1、1建筑施工企业扁平化管理模式的实践与探索摘要：目前建筑施工企业多采用“等级式”管理模式，造成资源浪费，管理效率低下，本文结合某建筑施工企业在某项目推行“扁平化”管理模式的探索，提出扁平化管理模式相对于“等级式”管理模式的优点，同时也提出扁平化管理模式的一些弊端，提醒建筑施工企业管理者，并不是所有的建筑施工企业、所有的项目都适合扁平化管理模式。 关键词：扁平化 管理模式 实践 利弊 时下， “扁平化”管理一词频繁出现，成为媒体、建筑施工企业关注的对象。一时间，建筑施工企业要不要“扁平化”成了许多人争论的焦点。有人认为：建筑施工企业不实行“扁平化”简直就是等死；也有人认为：建筑施工企业“扁平化”实
2、现得不好可能会加速死亡。本文结合某建筑施工企业在某项目推行扁平化管理模式的具体做法，对建筑施工企业推行扁平化管理模式的利弊进行分析、探讨。 1 建筑施工企业项目组织管理模式的现状 目前建筑工程项目组织管理模式，根据项目规模大小，主要可分为单级项目部管理、二级项目部管理、三级项目部管理等几种形式。对规模不大、难度不高的项目，一般由单个项目部组织各项生产经营活动，单独承担项目经营管理责任，对建筑施工企业负责。对于规模较大或施工难度较大的项目，一般由集团公司成立集团级项目部，对业主和建筑施工企业承担项目管理的总责任；各参建子公司组建公司级项目部，就2所承担的施工任务对集团项目部和子公司负责；公司级项
3、目部又划分若干个经营管理实体，这样实质上就成了三级管理项目部。二级管理项目部介于上述两种模式之间。由于各级项目部管理职能相互重叠，不仅造成了人力资源的沉淀和浪费，而且由于各级项目管理团队的定位及利益目标不一致，容易导致推诿扯皮、效率低下等现象，影响到建筑施工企业的执行力。也正是基于这些原因，项目管理“扁平化”的实践正在建筑施工企业中逐步展开。 2 什么是扁平化管理模式 扁平化管理是相对于“等级式”管理构架的一种管理模式。在建筑施工企业组织结构中，管理幅度与管理层次是两个起决定性作用的因素。管理幅度是指一名管理者所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。管理层次也称管理层级，是
4、指组织的纵向等级结构和层级数目。当建筑施工企业扩大规模时，加强管理的思路应是从增加管理层次转变到增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，原来金字塔状的组织形式自然就会被“压扁” ，从而实现了扁平化，这种管理模式称之为扁平化管理模式。 3 建筑施工企业为何推行扁平化管理模式 随着施工标段划分越来越大，项目管理规模逐步扩大，若按照“等级式”管理模式，管理层次较多，容易造成资源浪费，管理不通畅，加大成本支出，不仅无法达到建筑施工企业经营目标，更对能否安全优质完成工程施工任务构成威胁。因此管理者期望通过减少管理层次，增加管理幅度的模式，提高管理效率，降低管理成本，提高建筑施工企业决3策的及时性、
5、有效性，扩大信息沟通的范围，更灵敏地应对多变的施工现场；同时随着管理层级的减少，还可以有效地缓解建筑施工企业在扩张期的人力资源矛盾。 4 某项目推行扁平化管理模式的做法及取得的成效 某项目于 2008 年 10 月份开工建设，2010 年底主体完工，该标段全长约 25km，合同造价约 18 亿元，主要工程量有钻孔桩 8630 根、承台墩身 772 座、预制箱梁 750 孔、支架现浇简支箱梁 5 孔、连续梁 4 联和50m+50m 偏态拱桥 2 联。该段工程穿越 9 个乡镇、37 个自然村，跨越交通繁忙的国道主干线京港澳高速公路两处收费站、一处服务区，施工战线长，管理跨度大，沿线施工环境复杂。按
6、照“等级式”管理思路，对于类似规模较大的项目一般是进行三级管理，即集团公司设立集团级项目部、参建子公司设立公司级项目部和若干个分项目部。经测算，这种管理模式，需要投入管理、技术人员 500 人左右。但某公司在认真分析当前建筑市场形势、公司管理现状和项目的具体情况后，从推动管理创新和建筑施工企业发展的高度出发，组建了“一体一级”的项目部，即集团公司不设立集团级项目部，而由参建子公司设立公司级项目部，同时，亦不再设立具有各类业务管理部门的分项目部，而是根据现场需要设立相应的工区，直接进行所属区段工程项目的施工组织和现场管理。据统计该项目采用扁平化管理模式投入的管理技术人员数量为：低峰期投入 137
7、 人，高峰期投入 217 人，平均投入 179 人，直接降低了项目管理成本，且现场管理规范，安全、优质、按期完成了工程施工任务，实现了又好又快的项目建设目标。 4通过该项目对扁平化管理模式的探索、对比，扁平化管理模式较“等级式”管理模式有诸多优点，具体如下： 4.1 管理效率得以提升，执行力明显增强 由于扁平化管理的管理层级少，信息反馈更加快捷、精准，各个业务管理部门的管理职能比较集中，部门管理人员职责明确，因而工作效率显著提高，执行力明显增强。以物资部为例，按照“等级式”管理模式，需投入约 30 名物资管理人员，而该项目仅投入了 10 名管理人员，就完成了逾 11 亿元的主材、辅材、地材等物
8、资的供应任务，且各项内业管理规范有序，物资成本控制良好；同时，因该项目施工战线长、大型施工机械和专用设备多，而机电部仅有 3 名管理人员，就完成了在其它项目需要十多人才能完成的业务量，满足了现场施工需要，且机械设备利用率较高，机械成本控制良好。 4.2 建筑施工企业人力资源紧缺的矛盾得以破解 随着建筑施工企业经营规模的迅速扩大，各类管理人员不足的矛盾日益突出，人力资源紧缺，特别是高级管理人才的紧缺成了众多建筑施工企业面临的现状。该项目扁平化管理的实践，为建筑施工企业解决人力资源紧张的问题，提供了一条有效的途径。譬如 2009 年公司完成施工产值 32 亿元，而该项目完成施工产值 11 亿元，占公司完成产值的 34%，但项目人员仅为公司总人数的十分之一，这充分体现出扁平化管理在缓解人力资源紧缺矛盾、提高劳动生产率方面的独特优势。
