1、成都市经济型酒店薪酬管理现状分析摘 要：经济型酒店作为中国新兴的酒店业态，它的发展受众多因素影响。通过对成都市经济型酒店的薪酬管理现状进行调查，分析其薪酬管理中存在的问题，并提出相应的解决措施与策略，以明确其市场定位，制定积极有效的薪酬管理制度规范，以期能促进经济型酒店健康稳定发展，对目前正处于蓬勃发展时期的成都经济型酒店有一定的参考价值。 关键词：成都市；经济型酒店；薪酬管理 中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0069-04 快速的经济发展和兴旺的旅游业，给成都经济型酒店的发展带来了良好契机，市场上出现了著名的国际经济型酒店品牌，如“快捷假日
2、” 、“速 8”、 “宜必思”等，和国内经济型酒店品牌，如“如家快捷” 、 “锦江之星” 、 “七天”等，以及成都本土的经济型酒店品牌，如“安逸 158”、“小憩驿站”等共同“跑马圈地”的繁荣景象。 一、经济型酒店在成都的发展现状 法国雅高集团旗下的宜必思酒店，是全球最大的国际经济型连锁酒店之一，在成都已开业 3 家。锦江之星成都磨子桥店是国内最大的经济型连锁酒店锦江之星旅馆有限公司在成都投资的一家经济型酒店，在成都已开业 7 家。7 天连锁酒店在成都开业的酒店数量是成都市经济型酒店中数量最多的，已达到 40 家。安逸 158 酒店是成都本土第一个经济型酒店连锁品牌，拥有经济型安逸 158 和
3、商务型安逸大酒店两大系列，在成都拥有酒店 23 家。小憩驿站是成都本土的另一个品牌，在成都已开业 8 家。相关资料如下表所示： （一）经济型酒店的人力资源特点分析 1.年轻化的员工。总体上看，由于行业的特点，30 岁以下的员工基本上占到了经济型酒店员工总数的 63%，其中管理人员占酒店员工人数的15%，这部分人员年龄普遍偏大，36 岁以上的管理人员占到管理人员总数的 86%。从我们对酒店的员工年龄结构的分析中也不难看出，选择酒店业作为终身职业的人数比例相对太少，25 岁以下的员工占酒店的就业人数的比例超过 60%，而 50 岁以上的员工比例才 2%多一点。 2.员工整体学历水平偏低。经济型酒店
4、的员工的整体学历水平相对较低（如图 1 所示） ，从文化结构上看，专科及以下文化水平占到全体员工总数的 95%，这对于经济型酒店的长远发展是及其不利的，这也是酒店人力资源管理的核心问题所在。 3.员工流动率过高。据统计，2011 年度成都市经济型酒店的员工流动了将近 75%，其中 5%是经济型酒店的服务骨干。同时，一线部门失去了许多优秀的员工，客房部达到近 70%，增加了酒店人力资源管理成本。 （二）酒店薪酬管理现状分析 经济型酒店现行的薪酬体系是以岗位薪酬制度为主，按岗位等级确定整个薪酬制度。员工的薪酬由基本工资、福利、津贴和奖金等组成，实行的是垂直薪酬制度，就是说制定这些薪酬的基本依据是员
5、工在酒店的岗位和职级，不同岗位薪资等级不同，而职级越高，获得的薪酬也越多。表 2 以安逸 158 连锁酒店成都外双楠店的薪酬构成为例加以详细说明。 店长、经理级别的薪酬总数远远超过了下级员工的薪酬总数，不同级别之间薪酬差别较大。经理以上级别的薪酬是比较丰厚的，而经理以下的级别，除了客房主管的薪酬相对来说也是比较丰厚的，一般的前台服务员的薪酬在每月 1 700 元左右，客房服务员在每月 1 600 元左右。工程维修人员的薪酬在每月 1 800 左右，厨师在 2 000 元左右。而保安只有每月 1 310 元、清洁员每月 1 400 元左右。 二、薪酬管理现状中存在的问题 由表 2 可知，酒店现有
6、的薪酬制度是以岗位工资为基础，目前成都市经济型酒店的薪酬结构，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明显的不合理和不公平的地方。成都市经济型酒店薪酬管理存在的主要问题，分析如下： （一）薪酬管理与酒店发展缺乏相关性 1.薪酬管理的价值导向偏离。对个人而言，薪酬的变动归根结底看能力、看绩效，也就是与员工对酒店的贡献。年轻员工靠自己的知识结构作贡献，老员工靠自己的丰富经验出业绩，在绩效面前人人平等，谁能干，就挣得多。薪酬管理与经济型酒店的总体发展战略、年度经营目标之间缺乏内在联系，员工的薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度、工作业绩，员工基本上感受不到竞争的压力，导致员工工作积
7、极性与主动性的丧失。由于职务岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，而同级工资差幅度太窄，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。 2.薪酬管理的方法陈旧、单一。根据调查总结，目前经济型酒店的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据员工的岗位确定，可变薪酬则根据员工个人绩效、酒店效益、同行价格等诸多因素来确定，固定薪酬占整个薪酬的很大比重，有的甚至占到 80%以上，容易使员工产生惯性和惰性，可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性，这都是薪酬管理的方法陈旧、单一导致的。 （二）薪酬体系不完善 1.薪酬激励作用不明显。经济型酒店相比
