1、墨西哥独立金融公司开展小额信贷的做法及启示摘要：墨西哥独立金融公司依靠比较完备的绩效代理和发达的销售渠道、充足而有效的外部融资、多样而便捷化的产品、标准化的授信管控技术以及信息化管理发展成为墨西哥最大的微型金融集团。当前，我国小额贷款需求巨大，但小额贷款机构刚刚起步，存在问题较多，应借鉴国外经验，通过信贷产品创新、融资渠道创新、规范的信贷流程和风险评估制度等促进小额贷款机构可持续发展。 关键词：墨西哥独立金融公司；小额信贷；商业化；可持续 中图分类号：F837.31 文献标识码：A 文章编号：10077685（2013）09005905 小额信贷是对无法从正规金融机构获得信贷满足的个人、低收入
2、（贫困）家庭及小微型企业提供相关金融服务的商业活动。墨西哥是拉美地区小额信贷机构众多、商业化发展颇具特色和成效的国家之一，分析其小额贷款业务可持续发展的做法及对我国的启示具有现实意义。 一、墨西哥独立金融公司开展小额贷款的做法 墨西哥独立金融公司成立于 1993 年，是由私人投资者组建的墨西哥第一家提供小额贷款的金融机构。根据墨西哥法律，公司以普通商业公司形式注册，属于业务专一的非正规金融机构，不能吸收储蓄，可以通过高利息运作获得盈利，进入资本市场向各种基金和信托机构融资。2007 年申请成为不受管制的金融公司后，开始尝试经营除储蓄之外的多种信贷产品。目前，该公司已经发展成墨西哥最大的小额信贷
3、运营商，拥有 135 万客户，组合贷款总额达 67.22 亿美元，信贷量年均复合增长率为 66.5%，分支机构为 509 家，近五年平均股权回报率（ROE）为 17.3%。其实现可持续经营的做法如下： （一）以需求为导向进行客户定位和业务细分 墨西哥受快速城市化发展的推动，进入城市的中低收入群体人数迅速增加，就业、消费、教育、住房、健康和医疗等方面的需求旺盛，迫切需要资金。但由于缺乏抵押和有效的信用担保，银行对这部分低收入群体存在信贷排斥，覆盖不足 3%，造成供给上的巨大缺口。就供给主体而言，根据 MIX 统计，当时墨西哥的信贷市场上开展对低收入群体信贷业务的机构有 18 家左右，其中最大的两
4、家是墨西哥独立金融公司和康柏莱公司；康柏莱的核心业务是发展小额就业资金信贷，客户主要是在非正规部门就业的低收入者和自我雇佣者；为了形成市场细分和降低还贷风险，墨西哥独立金融公司把业务定位在小额消费信贷上，选择在正规部门就业、有一定收入来源的中低收入者作为主要客户。这种以市场和需求为导向、符合自身发展需要的目标客户定位和业务细分是墨西哥独立金融公司可持续发展的前提和基础。 （二）进行持续的商业融资和业务并购 在墨西哥独立金融公司发展的初期，公司的运转资金以私人投资为主。随着公司贷款总额和客户的逐渐增加，融资问题提上日程。20022008 年，公司的资金来源有贷款、企业和银行融资以及发行股票。其中
5、，既包括美国通用电气公司的战略性长期融资，也包括汇丰银行的大额资本注入，2007 年公司被批准上市，首次公开向投资者发行 250 万美元的股票。2008 年国际金融危机期间，公司追加发行 784 万美元的股票，以稳定资金供给链。注资和上市募股不仅为公司带来更多的盈利、更高的效率，提高了公司的实力和信用，还在短期内迅速扩大了业务规模，使客户从 2004 年的 33.74 万跃升为 108.59 万，组合贷款总额从 16.6 亿增加到 44.74 亿，更重要的是通过对股东的高额回报，不断吸引更多的投资者为公司注资，为公司财务的持续运营提供保证。2009 年以后，公司的融资提速，融资战略发生变化，除
