1、东方管理学视角的企业知识型员工管理【摘要】知识经济时代，企业的核心资源是知识型员工。本文认为企业应结合知识型员工的特点，将东方管理学的核心思想“人为为人”思想有机地运用到管理中，注重从“利他”角度着眼，追求让知识型员工达到关系和谐与身心健康的目标，让企业达到持续提高工作绩效和竞争能力的目标。文中探索的主要实现途径包括：树立知识型员工是第一客户的理念；建立服从知识与服从权威同样重要的舆论氛围；管理者要以身作则，率先垂范；充分授权，注重沟通，提高知识型员工的参与感；识别需求，有效激励，探索按知分配；开展以提升创新能力为核心的培训开发；关爱知识型员工的身心健康；从有利于知识型员工发挥价值的角度，优化
2、改造组织结构。 【关键词】东方管理；“人为为人” ；知识型员工 【中图分类号】F272 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5024（2013）05-0034-04 【作者简介】王文惠，云南财经大学公共管理学院讲师，研究方向为公共管理、公共政策；（云南昆明 650221） 何有麟，中国出口信用保险公司云南分公司办公室主任、业务管理处处长、经济师，研究方向为企业管理、人力资源管理。 （云南昆明650011） 知识经济时代悄然来临，它正在影响和改变着我们每一个人的工作、生活、学习及思维方式。知识经济时代是继农业时代、工业时代之后人类社会发展的一个新阶段，这个时代的弄潮儿无疑是知识型人才。对企业
3、而言，知识经济时代的核心资源是知识型员工，企业必须从战略高度审视并处理好知识型员工的管理问题。常言道：“事在人为” ，即一定条件下事情能否做成在于人的主观努力。企业对知识型员工的管理也一样，管理者积极有效地“人为” ，将有利于达到期望的目标。东方管理学派创始人苏东水先生将东方管理思想高度概括为“以人为本、以德为先、人为为人” ，其中“人为为人”是东方管理思想的核心。东方管理学植根于东方管理文化和中华传统文化，其理论体系特别是“人为为人”思想，对知识经济时代的企业知识型员工管理，具有十分重要的启发和借鉴意义。本文从分析企业知识型员工的特点入手，探索将东方管理学的核心思想“人为为人”思想有机地运用
4、到对他们的管理当中，并提出了若干实现的途径。 一、知识型员工是知识经济时代企业的核心资源 早在 1966 年，彼得德鲁克就发明了“知识型员工（Knowledge Worker，也译作知识工作者） ”这个名词，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 ”企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。彼德德鲁克指出：“知识工作者（笔者注：即知识型员工）不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。 ”因此，只有在充分了解并掌握知识型员工特点的基础上，才能管理好他们。笔者认为，知识型员工的特点主要包括
5、创新力强、自主性强、优越感强、成就性强、复杂性高、流动性大等等。 （一）创新力强 这是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是有很高价值的创造性劳动。他们在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。 （二）自主性强 知识型员工比较有活力，更倾向于拥有一个自主的工作环境。他们往往不愿意受到较多的制约，而更强调工作中的自我引导。知识型员工往往倾向于比较灵活的工作场所和工作时间安排，喜欢宽松的组织氛围，强调工作中的自我引导。 （三）优越感强 知识型员工是典型的个性化人才，他们具有某种特殊技能，往往可以
6、对其上级、平级和下属产生影响，也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工往往不崇尚权威，他们的优越感往往很强烈。 （四）成就性强 知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自我价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。 （五）复杂性高 复杂性主要指的是劳动的复杂性。知识型员工主要通过大脑的思维性活动开展工作，其过程往往是无形的，并且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，固定的劳动规则并不存在，其他人很难知道
7、应该怎样做。同时，由于知识型员工的劳动成果依赖于同事、团队的协作等诸多因素，其劳动成果一般难于衡量。 （六）流动性大 知识经济时代，企业与企业之间竞争的焦点体现在核心技术的竞争上，核心技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了很多的机会。同时，随着全球化和信息化的推进，国与国之间的界限日益模糊，为知识型员工的流动提供了更多的可能。在此背景下，企业与知识型员工保持长期雇佣关系的可能性不断降低。 认清知识型员工的特点，有针对性地管理他们，充分发挥他们的主观能动性，才能有效地展现他们作为企业核心资源的独特价值。 二、东方管理核心思想对企业知识型员工管理具
