1、关于员工组织支持感问题的探析【摘 要】组织支持感是指员工对组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种总体知觉和信念。本文从三个方面探讨组织支持感问题：一、对组织支持感的认知；二、组织支持感的影响因素；三、如何提高员工组织支持感，以期能对企业管理者有所启发和建议。 【关键词】组织支持感；员工；管理 21 世纪的知识经济时代，企业之间的竞争已经由对物资资源转变为对人力资源的竞争。如何提高本企业的人力资源竞争力，即如何对员工进行有效的激励，已是一个日益重要而迫切的问题。知识经济时代的知识工作者与传统的劳工相比，除了其本身的知识优势外，已不完全依赖雇主提供的生产资料，他们也不再需要像以往那样从一而终
2、地为某个企业或组织鞠躬尽瘁。这些变化均提醒企业管理者，必须从员工的角度来审视组织的各项措施或决策会对员工产生怎样的影响，这些影响对员工来讲意味着什么，如何对员工进行有效的激励等一系列问题。管理的视角不再一味的盯着员工给予了组织什么，而是要关注员工如何看待组织所给予的，这也给企业管理者和专家学者们提出了一项新的研究课题。 一、对组织支持感的认知 上个世纪 80 年代中期，美国德勒维尔大学的社会心理学家 Robert Eisenberger，根据“互惠规范”与“交换理论” ，提出员工所感受到的来自于组织方面的支持，即当员工感觉到组织对其很关心、支持、认同时，员工可以获得更好的激励，员工在工作中就会
3、有更好的表现。在做了大量的研究以后，Eisenberger（1986）提出了组织支持感（Perceived Organizational Support，POS）理论，他认为，组织支持感系指员工对他们所工作的组织如何看待他们的贡献并关心他们的利益的一种普遍并有代表性的看法，即员工所感受到的来自组织方面的支持，其有两个核心要素：一是员工对组织是否重视其贡献的感受；二是员工对组织是否关注其福利的感受。当员工对组织方面的支持产生积极的认知体验时，他们对组织本身也会产生比较正向的看法和信念。 McMillin（1997）通过对顾客服务人员的研究认为，组织支持感不仅仅是指福利支持和尊重支持两方面，还包含
4、组织支持的其他方面，如对员工工作的工具性支持等。如员工缺少执行工作所需要的工具性支持（如信息、资源、工具、设备及培训等） ，其工作进程和工作质量将会受到很大程度的影响，进而会导致员工绩效降低，同时会使员工产生负向情绪，如气愤、不满和挫败感。因此，McMillin 认为，若想使员工对组织支持产生积极的认知，组织方面的工具性支持是非常必要的。我国学者凌文铨等（2006）在前人研究的基础上，针对中国企业文化背景提出了组织支持感的三维结构，即组织支持感是由工作支持、员工价值认同和关注员工利益三个因素构成，并指出组织支持感系指员工知觉到的组织对他们工作上的支持，对他们的利益的关心和对他们价值的认同。 二
5、、组织支持感对员工的影响 组织支持感会对员工产生怎样的影响？这些影响又会导致哪些问题的产生？其对员工影响可概括为以下几个方面： 1、员工积极工作情绪 组织支持感会影响到员工对工作情绪情感的反应。对于知识型员工来讲，它通过满足员工的情感、尊重需要，增加员工工作满意感和获得奖赏的期待以及有效的帮助来提高工作满意度。积极的情绪是一种没有特定对象情绪状态，因而在概念上区别于工作满意度。组织支持感有利于提高员工的自我胜任感和价值感，从而导致积极情绪产生。 2、工作投入 工作投入是指个人对所从事的特殊工作的认同和兴趣。研究发现，组织支持感能通过增加员工的胜任感来增加他们的工作兴趣。Eisenberger
6、的研究表明它与工作投入有中等程度的正相关。 3、降低紧张 组织支持感可以降低遇到紧张性刺激时，员工心理上和生理上的不良反应。因为它会让员工感觉到在面对高难度工作时，能从组织得到物质上的帮助和精神上的支持。 4、留在组织中的愿望 Witt 和他的同事考察了组织支持感和员工继续留在组织中的愿望之间的关系。他通过测查那些被提供了更好工作和生活条件的员工，其离开组织的趋势。这些条件包括：稍高的工资、职业上的自由或是地位、或者是相对友好的同事。结果表明，组织支持感与继续承诺有较小的负相关。组织支持感能减少这种由于离开组织会付出比较大代价而被迫留在组织中的感觉。 5、组织支持感对员工绩效的影响 研究发现组