6、发行股票外，开始吸收避险基金和实施业务并购。其中，2010 年避险基金 Eton Park 购入公司 9.7%的股份，为其注资 6600 万美元。在资金供给充足的形势下，公司对墨西哥第二大团体小额信贷机构阳光金融公司实施并购，拥有其全部股份。并购对独立金融公司的发展意义重大，不仅使公司融入价值 5.3 亿美元的资本金，总贷款规模和客户均增加了 17%，而且还意味着公司在就业资本借贷这一获利稳定且风险较低的细分市场上拥有了较大的份额，可以向更广泛的农村市场渗透。2011 年，公司又兼并了墨西哥最大的个人贷款供给商AEF 公司，新增贷款组合 7.85 亿美元、客户 109 万；同时跨区域对美国加州
7、和旧金山的小额信贷集团 AFI 控股 77%。至此，墨西哥独立金融公司的业务不仅遍布墨西哥，而且将业务拓展到美国和巴西市场。 （三）推行多元化的产品设计及便捷化管理 墨西哥独立金融公司提供的产品和服务主要有五项：即时贷款、大众贷款、母亲贷款、房屋修缮贷款和阳光贷款。 （见表 1）其中，即时贷款是公司开办最早、准入门槛最低的业务，在总组合贷款中占 54%。阳光贷款是 2009 年开展的新业务，采取的是村银行方式。该方式以小组为担保，成员自愿组合，同时仔细筛选其他的小组成员，掌握新成员的信誉和还款能力，如果某个成员还贷失败，团体其他成员有义务代其偿还，如果该成员最终拒绝还款，就会被清除出组，失去再
8、次申请贷款的机会。从而在贷款小组内形成利益均沾、风险共担的连带责任机制，最大限度地降低风险。为发展中高端客户，2009 年，公司与曼福保险公司合作，推出针对城市正式雇员的小额保险信贷，覆盖伤残信贷、医疗保险、紧急就医护送、问诊预约、医疗实验室服务等方面，将保险和信贷捆绑在一起运作。2011 年，设计出针对 1868 岁工薪阶层的工资信贷产品。 虽然不同的产品锁定的目标客户群不同，贷款的类型、用途、额度、利率、周期和要求不同，但整体上具有一些共同特点：所有的贷款无需抵押，也无共同担保者；贷款收取高利率以覆盖成本，以便为机构的生存和发展提供连续的金融服务和资金供给，从而克服贴息式小额信贷严重依赖外
9、部资金的缺陷；贷款有固定的还款期，收取初始加盟费，实行循序渐进的还款机制，一般初始额度不大，允许提前还款，通过不断跟踪客户情况，提高贷款额度。这种方式有利于公司间接控制风险，同时激励借款人积累信用，以获得更大额度、更多组合的贷款。 这种以客户需求为驱动的多元化产品设计符合公司拓展业务和细分市场的战略需要，截至 2010 年第三季度，公司组合贷款总额达 5.6 亿墨西哥比索（PS） ，复合增长率为 23.5%。更重要的是不同类型的金融产品之间具有关联性和互补性，从整体上可以平衡甚至降低公司的坏账率，使全部贷款的坏账率控制在较低的水平，保持在 10%以内。 公司对贷款管理的最大特点是便携化，以节省
10、客户的时间和交通成本为目标。一是手序简易，所有贷款的审批和管理全部由计算机完成。从贷款申请到审批时间不超过 48 小时，对高端客户个性化需求的识别仅需 24 小时。二是渠道便利。公司在人口比较集中的区域设有自助提款机，以便客户随时随地自行提款和交易。三是公司与一些便利店、金融机构建立业务合作协定，客户可根据自身需要通过这些渠道消费或支付。便携化的管理有利于培养客户的满意度，维持与客户的持久关系。 （四）实行标准化、全方位的授信管控技术 公司内部设现金管控、账户管控和风险控制三大管理模块。前两个模块由财务部、会计部和审计部门负责。其中，财务部对日常运营开支、现金往来、投资进行调拨和监督，每日对公
