1、浅论企业如何破解雇员“怀才不遇”困境一、解决企业人才“怀才不遇”问题的重要性 岁末年初是企业传统的招聘旺季。据 2013 年第四季度的调查显示显示，80.9%的雇主将增加招聘量， 其中 21.8%因企业人员流动加剧所致，可见“离职补充”仍是企业开展招聘的主要原因。一份针对国内企业雇员主动离职的原因进行调研发现“缺乏发展空间”是导致雇员主动离职第二大原因，仅次于“薪酬福利低” ，20%的雇员因此而流失。熟练雇员的流失将给企业带来巨大的人力资源重置成本，外国研究机构曾作过估算：人才流失的基本经济成本为其年薪的 1.2 至 2 倍。由此可见，避免雇员因缺乏职业发展空间而流失，化解企业雇员“怀才不遇”
2、的困境，对保持企业核心人才队伍稳定、降低企业人力资源成本、提升员工队伍士气、提升企业工作效率、增加企业利润收益都将起到重要的作用。 二、企业人才“怀才不遇”原因分析 在现代企业中， “怀才不遇”则是企业人力资源管理体系失灵的一个重要表现，要解决此问题要对企业人力资源管理体系进行全面分析，主要原因有如下六方面： 1、未形成有利于人才流动的“内部人才市场” 形成有利于人才流动的“内部人才市场”对促进企业雇员的职业发展至关重要。目前国内企业在此主要存在如下问题： （1）内部人才需求信息不透明：企业内部未设立有效的对内人才需求信息发布渠道，企业与雇员之间因“信息不对称”导致“逆向选择”现象突出 符合企
3、业需求的条件优秀人才失去晋升机会，条件不足但容易获取信息的雇员反而得到提拔。 （2） “人才盘点”工作不力： 国内一份调查报告数据显示，90%的受访企业定期开展人才盘点，但只有 32.7%的企业认为其在人才盘点方面的投入能带来组织绩效上的回报。由此可见，虽然国内企业大多已开展人才盘点工作，但由于人员专业性不强、分析方法不匹配、调研时机不当、收集数据不准确等原因造成人才盘点工作失效。 （3）雇员内部流动不畅：在企业内部，雇员要实现职业生涯发展一般有纵向晋升和横向轮岗两个途径。纵向发展通道由于竞争激烈，不能满足所有优秀雇员的职业发展需要，横向流动则由于企业各部门存在“本位主义”的思想，在雇员提出内
4、部流动的需求时首先考虑本部门利益，而非企业整体利益，导致各部门之间壁垒森严，人才流动极其困难。2、未形成科学的人才选拔评价体系 为数众多的企业尚未建立科学的人才选拔评价体系，具体表现为： （1）人才评价标准模糊：企业没有标准化、可量化的人才评价指标，单凭上级个人偏好或主观印象选拔人才，其主要原因是：第一、 绩效管理体系不完善，企业未建立完善的业绩评估体系，无法客观评价雇员实际工作成果，只能依赖直接上级的主观判断。第二、未建立岗位胜任力模型，不能将高绩效雇员所必备的道德标准、性格特质、知识、技能、经验、业绩水平等要素完整、清晰地描述。 因而只能采取显性、简单、片面、直接的评价指标。 （2）人才选
5、拔手段有效性低：企业在选用人才选拔手段时容易出现两种错误倾向：第一、人才选拔手段简单：理论笔试、非结构化面试等信度、效度较低的选拔手段仍是主流，难以体现及雇员与岗位的匹配程度。第二、人才选拔手段过于程式化：企业在缺乏岗位胜任力模型支撑的情况下盲目堆砌各类人才选拔技术，既费时费力费成本，又达不到选拔人才的目的。 3、企业未建立健全的职业发展体系 国内企业在职业发展体系建设方面主要存在如下问题： （1） “双通道”式职业发展体系未能落地：在国内企业“技术通道”的受重视程度往往低于“管理通道” 。突出表现为企业对 “专业技术职称”的重视程度不高， “专业技术职称”与雇员的调薪、晋职均不挂钩，拥有中、
6、高级职称的雇员比例偏低等现象。部分企业虽已设立“专业技术发展通道” ，但其 “技术岗”雇员在企业内部的“专家”作用不突出，在企业重大决策中的参与度低，话语权少， “技术专家”的权力无法体现。 此外，部分企业未实施“宽带薪酬” ，雇员在专业技术等级提升后，其薪酬并未能同步提升，进一步弱化了“技术通道”的作用。总之， “技术通道 ”和“管理通道”不均衡，令“双通道发展”名存实亡， “千军万马过独木桥”的情况依然存在。 （2）企业未建立完善的储备人才梯队：一些企业长期奉行“拿来主义” ，倾向于直接从外部引进成熟的人才，使内部雇员一再错失职业发展机会，还带来人力资源成本高企、员工满意度低、企业文化难以