7、织支持感比单纯地分配员工责任更有利于增加组织的关系绩效。根据组织支持感对组织公民行为有良好的预测性，George 和Brief 认为组织支持感有助于角色外行为的出现，包括帮助组织避免风险，提出建设性意见，获得有益于组织的知识和技能。基于互惠原则员工一般选择组织公民行为来作为对组织支持的回报，而不是选择提高工作效率，这是因为提高工作效率还要受到能力、工作进度和工作设计等因素的影响。研究显示，组织支持感与角色外绩效有中等大小的关系，然而与其他类型的绩效相关较小。 三、如何提高员工组织支持感 1、企业在制定晋升、绩效考核、薪酬方案时尽可能体现程序公平 从 20 世纪 70 年代开始，许多学者与管理者
8、认识到，员工不仅关心分配结果的公平性，而且更为重视管理程序的公平性。在很多情况下，分配结果的公平性无可厚非，但由于员工未能参与分配方案的设计过程中，就会产生不满足感，进而认为不公平。程序公平也称为程序公正，是为保障与实现公平，而进行的一种针对事件处理过程的制度设计，它是保证“结果公平、公正”的重要保障条件。Kim 和 Mauborgne 在蓝海策略提出了“程序公平的 3E 原则”：参与，指员工参与企业规章制度的修改与制定，体现管理层尊重员工和群体意见；解释，指管理者有责任和义务向员工解释企业决策背后的理念；期望透明化，指决策决定后，企业管理者必须明确宣布下一个新的游戏规则，如新的评估方式、奖励
9、或惩罚的标准，及公司对员工在各阶段的期望、目标与责任。此是程序公平不可缺少的三元素。 程序公平对组织支持感的影响，主要包括组织政策制定和资源分配程序，它主要通过组织的一些主要活动如晋升、绩效考核、奖金、加薪而得以体现。如果企业的晋升机制不完善或存在缺陷，会让员工意识到能否获得晋升不是由能力而是由一些偶然因素或人为因素造成，就会使员工对个体职业发展前途产生不可控制感；绩效考核制度的制定、薪酬设计的过程是否公平合理，如果员工没有参与或政策非透明性，均会影响员工对企业的认同感和组织支持感。 2、企业领导者应给予员工更多的支持 员工对组织支持感很重要的一个评价标准：员工对领导在多大程度上看重他们的贡献
10、、关心他们利益的一种整体认知。领导一般被视为组织的代表，有责任指导、评估下级的表现。员工会把领导对待其良好的或是不好的倾向看作是一种组织支持。另外，员工知道领导对他们的评价还会传达给上一级的领导，这就增强了领导支持与组织支持感的关系。领导支持的测量通常是在组织支持感问卷中把领导替换成组织而实现的。企业管理者应更多的考虑到员工的需要和职业发展，尽可能为员工创造更多提高技能、潜能的机会，同时，也要为员工提供尽可能施展其才华的平台。在工作中给员工更多的自主权，使员工感受到企业所给予的信任与尊重，对员工的表现要给予适时的反馈，及时地对员工的有现给予认同与赞赏等，均会有助于组织支持感的提高。 3、给员工
11、提供尽可能合理和具有一定可比性的待遇水平 Shore 认为，组织对员工的认同与组织支持感呈正相关，如果员工获得了期望的或认为比较合理的薪酬，就会促进员工做出更多贡献和增强组织支持感。如果一个企业所设定的薪酬与相同企业相比处于较低水平，员工就认为自己的价值没有得到应有体现，进而对企业的认同感也会降低。 4、为员工创造尽可能好的工作条件 组织为员工提供的各种工作条件，也会影响组织支持感的形成。这些工作条件包括： （1）工作保障：在企业不断追求更加廉价劳动力和原材料的市场经济条件下，员工发生职业变动的可能性也在增大。随着社会保险成本与劳动力成本的不断增加，促使公司开始利用暂时或兼职劳动力来代替全职劳
12、动力，同时，员工的雇佣期限也被缩减了。在失业流行的情况下，组织给予员工一种一直留在组织中的工作保障更可能增加他们的组织支持感。 （2）工作自主：是指员工能够自主地控制自己的工作，包括工作计划制定、工作方法、工作过程、工作任务的多样化、工作时间和地点以及付出多少努力等。很多管理者和专家认为，工作自主体现了组织对员工的信任和肯定，能够增强员工的组织支持感，进而改善员工对组织的认同感以及对工作的投入程度。 （3）角色压力：角色压力是工作压力的重要来源之一，最早由 Kahn等学者 1964 年研究提出这一概念。由所在组织引起的角色压力，无论是来自组织内部还是组织外部都会降低组织支持感。对员工角色压力所
