1、以 EVA 为基础的央企组织架构的调整摘要：经济增加值考核在央企推行三年多，取得了一定成效，但随着考核的深入推进，也暴露出来一些问题，这些问题的存在影响了 EVA考核效果的充分发挥。本文从组织架构角度出发，从组织架构的三大构成要素即决策权分配、业绩评价和奖励办法三个方面对目前央企组织架构中存在的问题进行分析，认为三者只有综合考虑、协同设计才能真正发挥 EVA 考核的功效。 关键词：经济增加值组织架构权力分配业绩评价奖励办法 布雷克利在管理经济学与组织架构一书中指出组织架构包括三大构成要件：决策权的分配、奖励个人的方法和业绩评价。他指出这些构件就像一个板凳的三条腿，只有三条腿相匹配，板凳才能平衡
2、，调整任何一个因素而不考虑其他的两个都极有可能造成公司价值的降低。 纵观几年来经济增加值考核在央企的应用，经济增加值考核确实提升了央企的价值，但通过调查研究发现央企虽然推行了经济增加值考核，但在组织架构的另外两个方面即决策权的分配和奖励个人的方法方面并没有与之完全配套，尤其是决策权的分配基本沿用原有的权力分配方式。组织架构的三大构件在设计上没有综合考虑，协同设计，这制约了经济增加值考核效果的显现。 一、央企组织架构存在的问题 目前央企虽然在业绩评价方面采用了经济增加值考核办法并取得了一定的成效，但无论是经济增加值考核办法本身，还是考核办法与组织架构的另外两个方面（即决策权的分配和奖励办法）的协
3、同作用方面都存在着问题亟待解决。 1.EVA 考核办法不够完善 （1）考核对象不全面 目前国资委对央企的考核是针对央企负责人，各企业根据自身情况也制订了企业内部的经济增加值考核办法，但考核办法主要是针对中高管理层，对于基层管理者和基层员工却没有相应的考核办法。由于无制度可依，基层管理者和基层员工在提升经济增加值方面缺乏动力。但经济增加值的提升是要靠所有人的努力，缺少了基层员工的投入，经济增加值的提升明显受到抑制。 （2）考核指标不完善 在各企业制订的考核办法中，考核指标一般是多重指标并行，EVA 只在其中占一定比例。这种多重指标体系给了员工更多的选择，员工可以采取不考虑经济增加值甚至损害经济增
4、加值的方式来达到目标，这与价值最大化的企业目标是相违背的。另外，现行的考核指标一般为 EVA 综合指标，缺乏 EV A 分解指标，这些综合性指标与高层管理者的关系较大，但随着员工层次的降低，综合性考核指标与员工工作的相关性越小，对员工的评价及激励作用也越小。考核指标的不具体导致员工虽然知道自身业绩与 EVA 的执行情况密切相关，但不知道从哪些方面着手去提升EVA，从而影响了员工提升 EVA 的积极性。 2.与 EVA 考核相关的责权利不统一 从 EVA 的计算公式可以看出，要想提升 EVA，管理者必须充分利用资本以获得最大的收益，因此，要想管理者做出有利于提升 EVA 的决策，必须让他们能够自
5、由支配相应的资本，并享有由此带来的利益，这样才能真正促使他们能像股东那样做出有利于价值增值的决策。但目前央企EVA 考核办法中的责权利并不统一，这影响了 EVA 考核作用的发挥。 （1）EVA 决策权的分配与考核指标不匹配 目前央企在进行 EVA 考核时很少考虑到决策权的重新分配，这带来了决策权与所负责任不匹配的问题。例如，有的企业以整个企业 EVA 的完成情况来考核负责人；有的企业虽然按本机构或本部门 EVA 的完成情况对负责人进行考核，但在资本支出和利润决策权上又有诸多限制。这些做法对于管理层是不公平的，因为他们并不享有全部的资本支出和利润决策权，却要为自已权力以外的事情负责。尤其是基层员
6、工，一般没有什么决策权却仍按整个企业的 EVA 或整个部门的 EVA 完成情况来考核，更显不公平。这种责任和权力的不匹配，不仅会影响员工的工作积极性，而且会导致管理者做出对自已而不是对 EVA 的提升有利的决策。 （2）奖励办法与责权不匹配 目前央企在奖励办法方面主要是与 EVA 考核办法中的考核指标挂钩，但由于考核指标不科学不完善，决策权没有进行重新分配，这导致目前的奖励办法无法对员工的真实业绩水平给予公平的报酬，因此无法充分调动员工提升 EVA 的积极性。 二、完善以 EVA 为基础的央企组织架构的建议 要真正发挥 EVA 考核的作用，除了完善 EVA 考核办法本身外，还需要改革并完善与之