7、沉淀、工作效率低下等一系列负面影响。还有一部分企业对人才梯队的管理、培养、跟踪不到位， 人才梯队人才输出量少、人才转化率低，储备人员士气低落、流失严重，起不到企业“人才蓄水池”的作用。 （3）企业缺乏对雇员职业发展的规划和引导：根据调查显示，仅有24.8%的国企雇员曾经从本企业获得过职业生涯建议，由此可见目前国内企业对雇员职业发展规划和引导的介入少，企业不了解雇员的对工作的偏好和期望，个人发展目标和企业战略目标不一致。 4、企业的培训未与雇员职业生涯发展挂钩 企业的培训项目和雇员职业发展轨迹不匹配，也未能和企业的战略目标挂钩。为完成培训考核指标（如人均学时、计划完成率等）而开展的培训给企业带来
8、巨大的成本浪费，对雇员进行超越其职业发展阶段或者超出企业对其技能要求的培训反而会导致雇员对工作现状的不满（如对初级技术人员进行管理类培训） ，对职业发展必经过程缺乏耐心。 5、企业 “人才高消费”现象长期存在 长期以来，国内企业在雇员招募方面存在“学历要高、年龄要小”的倾向，没有从岗位的胜任条件出发招募雇员。 “人才高消费”导致雇员导致“人岗不配”：高素质雇员从事简单低端工作，雇员才能与工作岗位实际能力要求严重背离，雇员最终因心理落差巨大而离职。 6、企业文化缺失导致雇员急功近利 在企业文化不成熟的企业中，雇员缺乏共同愿景和价值观的指引， “位高者尊”成为企业的主流价值观。在这种思想的引导下，
9、个体价值的体现方式单一，企业雇员过分关注职位、身份的比较。获得晋升者“赢者通吃” ，导致雇员急功近利，雇员之间晋升竞争激烈，未能提拔的雇员认为在该企业“发展无望” ，最终流失。 三、破解企业雇员“怀才不遇”困境的对策 员工“怀才不遇”是企业人力资源管理体系失灵的典型体现。要化解企业雇员“怀才不遇”困境，需对企业人力资源管理体系进行系统整改，主要有如下几项对策。 对策一：扎实开展“人才盘点” ，编制企业人才开发目录 “人才盘点”需要厘清三个基本问题：“人才的数量” ，企业需明确本企业各类人才的定义和范围；“人才的质量” ，企业要分析符合企业人才对企业目标的贡献程度，并对人才的发展潜力进行评估；“
10、人才的结构” ，要求在前两个问题的基础上，分析企业人才队伍的“年龄、学历、性别、技能、工龄”等方面的分布情况，对人才队伍进行全面、深入的“扫描” ，及时发现人才队伍中的存在问题。 企业人才开发目录是“人才盘点”的重要成果，当中应列明企业所需的人才类型、各类人才的定义、中长期需求数量、人才开发措施及激励措施等内容。该目录向上承接企业战略目标，向下指导企业人才开发工作，为解决职业发展通道单一、储备人才梯队薄弱、人才选拔标准不明确等问题打下基础。 对策二：构建科学的人才选拔体系 企业应考虑以“评价中心”作为企业人才选拔的核心技术，大力引入心理测评、结构化面试、公文筐、360 度访谈等多种技术组成科学
11、的人才选拔体系。有条件的企业应尽快建立企业核心岗位的“胜任特征模型” ，进一步明确人才选拔的标准，提高人才选拔工作的可靠性。企业也可以引入第三方机构（人才测评机构、咨询公司、高校等）为企业设计人才选拔方案，提升人才选拔工作的专业性、客观性及保密性。 对于中小型企业而言，可采用基于工作职责的“任务考察法” ，该方法是指安排候选人在日常工作环境中完成与工作岗位职责相关的若干任务，考官通过观察候选人在完成任务过程中的行为及比较任务完成结果对候选人进行评价。此方法有情境性强、人际互动性强、考察内容多维、结果客观、成本较低等种种优点。 对策三：建立以“学习地图”为基础的培训发展体系 “学习地图” （或称