13、做的研究表明，有三种情况会降低组织支持感：超负荷的工作，如给定时间内不可能完成的工作任务；角色模糊，指的是对一个给定的角色的期望或规定（prescriptions）缺乏明确的理解和认识，包括缺乏对工作职责、任务明确的信息；角色冲突，包括相互冲突的工作职责。当一个人扮演一个角色或同时扮演几个不同的角色时，由于不能胜任，造成不合适宜而发生的矛盾和冲突。因此，企业要为每个职位设计比较合理清晰的工作职责范围、工作内容，工作权益和义务的大小，越清晰员工产生角色压力的机率越小，进而组织支持感也会增强。 （4）组织规模：组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。Dekker 和
14、Barling 认为在那些制度森严正规的大型企业，员工会因为满足个人要求的弹性减少而感觉受重视程度降低，进而会影响员工的组织支持感。 5、培养员工乐观积极的人生态度 人生态度主要是通过影响其工作的行为方式，从而影响组织怎样对待员工，这又反过来影响员工组织支持感的形成。积极的人生观将有助于产生开放和友好的行为，给别人留下好的印象，也会和同事、领导建立更加有效的工作关系。相反，消极的人生观所产生的封闭和侵略的行为会阻碍良好工作关系建立，从而降低组织支持感。 此外，个性特征中的责任意识，也能够提高工作绩效，从而获得组织更加良好的对待，有利于提高组织支持感。Allen 等人研究发现组织支持感与离职意向
15、以及一些实际上的消极行为，如消极怠工、缺勤以及自愿离职等存在负相关。保持组织成员身份，高出勤率以及工作准时是公认的与组织支持感互惠的行为，它也能增加员工对组织的感情承诺，从而减少消极行为。 组织支持感理论的核心是以社会交换理论、组织支持理论为基础，并遵循互惠原则。社会交换理论认为，雇佣就是员工用努力、付出和忠诚获得某种利益和社会奖赏的一件交易，强调彼此的交换互动性。互惠原则指当个体善待某人或组织，他也期望得到某人或组织的善待。员工把组织赋予人性化特征，推测组织重视他们的贡献并关心他们的利益获得，并把这种感觉到的支持变成员工对组织的承诺、认同、忠诚和绩效。如果组织和员工都遵循互惠的原则，双方都会
16、得到彼此的善待。对于员工，会获得更高的工作与组织认同、工作满意度及职业成功，在工作中获得一种积极的情绪体验，这会提高其工作兴趣与工作投入；对于组织，可以获得员工高的感情承诺、高的工作绩效以及较低的离职倾向等。因此，提高员工组织支持感，不论对员工个体还是组织都是一项双赢策略，企业管理者应致力提高员工的组织支持感，这样员工才会更加自主自发地高效投入工作，企业的未来发展才会更具生机与活力。 参考文献： 1凌文辁，杨海军，方俐洛.企业员工的组织支持感J.心理学报，2006，38（2）：281-287. 2杨海军.企业员工组织支持感探讨D.暨南大学硕士学位论文，2003. 3靳海萍，刘耀中.组织支持感研
17、究综述J.企业改革与管理，2011（09）. 4王小静.企业员工组织支持感研究综述J.商业经济，2012（12）. 5Eisenberger R，Huntington R，Hutchison S，et al.Perceived organizational support.Journal of Applied Psychology，1986，71：500-507. 6McMillian R.Customer Satisfaction and Organizational Support for Service ProvidersJ.Doctoral Dissertation，University of Florida.1997：211-234. 7Shore L.M.，Tetrick L.E.A construct validity study of the survey of Perceived Organizational SupportJ.Journal of Applied Psychology.1991（76）：637-643. 作者简介： 马远（1976-） ，女，山东菏泽人，人力资源管理硕士研究生，广州工程技术职业学院副教授。 杨海军（1978-） ，男，人力资源管理硕士研究生，广州市企业经理人才评价推荐中心测评部部长。
