1、“富二代”接班如何打破家族企业“富不过三代”魔咒 中国的改革开放成就了一批家族式企业。随着第一代创业者的企业步入壮年， “富二代”进入世界眼球，家族企业的传承成为一个无法逃避的焦点问题。 人们正在质疑那些“口含金汤匙而生”的少东家们能否“手拿金刚钻接班”时，一个最新的调查数据令人震惊：80%的“富二代”不愿接班或非自动接班。更令人大跌眼镜的是，大部分的民营家族企业并没有做好企业传承的准备，令世人艳羡的财富交接频频演变成激烈的“宫廷内斗” ，致使原本以亲情、血缘为纽带创建的家族王国分崩离析，企业命运也由此多舛。 放眼全球，传承成为难以承受之重是家族企业一个多世纪以来的共同“痛点” ， “富不过三
2、代”是大多数家族企业无法摆脱的魔咒。 那些少数得以顺利传承甚至在传承中壮大的家族企业为我们提供了借鉴的范本：未雨绸缪、改变观念、促使企业管理权与所有权分离、建立良好的管理机制、长期培养职业经理人甚至设立企业遗嘱信托等是打破魔咒的良药。 作为观念更为传统的中国家族企业，摆脱对血缘的倚重和迷信，纳入现代管理机制，或许是使企业传承进入良性轨道的不二选择。 1 “接班不畅” ，难以承受的传承之重 艰难的传承 谭美茹（化名）是宁夏天劲科技股份有限公司（以下简称天劲公司）的总裁，今年 50 岁，是典型的女强人。经过艰辛创业和多年的打拼，几年前，天劲公司终于在深圳中小板上市，谭美茹直接持有该上市公司 30%
3、的股权，折合上市公司 4 亿股股票，其股票市值达 10 亿元人民币。 谭美茹膝下的三子一女都已婚嫁自立，均未在母亲的公司任职，也未持有任何股权。对于民营企业来说，子承父（母）业是股权传承的传统做法。即使现在不完全将家族产业交由后代打理，但是，从长远来看，谭美茹也应该提前让孩子进入公司管理层或开始持有股份了。事实上，谭美茹也确实在考虑股权及企业的传承问题。然而，在她的规划当中，自己名下的股权份额却没有三子一女的一分一毫。 事情还要从一段婚外情说起。多年前，谭美茹结交了一名杨姓男子并长期与其同居。而她与丈夫王友实（化名）分居多年，婚姻已经名存实亡。已近花甲之年的王友实早已过了争风吃醋的年龄，对妻子
4、的不忠只是睁一只眼闭一只眼。但是，他不能容忍的是，妻子在“小三”的干扰下，迟迟不让自己的孩子染指公司任何业务。尽管现在还没有证据证明谭美茹已经将股权传承给杨某，王友实仍担心家业和财富落入他人之手。 2012 年年底，王友实终于下定决心与妻子交流让子女接班一事。可是，他刚一提出让孩子们进入公司，谭美茹就大发雷霆，称 4 个孩子目前还没有能力进入公司，她现在不会考虑这件事情，并扬言，如果丈夫再提起此事，两人就离婚。这一句话，除了极大地伤害了王友实作为男人的自尊心外，更加证实了他的担忧。尽管根据法律的规定，长期分居的两人已经构成法定离婚的事由，但是，他还是不愿走离婚这一步。 为了孩子的利益，王友实郑
5、重向妻子提出了婚内分割夫妻共同财产，并打算将自己的那一部分夫妻财产交由四个孩子继承。这样，起码一定程度上保证了家族财产不外流。 在律师的指导下，王友实与谭美茹多次交涉。最终，谭美茹同意签署婚内财产约定，并将一部分股权过户至王友实的名下。可是，经过咨询深圳证券交易所，夫妻之间进行证券的非交易过户，只能在离婚时办理，双方的离婚协议书或法院的离婚判决书是办理证券非交易过户的必备文件。如果不走证券非交易过户的方式，只能通过股权转让的方式办理股权的过户登记。由于过户涉及的股权价值极大，还须缴纳巨额的个人所得税及手续费用。 百般无奈下，王友实终于下定决心与谭美茹离婚。事实上，这也正迎合了谭美茹的想法：一方