11、司及分支机构的所有账目进行汇总对账，经由会计部和审计部门审查核实后发布日现金报表。风险管控一方面对整个信贷流程监控，由专门的风险管理委员会监测各种贷款组合风险、程序风险、操作以及政策风险，根据银行法的有关规定设计目标进行分析和评估，形成防范、缓解风险的预案。另一方面，通过线上和线下的协同，重点控制拖欠风险。线上主要通过公司的客户管理系统，为每位客户建立电子信息档案，与征信局信息系统链接，实现对贷款申请、符合、审查、放款、还款进程及贷后管理的全方位监控。贷款到期前，公司会通过电话提醒客户。出现拖欠后，先由话务员电话催收。电话失效后，通过邮件和电报催收。线下主要由公司 2300 名收账经理主管的收
12、账队伍实施催缴，邮件和电报催款失效后，由专职收账员对拖欠贷款的客户进行登门收账。对拖欠一年的贷款，公司将卖给律师事务所或专业收账公司。2011 年，公司向第三方出售 153060 笔拖欠款（0.11 美元/笔） 。总之，这套模块化管理，因为融入用途审核、支付管理、风险预警、快速核销等关键风险控制理念，很大程度上实现了业务发展与风险控制在流程上的有机融合，成效比较明显。20062011 年，公司的不良贷款率控制在 10.7%左右，大体等同于国际通行的 10%的标准，且每年较同期呈现下降趋势。2011 年，公司的收账费用不仅可以补偿滞纳金，而且贡献了 8 个百分点的净收入。 （五）建立遍布全国的销
13、售网络和培养训练有素的销售队伍 公司在墨西哥 32 个州的 265 个城市设立 509 家业务机构，对金融产品的销售实行绩效代理制，对不同地方的每一类信贷产品都制定相应的市场推广方案，配备专业的销售经理。各地的业务机构都有专业的销售团队（高级销售经理的从业年限在 15 年以上，普通销售经理的工作经验为 7 年，业务员要求有 3 年信贷业务经历，且熟悉当地的社会关系） ，85.5%的工作人员有直接与客户打交道的经历。其主要业务有三项：一是根据本区的信贷产品和客户特点决定业务模式。二是开发新客户，业务员在办理信贷服务时，要求每个客户提供 23 名潜在客户信息。三是持续维护和跟进与老客户的关系，为其
14、提供售后服务（家庭理财计划、优化产品组合、融资方案，手续简化等服务咨询） ，目的是留住客户，发现新需求。公司在考核销售人员的绩效时，不与收账挂钩，而是依据信贷量或老客户的保留率实施奖金激励，同时定期对销售队伍进行专门的业务培训。从公司拓展业务的实效看，销售工作对公司业务增长的促进显而易见，20062011 年，公司信贷投放量复合年均增长率为 22.0%，净利息收入复合年均增长率为 24.3%。 （六）实行信息化管理 公司在墨西哥莱昂州和阿瓜斯卡连特斯州的营运中心设有 258 个工作站，383 个电话运营机构与各地的分支机构相连，而且运营中心有集成的计算机信息系统，与客户、各地的分公司和征信局之
15、间有网络链接。客户可以在线获取信贷产品信息、办理贷款申请业务，给公司的服务评分，查阅公司的年度报告和信贷政策。营运中心通过客户管理系统查询客户的统计资料和交易的详细信息，并对客户的需求进行在线分析，持续跟进对客户的管理；通过管理服务系统向各部门和分公司发布信息、传输数据，了解公司各部门的运营状态，实现对分支机构和员工的垂直管理。公司的销售人员和收账人员也可以进入管理服务系统与对应的主管进行业务对接。这种高度关联、专业化的信息管理不仅缓解了信贷机构与客户之间的信息不对称，降低了操作成本，提高了机构的运营效率，而且有利于提高客户的满意度和忠诚度。 二、我国小额贷款机构运营中存在的主要问题 我国小额
