1、总承包 EPC 模式下一些项目管理的经验和探讨摘要：我国现行很多的工程总承包公司大都建立在设计单位的基础上改建而来，对一些大型企业的项目策划、设计、施工等经验不足，不具备全过程的综合管理能力。另外由于我国 EPC 项目总承包管理模式发展的起步较晚，虽然在近三十年有了很大的改善，但与发达国家相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上仍旧存在着很大的差距。基于此，文中笔者结合自身实际工作经验在 EPC 总承包模式下的项目管理中设计、采购、施工三者之间的关联进行了阐述，并针对此给出了加强 EPC 总承包模式项目管理的措施，以期能够给予广大同行间一个参考意见。 关键词：EPC、总承包模式、
2、项目管理 中图分类号：TU198 文献标识码：A 一、前言 EPC 总承包模式在我国发展已经有三十余年了，而且以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可。但面对愈加开放的国际化工程建设市场，我国当前现行的 EPC 项目管理模式已经不能够满足当今时代的需求。因此，大力发展 EPC 模式，加强项目工程总承包管理能力是非常必要的。 二、建设项目总承包与管理的基本概念 在建设项目工程总承包管理规范GB/T503582005 中说明，建设工程总承包是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段的承包。工程总承包模式可分为设计、采购、施工总承包（简称
3、 EPC 承包）和交钥匙工程总承包两类。EPC 总承包模式下合同履约期间所需满足的条件以及外部协调工作均需业主负责，总承包商仅负责设计、采购、施工。交钥匙总承包是指合同履约期间所有正常的外部协调工作均由总承包商负责，只有当特殊情况必须由业主亲自办理的事项，才属于业主的责任范畴。 三、项目管理之间的联系 1、设计、采购、施工之间相互独立的关联关系 工程总承包设计、采购、施工三者之间的管理内容、控制流程、组织机构是相互独立的。 （1）设计 在 EPC 工程总承包项目的设计、采购、施工过程中，工程设计是项目策划的开始，是工程进行设备材料采购、现场施工的基础和依据。设计是工程成本控制的重点阶段，设计费
4、虽只占工程全部投资费用的1.5%3.0%，但对投资的影响程度却高达 70%以上，成功的设计可以大幅度降低工程直接费用和管理费用。 项目设计组织机构根据合同规定的项目范围，由相关专业组成。在项目开工之前，项目经理根据项目合同对进度的要求，组织制订项目总进度计划；设计经理根据总进度计划，对各专业设计工作进行详细分析和统筹安排，组织编制设计计划和费用控制总计划。 （2）采购 EPC 工程总承包采购管理包括分包方和供应商选择、合同管理及合同收尾。采购过程包括：制订采购计划、招标采买、催交、检验、运输、仓储管理等环节。采购在工程的实施过程中起着承前启后的作用，并且是创造工程利润的一个环节。 项目采购工作
5、要保证按项目的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关服务。采购过程实行制度化和程序化，严格授权、报价审批制度。采购招标技术评价、商务评价独立进行。 （3）施工 施工是项目管理的重要部分，是项目成功的重要因素。施工管理划分为五个阶段：项目初始阶段(施工前期阶段)、工程设计阶段(施工准备阶段)、现场施工阶段、空负荷试车、带负荷试车和中间交接阶段、考核验收阶段。施工管理是为实现安全、质量、进度、费用四大控制目标的完成。 现场施工管理可以根据项目特点和规模确定管理相应机构。对于大型项目，现场施工管理机构一般设置五部一室：设计部、采购部、施工管理部、控制部、质量安
6、全部和综合办公室，直属项目经理领导。 2、设计、采购、施工之间相互依存的关系 EPC 总承包模式下，设计、采购、施工阶段既相对独立，又相互交叉，是相互配合的有机整体。正确处理设计、采购和施工之间的关系是项目成败的非常重要的工作。在三者关系中，设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。设计管理要考虑有利于采购、施工全过程的项目管理，良好的设计和配合，是实现工程建设三大目标的前提和保障。 （1）设计与采购 采购阶段是项目成本控制的实现阶段，采购应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制。 设计为采购定义工程的技术要求和范围，采购对象的评标的标准，并对采购合同的技术规格书予