6、面，她早想离婚了；另一方面，通过解除婚姻关系办理股票过户，过户成本会大大降低。尽管谭美茹最不缺的就是钱，但是，对于在商场上打拼多年的她来说，成本最少原则早已深入其心。 对于王友实来说，自己目前最重要的使命是最大限度地保护家族产业，在自己百年之后可以给孩子们留下可观的遗产。 接班频变“宫廷内斗” 2012 年岁末，2013 年年初，随着一批“高富帅” 、 “白富美”接班民营家族企业的消息层出迭起， “富二代”的话题被人们再次关注。而和几年前“富二代”字眼初闯入世人眼球时的情况不同，人们关注的焦点已经从艳羡他们“口含金汤匙而生”转向了观望他们是否能“手拿金刚钻接班” 。 一组来自上海沪家律师事务所
7、的调查统计显示，我国改革开放已 30多年，20 世纪七八十年代发展起来的创业者们如今都或多或少面临企业传承问题。如果根据民营企业实际控制人年龄分类，将 50 岁以下的划为绿色预警，5060 岁的划为橙色预警，6070 岁的划为红色预警，70 岁以上的划为黑色预警；用此方法，上海沪家律师事务所企业家事研究中心曾对江苏省民营上市公司实际控制人年龄进行了分析：截至 2011 年 8月份，江苏上市的民营企业实际控制人中，绿色预警级别公司占 37.5%，黄色预警级别公司占 45.8%，红色预警级别公司占 13.5%，黑色预警级别公司占 3.2%。 一般来说，企业实际控制人年龄超过 50 岁就可以适当培养
8、接班人了。根据中华全国工商业联合会对江苏省民营企业的调研报告：在今后 15年内有 13.3%、610 年内有 25%、1115 年内有 32.1%的民营企业将出现财富从第一代向第二代的转移。总体来看，在未来 510 年内，我国将进入民营企业传承的高峰期。 事实上，近两年，已有一批富二代从上一辈人手中接收股权和企业管理权：仅在 2012 年，就有 28 岁的三一集团总裁梁稳根之子梁在中被任命为三一集团副总裁兼财务总监、31 岁的杨国强之女杨惠妍被委任为碧桂园副主席，朱孟依也将 23 岁的女儿朱桔榕扶上合生创展常务副总裁之位；世贸集团董事长许荣茂之子许世坛则担任世茂集团执行董事，其女许薇薇负责世茂
9、旗下商业地产业务。而在 2011 年 10 月，年过七旬的力帆集团董事长尹明善将当时年仅 24 岁的女儿尹索微推上了“力帆集团董事”的席位。 正常来看，企业长青、家族永续是创业者们的最大心愿。调查也显示，中国有 90%的家族企业创始人都希望子女承接衣钵。然而，事与愿违的是，全国工商联 2010 年编制的中国民营企业发展报告指出，中国 270 多万家民营家族企业中，只有 30%的家族企业能够延续到第二代。 是什么导致了中国家族企业“接班不畅”？上述案例显示，创业一代没有做好交班准备是重要原因之一。 除了不愿放权，缺乏对二代的培养与扶持是很多企业创始人的“通病” 。2004 年，上海均瑶集团董事长
10、王均瑶突然离世，因为事先没有安排好企业管理权与股权的承接，导致均瑶集团与大厦股份正在进行中的股权认购出现重大的风险，股价一段时间内出现暴跌。 更有最新数据表明，超过 80%的“富二代”不愿或非自动接班，这是导致家族企业传承危机的另一个重要原因。而在他们当中，有 37%的“富二代”希望自己独立创立一番事业，超过 45%的则认为目前自己还不具备接班的各项素质，不愿接受父辈的事业。 除此之外，创业者面临有多个成年子女、 “谁来接棒”的问题时，往往会在不同的孩子之间举棋不定，或家族成员之间股权分配不妥，从而对家族成员造成伤害，进而影响公司的稳定。2012 年，强劲集团掌舵人突变便是一个典型的例子。 内
11、斗导致企业衰落 强劲集团是鲁东南地区以生产板材等多种产业闻名的龙头企业，资产达数十亿元，是蔡建兴先生（化名）自 20 世纪 80 年代开始一手打造起来的。2011 年春节后，70 岁的蔡建兴因身体原因，决定将公司的股份赠与老伴儿贺碧清（化名）和 4 个子女。由于在股份赠与前，蔡建兴先后几次将 2 亿元资金无息借给长子蔡雷海（化名）用于投资其他项目，蔡雷海因此自愿放弃了强劲集团的股权。蔡建兴自己保留了 30%股权，仍占据第一大股东的地位，其余全部赠与老伴儿贺碧清（25%）与除长子外的 3 个子女（15%） 。 2012 年 11 月，蔡雷海归还了父亲 2 亿元借款。然而，蔡建兴的老伴儿和其余 3