8、有重要的指导作用 前面已经提到，东方管理学的核心思想是“人为为人” 。苏东水系统阐述了“人为为人”的内涵，他认为：“人为为人从管理行为的主体、客体以及相互关系的角度揭示了古今中外一切管理行为的本质。 人为是一种自我导向的个体心理行为，在强调个体内部指向的心理行为的同时，强调主体人心理行为的可塑性。 为人则是指一种他人导向的服务行为，是个体对外部对象的心理激励行为。在强调自身心理行为的可塑性同时，客观上产生服务他人的效果。 人为为人则强调个体心理行为与外部对象心理激励的互动性， 人为与为人互相联系并且互相转化。 ”“人为为人的动态过程在强调个体心理与行为的可塑性同时，产生激发外部对象的心理行为的
9、效果，并实现个体与他人在心理与行为的和谐与统一，从而使个体心理行为的塑造能够在正确价值观的指导下与外界发生良性互动，实现服务他人的目的。 ” 如前所述，东方管理思想高度概括为“以人为本、以德为先、人为为人” ，其中“人为为人”是核心， “以人为本”和“以德为先”是“人为为人”的前提。“以人为本”限定了“人为为人”的基本前提，而“以德为先”规定了“人为为人”的立足点是一种基于关于关系型的管理行为。 “以人为本”和“以德为先”的融合部分就是东方管理的核心“人为为人” 。要达到“人为为人” ，必须先做到“以人为本” 、 “以德为先” ，在此基础上进行人际互动，就是“人为为人” 。苏东水认为：“东方管
10、理智慧历来强调合作共存，万物共存而不相悖，成就他人的过程也就是成就自己的过程。”这种利他的观点，体现了“人为为人”思想的精神实质，有利于个体、组织和社会的和谐共处与发展进步。 “人为为人”思想的实践意义在于建立了一个思考的架构，用来评价管理者的管理手段是否达到了要求，这对管理实践，包括对企业知识型员工的管理实践，具有十分重要的指导作用。在企业知识型员工管理中，无论是管理者还是知识型员工本人，都有一个从个人行为逐步向他人服务转变的过程，其行为以是否服务于别人并提高整个企业的工作绩效为依据。 “人为为人”思想在管理实践中所要追求的最高境界，对个体而言，是人际关系的和谐与身心健康；对企业而言，是持续
11、提高工作绩效和竞争能力。 “人为为人”思想与美国学者海因茨韦里克、马克v坎尼斯、哈罗德孔茨对管理所下的定义有相似之处，三位学者认为：“管理是设计并保持一种良好环境，使人们在群体状态下高效率地完成既定目标的过程。 ”这也体现了东方管理“人为为人”思想与西方管理学异曲同工、殊途同归之妙。但笔者认为，东方管理“人为为人”思想更加契合中华企业之管理实践，比较适合运用于中华地区企业的知识型员工管理。 三、东方管理核心思想在企业知识型员工管理中的运用 要将东方管理学的核心思想“人为为人”思想有效运用到企业知识型员工管理当中，企业的管理者必须领会“人为为人”的深刻内涵，并树立“以人为本”的理念，强调管理活动
12、中人的极端重要性；树立“以德为先”的理念，注重道德教化和道德约束的作用。企业的管理者应注重从“利他”角度着眼，追求让知识型员工达到关系和谐与身心健康的目标，从而激发其创新力，尊重其自主性，维护其优越感，促成其成就性，适应其复杂性，降低其流动性，让企业达到持续提高工作绩效和竞争能力的目标。笔者认为，主要的实现途径包括以下方面： （一）树立知识型员工是第一客户的理念 很多企业都在宣传“客户是上帝”的服务理念。当然，这里的客户是指外部客户。在知识经济时代，鉴于知识型员工已经成为企业的核心资源，企业的各级管理者，特别是人力资源管理者，应当把知识型员工作为第一客户。从“人为为人”角度看，人力资源管理也是
13、一种营销工作。企业的管理者，特别是人力资源管理者，要“人为”地站在知识型员工需求的角度，通过扮演“工程师”和“客户经理”双重角色，提供令顾客知识型员工满意的人力资源产品和服务等一系列“为人”过程，来吸纳、留住、激励和开发知识型员工，将有助于激发他们的创新力，维护他们的优越感和成就感，增强他们的归属感和工作稳定性，进而降低其流动性。 （二）建立服从知识与服从权威同样重要的舆论氛围 面对知识型员工，企业的各级管理者不能以维护自身权威为借口，剥夺他们思考、建言献策、发表不同意见的权力。知识的创造发生在人的大脑中，外人无法控制。因此，管理者要从“人为为人”角度出发，放下“架子” ，将自己置于和知识型员
14、工平等的地位，在企业中树立尊重知识、服务知识的导向，营造一种服从知识同服从权威同样重要的舆论氛围。通过这样的“人为为人”行为过程，增强知识型员工的优越感和成就感，激发和促进他们产生内生动力，充分发挥创新力，将知识贡献给企业，进而转化为生产力。 （三）管理者以身作则，率先垂范 “正人先正己” ， “己欲立而立人，己欲达而达人”体现了“人为为人”的基本要义。企业的各级管理者要在道德修养、工作态度、敬业精神、劳动纪律、行为方式等方面以身作则，率先垂范，努力成为员工，包括知识型员工的榜样。这样，管理者说话才有比较大的影响力，才能发挥模范带头作用。企业的管理者，特别是高层管理者，要引导知识型员工创新，要