12、 “学习路径图” ） ，能将培训项目与雇员职业发展以及组织战略目标有机统一， “学习地图”有如下优点：首先， 培训以掌握岗位技能为基础，可避免培训内容与岗位职责脱钩；其次，完整地呈现了雇员的职业发展路径，既解决了 “信息不对称”问题，又解决了 “职业发展路径单一”的难题；再次，以“任务锻炼” 、 “行动学习”为核心大大缩短新雇员的上岗适应期，减少了雇员横向流动所带来的培训成本，降低了内部流动的难度。最后， “学习地图”与企业战略目标紧密结合，确保了个人职业生涯发展目标与组织战略目标的统一性。 对策四：实施推动雇员能力开发的绩效管理体系 从确保人才培养体系有效性、实现雇员职业发展角度出发， “平
13、衡计分卡”是最理想的绩效管理工具，平衡计分卡包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。平衡记分卡的前三个层面揭示企业实际能力与实现战略目标所必需的能力之间的差距，要弥补这个差距，企业必须在员工知识更新、员工技能提升、核心技术培育、企业管理流程完善等方面投入。 因此， “平衡计分卡”的突出优势在于从实现组织战略目标的角度提出雇员能力开发、知识更新、技能提升等要求，并在实施过程中不断调整雇员的知识、态度、技能与企业战略目标之间的匹配度，找到了企业战略执行与雇员职业发展的交叉点，凸显了雇员的培训与开发对企业战略实现的重要作用。 对策五：形成以“宽带薪酬”为核心的薪酬体系 “宽带薪酬
14、”体系对企业实行人才培养、人才管理非常有利，主要体现在如下几方面： 第一、宽带薪酬破解了“晋升才能加薪”的难题。雇员只要在自身岗位上不断发展企业所需的技能，持续提高对组织目标的贡献程度，在职务不变的前提下仍可获得报酬的提升，减少雇员因晋升受阻而产生巨大心理落差，更利于团队的稳定。 第二、宽带薪酬有利于雇员进行岗位轮换。在宽带薪酬体系内，不同职能类别的岗位可对应相同的薪酬等级范围，雇员实行岗位轮换不会引起雇员薪酬水平大幅波动，减少了岗位轮换的阻力。 第三、宽带薪酬可改善企业只关注头衔、等级、职位晋升的官僚文化，弱化了雇员之间因晋升产生的竞争，促进企业雇员之间的合作和知识共享、共同进步，有利于建立
15、“学习型”企业，有利于引导企业雇员建立基于企业战略目标的共同愿景。 对策六：加强“人才梯队建设” “人才梯队建设”是上述五点对策的综合运用，如果基础打好建立人才梯队就能水到渠成。需要指出的是人才梯队要最终取得成效，需特别关注两方面： 第一、企业高层对人才梯队的关注度。首先，企业高层将人才梯队视为企业的重要人才战略资源，优先给予人才梯队成员职业发展机会；其次，高层要与人才梯队建立双向沟通，及时向人才梯队成员介绍企业的发展动向以及企业对人才梯队的要求和期望。最后，企业高层要求职能部门对人才梯队的状况进行评估，实时掌握人才梯队的动向。 第二、人才梯队要有优胜劣汰的竞争机制。为保证人才梯队的活力，必须
16、建立优胜劣汰的机制，对于表现优秀的梯队成员优先推荐企业提拔晋升，对意愿、能力低下的成员，必须坚决予以清理和淘汰，避免人才梯队变成“花架子” 、 “面子工程” 。 对策七：打造优秀的用人理念和用人文化 在一定程度上，企业的用人理念和用人文化比具体人才培养制度、流程方法更为重要。拥有先进用人理念的企业一定会孕育出优秀人才培养机制。比如联想集团的“小马拉大车”的用人哲学、海尔集团的“赛马不相马” 、 “海豚式升迁” ，格力电器的“不使用空降兵 ”，海底捞的“靠双手改变命运”等等都是非常具有代表性的用人理念，同时也孕育出独特的人才培养模式，对企业发展起到了巨大的推动作用。 四、结语 要解决雇员“怀才不遇”的难题，企业需从“选、育、用、留”等各个阶段找出问题所在，运用系统思维提出综合性解决方案。树立正确的用人理念是先导，在人才的选拔、培养、考评、激励等各个关键环节在设计时要注意方法和技术之间的内部统一性和协调性，做到环环相扣，互为表里，整合资源、发挥合力，将雇员个人的职业发展与企业整体发展战略相统一，做到人尽其才、岗适其人，最终达到企业和雇员双赢。