7、配套的决策权分配体系和奖励办法。只有三者匹配才能真正发挥 EVA 考核的作用，达到提升 EVA 的目的。 1.确定 EVA 中心并进行决策权的分派 EVA 指标主要考察资本的利用效率，要想提高资本使用效率，必须进行组织结构调整，尽可能组建 EVA 中心，并使 EVA 中心具有相应的资本支出和利润决策权，才能使管理者真正从股东利益出发去使用资本，提高资本使用效率。一般来说整个企业、分支机构、独立的事业部等都可以考虑确定为 E VA 中心，但必须赋予负责人相应的资本支出和利润决策权。对于不具备 EVA 中心特征的，可以按其职能分配相应的决策权，但考核时要注意责权的统一。 2.分层次完善 EVA 考
8、核指标体系 目前的 EVA 考核指标体系无论从考核对象还是考核指标来说都不够完善，EVA 考核指标只有覆盖全部员工，并且与员工拥有的权力和工作相适应，才能科学地反映出员工的真实业绩。如前所述，不同层次的员工拥有的权力不同，担负的责任不一样，这就需要分层次进行指标体系的设计。 对于 EVA 中心的负责人（如高层管理者，分支机构管理者）来说，他们拥有该中心的全部资本使用权，因此他们应对资本使用的结果负全责，在进行业绩评价时应以本中心的 EV A 指标作为唯一财务指标进行考核。 对于非 EVA 中心的负责人来说，由于他们负责的部门并不像 EVA 中心那样有独立的资本使用和收益权，无法计算 E VA
9、值，因此无法用本部门的 EVA 指标来考核。但非 EVA 中心的工作对于整体 EVA 有重大的影响作用，而且非 EVA 中心也要以提升整体 EVA 为最终目标，因此在进行指标设计时，本文建议采用双重指标来考核。一方面，为了促进非 EV A 中心负责人与其他部门协作共同提升整体 EVA，需要根据他们的权限以及对于整体 EVA 的贡献确定按 EVA 的一定比例来进行考核；另一方面，在对本部门工作进行价值动因分析的基础上，用本部门业绩相关指标对其进行考核，能更体现出责权的统一。 对于基层员工来说，用 EVA 这个指标来考核他们是不公平的，毕竟这一层次的人基本没有决策权，但他们的工作又与 EVA 的提
10、升密切相关，因此在考核可以通过对 EVA 进行价值动因分析来设置相应的具体考核指标，但这些指标一定是考核对象所能控制的，并且可以为创造 EVA 做出重大贡献的因素。 3.分层次完善 EVA 奖励办法 设计 EVA 奖励办法的原则是必须让拥有决策权力的人做出有利于价值增值的决策，由于不同层次的员工拥有的决策权和所承担责任不一样，相应地在利益要求权上也有很大的差别，因此需要分层次设计相应的奖励办法才能起到良好的激励作用。 对于高层管理者或分支机构管理者而言，他们拥有完全的决策权，对整个组织或机构的 EVA 负责，如果想让他们做出有利于企业价值增值的决策，符合股东的利益，就要让他们享有等同股东的利益
11、分享权，因此，最好采用股份的方式和奖金银行的方式，这些方式有利于高层管理者从股东利益出发长远地考虑问题。 对于中层管理者而言，他们只拥有部分决策权，只对管理的职能机构负责，他们的工作毫无疑问地会影响企业整体 EV A 的实现，但只是部分影响而不是全部，因此，代表企业整体利益的股份支付方式并不适合中层管理者，毕竟股价与其工作并不完全相关，即使奖励他们股份，数量也不会太多，起不到太大的激励作用。本文认为采用奖金银行这种延迟支付的方式更适合中层管理者，这种奖励方式中的既得奖金部分可以保障中层管理者工作的积极性，而延迟支付部分可以促使他们长远地看问题。另外，这一层次管理者对于升职仍有很大的期望，因此还可以将晋升与业绩挂钩。 对于其他员工而言，他们拥有较少的决策权，考核时主要是按价值动因进行考核。对这层次员工的考核不适用奖金银行，因为这类人比较在意现实利益，而且本身利益也少，所以即得利益的激励更大，因此应该按期进行考核即时发放奖金。另外，为了提升员工的工作积极性，还可以采用竞争的方式，比如同样的工作，同样的价值动因，看谁完成得更好，更好的可以在完成的基础上加大奖励力度。 参考文献： 1JamesA.Brickley，Clifford W.Smith. 管理经济学与组织架构M. 华夏出版社，2001. 2思腾恩，希利：EVA 挑战-实施经济增加值变革方案M. 上海交通大学出版社，2002.
