供应来源，供应不会中断，配送中心可以一批一批地陆续采购订货；一种是不能连续采购补充的库存，这是指供应此类商品具有很强的时间性或季节性，如果失去采购订货时机，供应就会发生中断，对这类商品，必须根据实际情况组织一次性订货，以确保经营的需要。 综上所述，要实现超市配送中心的成本和效率都达到最优值，必须从门店配送流程和车辆制度优化及合理的库存管理办法入手，最终使企业建立一个良好的物流供应链。