7、以确认。采购向设计提供选定供应商的设备技术资料，并跟踪设计中提出的资料是否完整，保证设计顺利进行。（2）设计与施工 在工程施工之前，根据工程总进度计划和工程进展情况，要及时组织设计会审、设计交底和施工性审查，并针对提出的问题及时进行设计修改，避免在施工过程中出现问题，导致材料浪费、大量返工，甚至是影响到工期。施工是一个系统工程，过程中必定会牵涉到各个不同专业。施工实施阶段，对施工、开车中提出的设计问题及变更，设计人员能否及时进行处理、能否及时派设计代表进驻现场，对施工进度的持续进行和施工单位的经济效益，有着举足轻重的影响。在施工过程中出现的变更往往要涉及费用，施工和设计要紧密配合及时计算变更工
8、程量和费用，由监理和业主签认，作为与业主和分包商进行工程结算的依据。 （3）采购与施工 施工过程控制与采购招标确定的施工分包商和供应商密不可分，分包商和供应商的服务能力，是施工过程进度、质量、安全和费用控制的重要保证。采购要严格按程序，在资质合格、业绩优良、报价合理条件选择合格分包商和供应商。 施工要根据总体进度计划和施工进度情况安排分包商和供应商设备进场的时间，并提供进场相应条件；采购要根据施工的进度，及时协调分包商和设备进场；在安装调试阶段，采购要及时组织设备供应商参与调试和验收。施工要熟悉采购的分包和设备合同，参与投资控制，对实施过程中合同相关方提出的修改或调整方案，执行严格的会签制度，
9、对实施的增减工程量进行严格计量，并及时将工程量转化为费用。 3、设计、采购、施工相互关系的重要性 正确处理设计、采购和施工三者之间的关系是工程总承包项目成功与否的关键因素之一。设计部门要有为总承包项目的服务理念，充分发挥设计单位承担总承包项目的优势，为项目顺利实施打下坚实的基础；采购部门应该具有严谨的运作机制及采购流程管理，确保分包商选择符合要求，采购的各种设备在时间上满足工期的要求，在质量上满足设计图纸的要求；现场项目部在施工过程中要履行好管理职责，设计和采购部门要积极配合，为项目成功实施共同努力。 4、安全、质量、进度、费用之间的关系在安全、质量、进度、费用之间是既相互联系、又相互制约，既
10、相互对立、又相互统一的关系。如加大安全投入，相应会造成进度减缓、费用增加；加大质量投入，相应地会造成进度的减慢、费用的增加；加快进度，相应会造成质量的下降、安全性的降低、费用增加；控制费用，相应会造成安全性降低、质量下降、进度减慢。因此，不能硬性控制某一方面的工作，只有做好协调，使四者成为有机的整体，才能达到项目建设的最佳平衡点。 安全、质量、进度、费用贯穿于 EPC 工程总承包项目设计、采购和施工各个阶段，要处理好安全、质量、进度、费用之间的关系，就要在设计、采购和施工三者之间沟通协调。安全、质量在设计、采购和施工三者之间，既各自独立又互为联系。设计、采购和施工有各自独立运行的安全、质量保证
11、体系，在体系运行中，必须按照合同要求和项目特点，把握控制“度” 。不是所有的工程都要一味追求完美，最合适、最能符合合同要求，又能符合国家和行业的相关规范、标准，同时费用最低，才是项目管理追求的目标。 四、加强 EPC 总承包模式项目管理措施 1、成本管理 做好工程概算，明确成本目标，优化施工方案。项目管理的最终目标就是在保证完成工程各项任务的同时，实现效益的最大化，因此，加强成本控制管理是非常有必要的。在 EPC 管理模式下，可以依据工程特点择优选取合作伙伴，通过编制可行的施工方案，对本工程做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，尽可能的降低成本。例如在工程施工过程中，由于施工队伍参差不齐，他
12、们的施工水平有时候可能达不到 EPC已编制好的施工组织设计要求，即使能达到，可能会耗费大量的人力、物力，但是在不影响工程质量进度的前提下，转变一下施工工艺他们却可以达到同样的效果。此时，EPC 单位可以结合现场实际情况，积极与监理、业主沟通，编制一个周密、科学的替换方案，实现工程的双赢。 2、进度管理 制定目标节点，合理分配人力、机具，细化施工计划。进度管理犹如一个人的中枢神经，通过接收工程的综合信息，统筹分析，制定出合理的设计和施工计划，指导工程建设的各项工作有序开展。目前，国际上各行各业应用比较广泛的项目管理软件是 P6 软件。在采用 P6 软件进行进度管理时，我们不能凭借个人经验盲目编排
