1、探讨财务预算在电力企业中的应用【摘要】随着社会经济的快速发展如何加强财务预算管理是电力企业提高资金利用率、提高收益的最主要途径。本文阐述了电力企业财务预算管理中存在的问题，并结合土作实际从强化预算编制，做实项目预算、引入标准成本等方面探讨了如何解决预算管理中存在的问题，深入推进预算管理土作，具有一定的指导意义。 【关键词】电力企业;成本;财务预算管理 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 一、电力公司财务预算管理现状分析 企业管理以财务管理为中心，财务管理以预算管理为手段。电力公司系统要有全面高效预算的原则，实行全面预算管理，将收入、费用、实物、电量、资金、线损率等指标都纳入预算的范畴，
2、严格控制预算外收支业务的发生，同时开始实施资产经营责任制。 。电力集体企业作为其附属产业，传承到了很多优秀的品质，经过近三十年的发展，财务工作不断完善和规范，取得了良好成绩。但与改革和发展的需要相比，电力集体企业的财务管理工作仍然存在不相适应之处：各单位财务管理情况参差不齐，单位之间差距较大，个别单位存在尚未执行新会计准则、核算不规范、会计信息质量不高、预算执行不到位等情况。究其原因主要是由于电力集体企业财务人员整体素质不高、管理基础也相对薄弱等。另外，近年来电力集体企业一直处于改革期，也导致了其财务管理不规范。为使财务预算管理的各个环节更科学、更快捷，信息更准确，公司系统开发了网络化的财务管
3、理信息系统软件，将所有与预算相关的业务都制订了标准的流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转，从而真正将预算管理纳入财务信息系统，以便更好地实施预算管理工作。 同时成立由公司领导班子、相关职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责批准预算管理制度，审批预算方案，研究解决预算执行过程中出现的重大问题；同时检查预算方案的实施情况，确保预算全面完成；并对预算执行情况进行考核。 二、预算管理存在的问题 1、公司预算编制方法不科学。公司年度预算编制采用基层公司上报，公司总部综合平衡下达的形式。 由于各基层公司存在本位主义思想，在上报预算时，往往会通过调整成本费用的测算基数
4、以虚报预算，如巧立修理等项目虚报大修费；公司总部往往采取可控成本费用预算总额增量测算方法平衡预算，即以上期预算执行数为基础，结合各变动因素的情况略加调整，编制出当期预算，易导致部分预算项目严重偏差，执行困难，影响预算管理效果；基层公司根据测算结果确定材料费、修理费预算总额，自行确定项目报批后实施，这种方法可能导致材料费、修理费预算与实际脱节，另外由于没有修理费预算定额，编制项目预算时，往往根据基建技改定额编制，导致项目预算存在较大偏差。 2、预算编制下达时间周期太长。目前公司系统按照 “二上二下”的原则编制预算，即各业务部门上报基层公司，基层公司上报公司总部；总部下达到基层公司，基层公司再分解
5、下达到各业务部门。具体为：每年 11 月份各单位根据公司总部年度预算编制具体要求，成本费用测算办法等制定本单位下年度预算的实施方案，向业务部门和基层单位下发编报通知，收集基础信息，开展相关测算工作。编制本单位财务预算和项目预算草案，经本单位总经理办公会等决策机构审批同意后上报公司总部。 公司总部平衡后，经预算管理委员会讨论通过以正式文件下发到基层。由于地、市公司的存在，实际上整个流程为“三上三下” ，基层县公司要到每年三、四月份才收到年度预算批复，影响了预算的分解与执行。3、预算项目调整缺乏灵活性。公司总部预算下达后，部分预算项目在执行中如出现谝差需调整，须先上报地市公司、公司总部批准，延误了
6、预算的执行。部分项目上报后，由于规划、政策等方面原因导致无法实施，或者项目需变更调整等，但手续繁琐，周期较长，导致基层公司为完成预算，对部分调整项目“张冠李戴” 。 4 、总公司片面考核预算执行序时进度致使预算执行不真实。公司总部对基层预算执行的考核越来越严，甚至要求基层公司按月完成可控预算的序时进度，而部分可控预算具有季节性，基层公司个别月份为完成进度，取得考核优势，部分费用提前入账，甚至无依据预提成本费用以加快进度，违背了经济业务的真实性。 5、职能部门预算意识不够，导致公司预算分解下达时出现偏差。一是部门全员预算意识不强，未能统筹考虑全年预算，致使部分费用未纳入年初预算，影响全年预算的有