12、 个子女却认为这 2 亿元应归属公司所有。蔡建兴一怒之下将他们告上法庭，一家人因此分崩离析。2012 年 12 月，2 亿元钱的归属还没有结果，蔡建兴却被老伴儿和 3 个子女主导的强劲集团（4 人共控股40%）罢免了法人代表的身份，从而丧失了公司的实控权。 近年来，因为交接班不力引发企业内斗从而导致企业衰落的例子并不少见。2011 年，轰动一时的“真功夫”内乱事件的核心问题就是“企业控制权” 。原董事长失踪、委派书真假难辨、财务大权争夺激烈，其故事的精彩程度堪比任何一部宫廷政变剧。虽然家族恩怨最终尘埃落定，但却给企业带来无法弥补的损失，直接断送了“真功夫”的上市梦。 而随后，已经在国内中小板上
13、市的“美达股份”也爆出存在家族内斗，其股价随着媒体报道的深入也急转直下。现在公司究竟由谁控制、如何继续经营，都受到投资者强烈质疑，前途堪忧。 2012 年，中国“500 富人榜”上榜者的财富总额达到 30921.3 亿元，其中一半人士年龄在 50 岁以上。由此，这 3 万多亿元的民间财富能否顺利传承及如何传承的问题成为“富二代接班”话题背后难以回避的隐命题。 2 兴亡定律：传承 or 内斗 中国有句老话：富不过三代。JP 摩根公司曾经作过一项调查：全球约有 70%的家族企业未能传到下一代，88%的家族企业未能传到第三代，只有 3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司的研究结论更证实
14、了这一点：家族企业中只有 15%能延续三代以上。 放眼全球，家族企业的传承，一直都在上演着“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的历史定律。而当一幕幕家族企业的传承故事展现在我们面前时，带给我们的是无尽的思考。 利益之争：跨不过的坎儿 韩国三星集团 兄弟争产跌宕起伏 截至 2012 年年底，李健熙执掌韩国三星集团整整 25 周年。1938 年，李健熙的父亲李秉喆创立三星商会，主要经营海产品及蔬菜水果出口，20 世纪 50 年代逐步拓展至制造业。1969 年，三星电子成立，后逐渐成长为集团最大子公司，目前已是世界营收规模最大的电子公司。经数十年发展，三星集团成为韩国第一大企业，包括 59 家非上市、19 家
15、上市子公司。 李秉喆共有 8 个子女，长子李孟熙曾任三星电子副会长，一度被认为是三星集团接班人。但李秉喆在世时，李孟熙在继承权竞争中败给了弟弟李健熙。李孟熙被“废黜”后，李健熙成为集团主要继承人，得到了三星电子。 李秉喆于 1987 年去世。在其去世前十余年，李秉喆曾召集子女在日本召开家庭会议，商讨财产分配。最终，核心财产主要留给幼子李健熙，其他子女只获得非核心财产。其长子李孟熙本人并未获得任何财产。 2012 年情人节，李孟熙向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下，总价值约6.35 亿美元。随后，李秉喆的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙
16、返还价值 1.68 亿美元遗产。 三星集团在陷入家族纷争以后，无可避免地导致很多经营问题。更有后续报道称，三星因家族遗产纷争升级到集团下各企业之间的争斗。 定律：三星家族的斗争告诉我们，企业创办人需要慎重考虑家族企业接班人的培养和安排。即便剥夺某些继承人对家族企业的控制权利，至少应当在财产权益方面予以合理的保障和分配。接班人选拔应有公开透明的机制规则，鼓励良性竞争，对退下的家族成员补偿并安排出路；否则，将埋下日后争斗的种子。另外，接班人选拔不宜操之过急，应充分考察后再作决定。随意变换家族继承人，无疑会埋下隐患。 新鸿基地产 现代版“王子复仇记” 家族企业争产大戏在新鸿基地产一样精彩。新鸿基地产
17、的郭炳湘经历绑架事件后，2002 年以后，开始回到新鸿基主持工作。当时，新鸿基在香港的很多业务已经被两个弟弟接手，重新“分蛋糕”并不容易。于是，郭炳湘将更多时间和精力投入内地房地产市场中。 2008 年，郭炳湘被两个弟弟以患精神病为由“被休假”3 个月，致使郭炳湘在关键时刻未能重掌新鸿基。最终，这场争夺新鸿基最高宝座的拉锯战，以郭炳湘彻底被踢出核心决策层的方式结束。已经 79 岁高龄的新鸿基创始人郭德胜遗孀邝肖卿接掌新鸿基主席的位置，一年半后传位给次子和三子。在两个弟弟联手坐上新鸿基的联席主席位置后，郭家长子郭炳湘从一把手沦落到只剩下一个“非执行董事”的头衔。 事情并未随着郭炳湘卸任新鸿基主席
18、而完结。2010 年，郭氏家族信托基金作为遗产被一分为三，每份市值约 292 亿港币，唯独没有郭炳湘的一份。2012 年 3 月 29 日，新鸿基两名联席主席郭炳江和郭炳联因涉嫌向香港前政务司司长许仕仁行贿而被廉政公署拘留。据香港媒体报道，向廉政公署举报郭氏兄弟的可能正是郭炳湘。受此消息冲击，新鸿基股价次日暴跌 13%，市值一日蒸发 382 亿港币。 定律：“本是同根生，相煎何太急？”新鸿基地产的兄弟反目实际上是家族企业缺乏制度化管理和家族财富缺乏有效规划的真实写照。新鸿基地产三兄弟之间的争产可谓两败俱伤，最终导致企业利益和家族荣誉受损。 成功接力：他们有一招 美国沃尔玛 在传承中快速成长 沃
19、尔玛集团由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿创立于 1962 年。 在沃尔玛的家族中，山姆没有强迫子女参与公司经营，因为他知道，即使对继承人日后如何行事定下了准则，自己也无法从坟墓里控制他们。山姆的 4 个子女中有 3 人在成年后基本不过问公司事务。只有长子罗伯森一直参与沃尔玛的领导业务。山姆决定让罗伯森担任董事长，但不让他兼任首席执行官。山姆认为，公司经营管理应留给家族之外的首席执行官主持。1992 年，山姆沃尔顿去世的时候，沃尔玛的销售业绩只有100 亿美元，利润也不过三四亿美元。他把公司的经营权交给了职业经理人团队，更是有意提拔了 1979 年加入公司的李斯科特进入管理层。 沃尔顿家族成员（包
20、括山姆的妻子海伦及 4 个子女）拥有公司 38%的股权，是沃尔玛的最大股东。罗伯森以外的子女虽然较少过问公司事务，但他们仍然保持某种程度的参与。他们完全同意父亲安排的接班计划。为掌握公司动态，他们每年召开 3 次家族会议，每次持续两三天。山姆的 4 个子女都带着他们的子女与会。他们有责任了解沃尔玛的最新发展，他们也必须教导下一代准备承担身为沃尔玛投资人的责任。第二代和第三代沃尔顿家人必须学习、了解沃尔玛的业务，必须培养对家族企业的感情。家族会议听取公司主管的第一手报告，了解公司各种计划的进展，但从不作决定。 定律：沃尔顿家族缘何能冲破“富二代”诅咒？首先，沃尔玛“与人为善”和“低调不奢华”的家族生活信仰滋润了生生不息的企业文化。其次，沃尔顿家族重视对家族企业的公司法人结构的治理，从“绝对家族企业”向“相对家族企业”转变，借助完善的资本市场，家族持股不超过 40%，使企业公众化和非人格化，引入职业经理人，严禁家族擅权干政，成功地把一个家族经营型企业转变为充满活力的现代企业。