13、目标计划，要结合工程特点及实际情况来编制合理的工程进度管理总体规划。在工程建设过程中，通过进度计划来审查各工序在时间、空间上的安排是否合理，人材机资源计划、工程量施工强度是否满足要求，对于不合理、不能满足施工要求的进度计划，采取动态化管理办法，及时调整目标计划，增加或减少人员、机具的投入，以确保计划的科学性、可行性。然而，要想使得工程进度计划具有较高的科学性和可行性，并非是一件容易的事。我们可以在工程的总体计划要求下，严把图纸会审和设计交底关，优化施工组织设计和专项施工方案，采取成熟的新工艺、新技术和先进的新装备来组织施工，缩短预算工期，保证工程目标计划。 3、质量管理 确立工程质量目标，分解
14、工序质量责任，强化班组技术交底，严控施工质量自查。按照建设单位的要求，EPC 管理单位应明确工程的质量目标，编制完善的质量管理体系及质量保障措施，合理的设岗配员，将质量管理工作细化到各个岗位，做好班组作业人员的技术交底工作，培养基层员工质量控制意识，从根源上消除工程质量隐患。但是，要造就一个高标准的优质工程并不是一朝一夕的事，这需要 EPC 管理人员的不懈努力。工程开工后，EPC 管理者要时刻保持着项目运营机构的相对稳定，尽量避免管理人员和施工人员的频繁变更。项目的人员流动量大了，会给施工带来一些困难，使得有些岗位可能一时找不到合适的人员来主持各项工作，即使找到了合适的人选，也需要耗费大量的人
15、力和物力来让他们熟悉该岗位的各项任务和职责，不利于工程质量的稳定提高。 五、安全管理。改善施工作业环境，控制不安全的行为和状态，推进安全科学管理。EPC 管理单位在工程推进过程中，要树立起以人为本的安全管理理念，营造一个“人人抓安全、处处想安全、事事重安全”的施工氛围，从思想上培养员工的安全意识，从自我做起，自觉遵守施工过程中的各项安全管理规章制度。近些年，为了加强对国内工程建设的安全管理，国家安监局加大了对工程建设过程中的安全监管力度，这体现了国家对安全的高度重视和对一线作业人员的深切关怀，却给 EPC 管理者提出了更高的要求。EPC 管理单位在落实国家各项安全规章制度的同时，要大力推行科学
16、安全管理理念，改变工地过去脏、乱、差的施工环境，运用新材料、新技术、新工艺、新设备来组织施工，在保证施工安全的前提下，尽可能的降低一线员工的作业强度，调动他们的主观能动性，从根源上消除安全隐患。 4、强化各部门综合协调能力及信息化管理 工程建设涉及到各个领域和各个专业，因此做好 EPC 项目管理必须要做到能够充分利用自身综合实力，对设计、采购、施工进行全面的管理和控制，尽量减少外部自然环境和社会环境的影响，充分保证工程的顺利进行。 在面临更加开放和激烈的市场竞争环境下，将项目管理的各个主线都采用信息化管理，来提高项目管理水平和效率，是提升我国工程项目管理的水平是国内工程承包商发展的必然选择，且
17、信息化手段是必由之路。 五、结束语 综上所述，我国现阶段的 EPC 总承包项目管理模式还处于初期，各个方面难免会出现一些偏差，这是在所难免的。但 EPC 所带来的效益却是有目共睹的，而且 EPC 项目管理模式也将是时代发展的必然趋势。文中通过对设计、采购、施工之间的关系进行入手，对如何加强 EPC 总承包项目管理给出了有力的措施，从而以实现提高 EPC 管理单位在工程建设中的管理水平，加快步伐，与国际优良的项目管理模式接轨。 参考文献： 1 赵春宁：浅谈业主对建设工程项目的组织与管理 ， 科技信息 ，2011 年 16 期 2 颜彦：EPC 总承包模式下的项目设计管理 ， 有色冶金设计与研究 ，2010 年 01 期 3 王延平：浅谈 EPC 总承包项目特点及投标报价 ， 安装 ，2011 年 05 期 4 金剑 冉润浓 李娟：探讨影响 ERP 项目实施成功的几点因素 ，数字石油和化工 ，2009 年 10 期 5 王宗祥：论 EPC 工程总承包的优势及运作模式 ， 西安航空技术高等专科学校学报 ，2009 年 01 期