7、效执行；二是存在部分部门缺乏预算意识，不顾预算项目、额度，盲目实施项目，导致项目费用无预算，形成事实挂账。 三、对策与建议 电力公司改进财务预算管理的对策与建议要切实提高预算的调控力、执行力，促使预算管理科学化、精益化，就必须规范预算编制，严格预算支出标准，深化细化项目预算管理，加强预算执行过程控制，从而更好地发挥预算管理成效。 1、强化预算编制。建议调整年度预算编制流程，改变目前基层公司先上报预算、总部再综合平衡的做法，由总部根据公司总体发展目标，提前介入、主动调控，先行制定年度总控目标和预算框架，各单位在总控目标的指导下再具体编报预算，确保公司上下经营目标协同一致，实现总部科学主导编制预算
8、。 2、做实项目预算。一是细化项目预算编制。将预算分解到具体项目，增强预算的可执行性。二是加强项目评审和储备。要建立公司总部和基层公司两级项目储备库，依托专业机构，对重要投资项目进行集中评审和重要性评级，逐步实现项目动态储备、滚动递补、集中安排，以增强投资决策的科学性。 3、引入作业成本理念。 建立统一的标准成本定额体系。以标准成本作为预算编制的依据，公司总部根据成本标准和业务参数自动生成成本预算，并依托预算编制模型和信息平台分解下达，实行零基预算管理，逐步完善预算编制管理。以作业成本标准为基础，将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸。细化成本核算，跟踪分析实际与标准差异，实现成本管理由
9、总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务部门单一控制向财务与业务部门共同控制转变，构建“三节约”长效机制，不断深化精益化管理。 建立电网检修运维成本标准。梳理标准作业库，统一材料、人工和机器台班的消耗水平和单价标准，制定作业成本标准。汇总检修运维典型项目所包含作业活动的作业成本标准，形成项目成本标准。以作业标准成本和项目标准成本为基础，按照资产类别和功能属性制定单位变电容量、单位线路长度、单座变电站等单位输配电资产的年均成本消耗标准。电网检修运维成本计算模型：标准成本基数数量成本标准（成本定额）定额调整系数按照费用由动因决定、动因用参数衡量、参数来自典型设计与政策规定的逻辑关系，将
10、成本动因转化为业务参数，依据各项业务特点和相关政策法规分析测算影响费用水平的参数及其取值规则，制定各项其他运营费用标准。根据其他可控费用的支出特点，可分别分为：人员动因类费用包括办公费、差旅费、水电费、车辆使用费等。这类费用主要由平均在职职工人数、临时工人数与相应的费用标准测算的。资产动因类费用包括电力设施保护费、财产保险费、物业管理费、房屋零星维修费、绿化费、管理信息系统维护费等。这类费用以变电站个数、线路长度、房屋面积、绿化面积等资产为基数，按电压等级分别乘相应的标准测算。同时要改变以往材料费、修理费界定不清的现状，将材料费、修理费科目合并为电网检修运维成本，再进一步细分变电检修成本、输电
11、检修成本、配网检修成本、通讯检修成本和变电运行成本等五类，同时按照电压等级进行明细核算。改变其他运营费用明细科目核算口径不尽统一的现状。 4 、建立财务与业务信息高度集成的一体化信息平台。 建议采用 SAP 成熟套装软件，以财务管理、物资管理、项目管理、设备管理和人力资源管理为主线，建立公司资源管理系统，并通过集成其它专业系统，构建涵盖公司核心业务处理的一体化应用管理平台，实现公司资金流、物资流、信息流的同步流转，实现公司人、财、物的高效协同运作，促进公司各项管理水平提高。 公司系统实现“一本账”核算，做到会计核算、预算管理、资金管理、资本运作等业务流程的集约化管理。主业统一在公司总部结账，公司各级、各类会计报表由账到表的“一键式”生成。各类业务都由业务部门从信息系统中发出请求，各部门无纸化办公，各司其职，最终到达业务的末端，进行财务处理。最终，公司将实现实时结账、实时报表，管理层可以随时获取公司 1 小时以内的财务和营运状况。 【参考文献】 1、李渭基.浅谈电力企业的成本预算管理.现代经济信息.2011（10） 2、李海清.加强供电企业成本预算管理的思考.会计之友 2011（11）