8、其他行业工资是属于中下水平的，因为门槛低的特性，导致员工不需要有很高的学历就能从事酒店业，所以其基本工资水平大概在 1500 元上下。从经济型酒店目前的薪酬水平与市场薪酬水平的对比中不难发现，酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平，尤其对于部门管理人员更为明显。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的，激励作用不明显，所带来的后果就是酒店很难吸引优秀人才的加盟，而人才对于处于激烈市场竞争中的经济型酒店来说，起着至关重要的作用。 2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分，而它通常也是员工参与人数最少的一个部分，几乎是酒店老总和少数上层管理人员的一个特权。参与薪酬管理的管理者都认为员
9、工参与薪酬管理会使管理增加矛盾，大多数员工只知道自己（或通过私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的数目。尽管 83%的酒店表示员工清楚酒店如何评定薪酬、知道评定标准，但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据，也不知道为什么被加薪，特别是当得知同一岗位的同事的薪酬与自己有差异时，会产生强烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出现差异的原因。让员工参与薪酬管理的酒店更是风毛翎角，所以，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一个主要问题。 3.绩效考核难度大。酒店行业是典型的服务行业，由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性，人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难
10、度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指标，导致考核结果无法体现差异。而且考核也只是形式上的，考核结果也没有实际地与薪酬挂钩，存在严重的“大锅饭”现象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避开绩效薪酬的概念，或者改变它的内涵。但难以考核员工的绩效不等于不能考核，而且当员工的薪酬与绩效相关后，员工的积极性将得到很大的提高，避免酒店行业服务质量的“柠檬市场”现象6。4.薪酬结构不合理。薪酬结构的不合理，表现为薪酬浮动部分比重过大，缺乏科学的、分层分类的薪酬结构，形成各部门自成体系的情形。薪酬体系没能使酒店员工对自己的薪酬增长有明确的预期，不利于员工积极性的提高。必然会使酒店高素质员工的生存与发展空间大受约束
11、和限制，这样员工便丧失激情，使他们或者在工作中得过且过，或者为寻求更好的职业发展前景而离职。 三、 薪酬管理的对策建议 根据上述分析，从以下几个方面有针对性地提出相应的对策建议。 （一）薪酬管理与经济型酒店战略发展相联系 1.建立积极健全的薪酬管理价值导向。经济型酒店选择的薪酬战略要与酒店的发展战略相联系，应建立积极健全的薪酬管理价值导向，在酒店所处的不同阶段实施不同的薪酬战略。在酒店成长阶段，其薪酬管理的指导思想是酒店与员工共担风险、共享收益，酒店的薪酬方案是短期内提供相对低的基本薪酬。而从长期来讲，酒店将实行奖金或股票选择权等计划，能够使员工得到较为慷慨的回报。当酒店处于成熟阶段，薪酬决策
12、的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事的职位本身。2.建立全面薪酬战略。全面薪酬战略摒弃了原有的体系和结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和酒店之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。与传统薪酬管理相比，全面薪酬战略更强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。酒店选择的薪酬战略要与酒店所处的不同阶段相结合 。创新战略是以产品创新及缩短产品生命周期为导向的。薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以略高于劳动力市场的通行水平为准。成本领先战略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方
13、面以竞争对手薪酬为准，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对比较大。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率等赢得竞争优势的战略，相对应的薪酬体系往往会根据员工向客户所提供服务的质量和数量来支付薪酬，或者根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。 （二）建立完善的薪酬体系 建立完善的薪酬管理制度，有利于经济型酒店各部门和岗位分清职责和权限，各种制度有章可循，奖惩分明，消除以个别领导好恶为准而发生不透明、不公平、引发员工不满的弊端。制定公开透明的业绩评价制度，工作评价要科学合理，由此建立起来的报酬制度才能公平合理，有效调动员工的积极性，使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨
14、道。 1.建立公平合理的薪酬体系。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在同一的规则下通过对经济型酒店员工的绩效考评决定员工的最终收入，要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平，合理的薪酬结构是员工对于薪酬管理的满意度的重要因子。酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念。宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将酒店原来十几甚至 2030 个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操
15、作流程。 2.增强薪酬体系的激励功能。要求薪酬与经济型酒店员工的贡献挂钩，薪酬以增强工资的激励行为导向，通过绩效工资，特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性。建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道，不同岗位的员工都有同等的晋升机会，通过各种专业培训增强员工的综合素质，帮助员工的个人成长。 3.遵循以人为本的薪酬体系设计原则。根据马斯洛需求层次理论，人的需求是由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需求得到满足后，才能产生高一级的需求。因此，只有当较低层次的需求得到充分的满足后，后面的需求才具有激励的作用。所以，要建立以人为本的薪酬制度.必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原
16、则，以物质激励为核心，同时重视精神激励，实现物质与精神激励相结合的有效激励。 4.设计科学的薪酬绩效考核体系。首先，明确经济型酒店基本现状及战略目标，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，进行工作分析及职位评价。工作分析是确定薪酬体系的基础，结合酒店战略发展目标，通过系统分析的方法明确酒店内部各职位的职责权限、任职资格。同时通过各种途径收集竞争对手或同行业其他经济型酒店的薪酬水平及相关信息来进行薪酬调查，薪酬调查结束后，结合酒店所处的内外部环境确定薪酬水平。根据薪酬水平进行薪酬结构设计，确保薪酬内部一致性和外部竞争性。根据薪酬设计进行薪酬预算，通过薪酬预算
17、可以提前估计出酒店的人工成本，并进行相应的控制。在设计薪酬体系时奖金不再以学历、工龄等资历为主要参考依据，而主要应根据如质量、生产率、顾客满意度、安全性、出勤率、责任的大小、工作绩效的表现来进行支付。在福利方面拉开档次，可以实行以点数为标准的一揽子福利计划。员工可以用其所获点数来自由组合购买这些福利，从而真正的发挥出福利在激励方面的作用。 5.增加薪酬管理的透明度。员工能够参与制定酒店的决策，可以使员工更好地了解饭店赋予他们的任务、目标和期望。员工参与制定薪酬分配决策能够改善他们对薪酬分配决策不公平性的看法，提高员工感觉中的薪酬分配公平性程度。另外，参与权能够加大薪酬管理的透明度，鼓励员工参与
18、是薪酬改革获得成功的一个重要的因素。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与，不仅能在体系完成前就发现存在的问题，而且能促进管理者与员工间的沟通，增加相互间信任感。此外，加大透明度的好处还在于能让所有的员工清楚地知道薪酬评定的依据，了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。 参考文献： 1 赵炜.经济型酒店的现状与发展策略探析J.生产力研究，2007， （3）：131-133. 2 Bob Brotherton.Critical success factors in UK budget hotel operationsJ.International Journal of Operations & Production Management，2004， （24）：9-10. 3 蒋艺，罗兴涛，卢显旺.经济型酒店人力资源管理研究J.市场论坛，2008， （1）：47. 4 邹统钎.经济型酒店的关键成功因素与经营模式J.北京第二外国语学院学报，2003， （3）：29-32. 5 姜农娟，邓冬.中国企业薪酬管理问题研究J.经济问题探索，2003， （2）：65-67. 6 容莉.“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新J.经济师，2003， （11）：101-105. 责任编辑 仲 琪