15、领先他们注重自身的知识学习，创造有助于学习的开放式环境，自觉消除不利于学习的各种障碍，从而激发知识型员工爱岗敬业、学习创新，为企业的发展贡献力量。 （四）充分授权，注重沟通，提高参与感 鉴于知识型员工从事创造性工作，具有自主性强、优越感强、成就性强等特点，传统的“命令支配型”管理模式显然不适于这个群体。彼德德鲁克指出：“我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。他们本人必须自己管理自已，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益。 ”管理者应借助“人为为人”思想，从利他的角度出发，根据工作任务要求对知识型员工充分授权、委以重任，允许他们自主制定自认为是最好的工作方法，
16、而不要进行过细的指导和监督，更不能采用行政命令的方式发布指令。管理者应主要采用启发式或教练式的领导风格来面对他们，并为他们独立承担的创造性工作提供所需的人、财、物力等方面的支持，保证其创新活动的顺利进行。在产品开发、服务创新、内部管理，甚至重大决策等方面，企业要充分征求知识型员工的意见和建议，并尽可能地采纳合理化建议，日常工作中要注重和知识型员工的交流沟通，提高他们对组织的参与感和认同感，从而在激发其创新力、尊重其自主性、维护其优越感、促成其成就性等方面发挥作用。 （五）识别需求，有效激励，探索按知分配 根据马斯洛需求层次理论，人类的需求由低到高分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自
17、我实现需求。对于大多数知识型员工而言，其主要需求往往是自我实现，尊重次之。当然，员工的知识技能、工作性质、成长环境和自我期望不尽相同，并且不同时期的需求也不一样。企业的管理者要能够识别知识型员工的需求，特别是主要需要，在“为人”的行为过程中尽可能地满足其主要需要，并增进其工作的有效性。 “人为为人”思想强调激励的不可或缺性，成功的激励不仅是管理者要努力做到的，更是员工的希望。 在知识经济时代，知识成为最基本的生产要素，并且成为价值创造的最关键要素，因此知识理应参与对生产过程最终结果的分配。企业可积极探索按知分配。由于知识与知识的载体知识型员工不可分离，因此，按知分配实质上是体现人力资本与货币一
18、样参与企业最终利益的分配，从而使知识型员工的重要性得到进一步体现。 （六）开展以提升创新能力为核心的培训开发 创新是知识经济时代永恒的主题，也是企业持续发展的不竭动力。开展以创新能力为核心的能力培训，是企业知识型员工培训与开发的重点。同时，要建立持续学习甚至终身学习的机制，积极构建学习型组织。使知识型员工能够在工作中不断更新知识结构，不断学到先进的知识和技术，保持与企业同步发展。从“人为为人”角度出发，通过对知识型员工开展的有针对性的培训开发，使他们的创新能力更强、综合素质更高，成就知识型员工的这个过程，同样是成就企业自身的过程，必将有助于降低知识型员工的流动性，有助于他们更加有效地为企业服务
19、。 （七）关爱知识型员工的身心健康 苏东水认为， “影响人为为人互动效果的一个重要因素是员工的心理健康状况，这里包含两层含义：一是没有心理疾病，二是具有合理的工作期望，能够理解组织的工作目标和工作方式。 ”企业应当积极营造关爱知识型员工的良好氛围，推行关爱他们身体和心理健康的一揽子举措。可以通过有计划地组织开展健康体检、健康讲座、体育锻炼及健身活动等方式，关心并且增进知识型员工的身体健康。可以通过搭建沟通平台，为知识型员工提供精神上的关爱，例如，可以广泛开展企业管理者与知识型员工之间、知识型员工之间等相应层面的谈心活动，增进相互的了解和信任，使知识型员工关心的问题得到及时的反映，工作中碰到的困
20、扰能够得到解答。在知识型员工的家庭突遇重大灾害困难、家庭发生重大变故、员工情绪低落、工作不顺心时，企业的相应管理人员通过与他们恳谈，了解情况、疏通思想，帮助他们解决问题和困难。同时，企业还可以采取生日和节日慰问、生活补助、生病探望、帮扶救助等措施，切切实实地关爱员工的心理健康。这也是企业落实“利他”原则的体现，将直接增进“人为为人”互动的效果，有利于提高知识型员工的满意度，起到温暖员工、凝聚员工的积极作用。 （八）从有利于知识型员工发挥价值的角度优化改造组织结构 东方管理学的核心思想，即“人为为人”思想要求人的潜能得到释放和发挥，在组织结构这一层面，要朝着结构界限和员工身份适当模糊、人员可以相对自由流动以及员工的知识可以交流和共享的方向努力。只要有利于知识型员工运用其知识技能为企业的整体利益服务，企业的组织结构如有制约就应优化或改造，同时应当允许知识型员工在企业内部正常的调配或合理的流动。企业应提倡部门或工作小组之间的相互渗透和相互协作。企业的组织结构应逐步向网络化、扁平化方向优化或改造。网络化的组织结构有助于企业获得多方面的信息，增强交流与沟通，产