16、信贷业务发展总体处于初级阶段，截至 2012 年，全国共有小额贷款公司 5267 家，并以每年 200 家的速度激增，全国小额贷款公司的总体年化资本利润率为 7.76%，江苏、浙江、上海等地小额贷款公司的资本利润率则更高，分别达到 10.7%、15.68%、11.56%。不可否认，这些小额贷款公司在缓解中小企业资金约束、抑制资金外流、活跃低端信贷市场和金融创新等方面有明显成效，但其存在的问题也比较明显。 （一）小额贷款公司管理水平较低，硬件设施滞后 目前，小额贷款从业人员中具备专业金融知识、熟悉信贷业务的管理人员少，管理水平有限，识别风险的能力不强，极易产生操作风险。同时，很多小额贷款公司电子
17、化、信息化程度不高，没有会计核算系统、信贷业务综合系统，多项信贷业务仍停留在手工操作的层面，运营成本较高。 （二）资金供给严重不足 小额贷款公司的资金来源有两部分，即股东的资本金（不超过注册资本总额的 10%）和从两家银行的融资（不得超过资本净额的 50%） 。2011 年，随着各地方新规的出台，限额规定有所松动。但由于小额贷款公司的放款远快于回款，所需流动资金具有不间断性，即使融资比例达到 100%，因为融资渠道有限，其财务杠杆依然很低，利润回报的不确定性难以持续对投资人形成激励，无钱可贷仍然是大多数小额贷款公司遭遇的难题。 （三）存在多种风险隐患，防范风险的内外机制不健全 在高利率、高回报
18、的驱使下，小额贷款公司普遍有舍“小”逐“大”的倾向。2011 年央行对全国小额贷款公司的抽样调查结果显示，5 万元以下贷款只占 1.86%，而 50 万元以上贷款占 86%。由于其面对的客户群普遍缺少担保和抵押，违规放“大”不仅会增加坏账风险，而且会迫使小额贷款公司铤而走险，私下吸收大量民间资本，以更高的利率（30%左右）放款谋取暴利，在相关的法律法规滞后和监管缺位和很多小额贷款公司没有建立风险控制机制的前提下，公司经营的外部风险和管控难度很大。 三、启示 墨西哥独立金融公司从个人小额消费贷款起家，依靠比较完备的绩效代理制度，利率完全市场化，以利润最大化为定价原则，通过高利率来覆盖风险，其商业
19、化可持续运营是资本、产品、市场、管理和信息技术共同运作的结果，显示了公司在资本运营方面对安全性、流动性和盈利性平衡的能力。墨西哥独立金融公司开展小额贷款的做法具有一定启示。 （一）推进信贷产品创新 我国小额贷款公司可以借鉴墨西哥独立金融公司维护和发展客户关系的经营理念，对不同的目标群体确定不同的授信额度、借款期限、担保方式和还款方式，通过灵活多样的金融产品和服务满足多元化的金融需求。对创新、创业项目，有技术和专利的中小企业，可以通过“贷款+非金融服务”方式，为中小企业寻求市场机会，提高贷款的实效性和客户还款的积极性。同时，创造为企业员工提供代发薪酬、企业网银等多元化服务的条件。 （二）提高政策
20、敏感性，进行融资创新，拓宽融资渠道 小额贷款公司应仔细研究国家相关政策，尽快制定小额贷款公司自身经营绩效的评估标准，有计划地拓宽融资渠道，提高融资杠杆。在资金充足、风险管控不断完善且盈利稳定的前提下争取增资扩股，将发起人的持股比例、50%的融资比例适当上浮。同时，规模较大、有条件的小额贷款公司应率先融资创新，开发债权型和股权型融资产品，在本区域范围内小额贷款公司之间进行资金调剂拆借或业务整合，与银行业金融机构和融资性担保公司开展业务合作，等等。 （三）建立规范的信贷流程和风险评估制度 一方面，加强对贷款申请、授信评估、贷款回收的制度化建设，对客户日常信息收集整理进行规范化管理。另一方面，安排专业的风险管理人员运用科学严格的信贷技术审核贷款，明确贷款各环节从业人员在贷款审批、回收过程中的权利和责任，从流程上约束贷款审批和投放，保证目标客户获得贷款并按时归还贷款，以提高机构资金使用的安全性和有效性。另外，推进信息化、网络化管理，引进国际上比较先进的小额信贷管理软件，建立信息化的管理模式，降低信贷决策、客户查询、审核和监督的管理成本。 （责任编辑 李琪）
