1、论跨文化交际对经营管理商贸谈判的影响研究摘 要：经营管理既是文化的产物，同时又深刻反映文化的不同层面.近年来随着全球经济一体化进程的加快和跨国公司的迅速发展，在不同国家和不同文化环境中如何实现现代化高效的经营管理已成为各国人们十分关注的话题.在一个国家拥有很高管理企业能力的经理到了另一个国家用同样的工作模式却未必能够做到得心应手，其主要原因就是管理人员忽视了不同的国家有着不同的文化背景，而跨文化对经营管理及商贸谈判又有着重要影响。 关键词： 跨文化；经营管理；商务谈判 文化对于经营管理和商贸谈判的各个方面都有直接的影响，例如，上下级关系、决策程序、关系网、对于时间限度的态度、对于劳动的态度、对
2、待协议的态度、谈判的策略等等无一不打上文化的烙印。对于文化缺乏敏感的人往往把自己的文化模式套用于另一个国家，以为在自己国家行得通的做法在另一个国家和另一个文化中也能行得通，结果在经营管理和商贸谈判中难免遇到各种各样的挫折。主要体现在以下几个方面： 一、劳动态度 在合资企业中，外方管理人员常常抱怨中国职工干活效率低，而许多中国职工则抱怨外方管理者所定指标太高，要求严格。日本人经常是提早上班，很晚下班。例如，池田工厂每天工作时间规定早 8 点开始工作，而工人在 7 点多就陆续上班，晚 5 点下班通常工人也多加一会班才离开单位。日本人在中国办合资企业时，力图将日本的这套工作办法移植到中国，但是行不通
3、。例如，上海埃斯佩克某仪器公司是一家中日合资企业，总经理由日方担任，管理人员由日方派出。企业刚开始投产时，日方就推行日方管理模式，上班时间上午 8：30 至下午4：30，日方要求 8：30 上班铃响，班组员工必须马上入队，由班长安排任务，简短仪式后，员工投入工作，但是中方职工极不适应，铃响以后还有人陆续入队，简短仪式只有往后推半个小时，下午 4：30 下班，很多职工在 4：00 就准备下班，久而久之，日方管理者拗不过中国职工，列队仪式没有坚持多久就偃旗息鼓了。之所以这样有很多原因，而大锅饭、铁饭碗、才造成人们缺乏竞争意识，劳动纪律松弛。转到合资企业工作，职工长期形成的习惯改不过来，无法适应外方
4、的严格要求，因此造成管理人员和工人之间的毛盾。 二、时间态度 不同文化背景的人对于时间持有不同的观点和态度。时间观念与文化密不可分，在经营管理和经贸谈判中同样反映出人们时间观念上的区别。到日本谈判贸易的美国人看到日本现代化的城市和工厂，就误认为日本与美国或其他西方国家相差无几。但是，很快他们就发现这种看法与实际相差很大。在美国和加拿大用两天就能签订的合同，在日本往往需要两个星期才能完成。美国人甚至认为日本人经常采用拖延战术。不论公司大小只设一名会计，在问题得不到解决时，拖延办法是告知对方会计不在，我需要请示领导，因此无法进行预定的工作。德国人对于日程和时间安排十分严格，常常花很多时间讲事情的背
5、景，对一件事的来龙去脉十分关注，因此会议经常很长。与日本和美国相比，德国供货也常常需要比较长的时间。法国却于德国迥然不同，一位德国公司领导人这样评论：“法国人开始的慢，速度逐步加快，下午的后半段时间达到顶峰，并一直保持到晚上很晚的时间。德国人一大早就干起来，保持一致的工作速度，到下午后半段逐渐慢下来，他们通常午餐时间很短，下午五点离开办公地点。外国人来我国投资遇到的问题是手续繁杂，往往需要费很多时间才能办成一件事。中方与英方签订合资协议，成立某有限公司，协议规定，自签约起，厂房基建 3 年完成，但是三年过去了，基建仍远未进入尾声，英方提出愿意多加施工费，但施工进度仍不见加快。 三、权力和决策
6、日本企业尽管都是现代化的先进的企业，但是，企业的经营体制却是家长式的。日本管理者极力把自己的企业办成像一个家庭企业。公司的领导人被视为家长，而公司的员工应该对公司忠心，对公司领导者惟命是听。公司的培训采用师傅带徒弟，由指定管理人员对年轻人进行全面培训和考核。在培训中重点贯彻公司精神，例如，在松下公司，中心主任带领大家满怀激情的朗读公司章程誓言：“作为雇员，我们要尽职尽责，努力改善社会生活，为了世界文明的发展，做出我们的贡献。 ”到亚洲来经商的西方人发现无论在中国或是日本决策的过程与西方特别是美国有着很大的区别。在美国，谈判代表握有实权，可以在他被授权的范围内做决定。个人敢于负责在美国被视为一种
7、美德，是进取向上的表现。但是，在日本或中国决策常常是集体协商的结果，一般来说避免个人做决定。中国的谈判小组在谈判前、中、后都反复交换意见。有时还需要请示上级，与有关单位“通气” 。因此，决策的过程一般都比较长。在政府机构中的工作人员和在公司中任职的雇员各自负责一部分工作，对于自己工作范围以外的事情通常都不愿意过问或表示意见。 四、 “和为贵” 在商贸谈判中无论中国或日本的代表通常都采取避免正面冲突的策略，有时会用一些含糊的话语如我们再考虑考虑，我们再研究研究等。一些细微的暗示西方人往往不能理解。一个美国公司的代表在和一家日本公司谈判以后，满以为成功在望，便乘飞机返回，日本公司通知下属发传真给对
8、方通知谈判失败。日本人不愿意当面回绝，而宁可书信通知。从美国人的角度来看，希望直接告诉，谈判时为取得进展愿意公开分歧，主动把双方的不同观点摆明，以便推进“诚恳的对抗” ，但是这种做法是中国人很难接受的。因此，有的跨文化交际研究者对于美国公司提出建议，告诫他们在派出谈判代表时一定要注意挑选，要选那些善于控制自己感情比较温和的人。 五、关系网 在任何一个国家办企业、开公司、从事商业活动都要依靠一定的社会关系，东西方无一例外。没有一定的社会网络，没有一定的门路，要想打开一个市场和办一个企业是不可思议的。Edward Hall 和 Mildred Hall 在他们论述美德法三国文化差异的书中对于在德法
9、两国经商的美国人提出不少忠告，其中重要的一条是建立广泛的社会联系。他们认为，要想在法国取得成功，必须和法国人建立长久的关系。 “要记住你的法国批发商和零售商已经花了多年建立起对于他们的买卖至关重要的个人联系，所以，不要期望在他们或者别人那里走捷径就能马到功成。你必须边干边发展个人关系，这样他才会告诉你该干些什么。法国人不会把一切都给你写下来或一一指出。 在亚洲各国经商或者办企业，社会关系更加重要。一位在亚洲经商多年富有经验的澳大利亚商人总结他的经验说， “重要的不是你的专业知识，而是你认识谁。 “在日本要找到门路需要有合适的人介绍，如果介绍人是个并不重要的人，事情往往办不成。一种介绍的方法是介
10、绍人在他的名片上写几个字，请对方接待。也有的用介绍信。 “如果介绍信出自一位某银行或某公司的高级人物之手，他与你感兴趣的这家公司关系密切，或出自你的会见人的前教授之手，以及这位会见人的亲密的家庭朋友之手，那么这封介绍信就会效力非凡，起到极大的作用。很多日本公司雇佣一些著名的政界人物、退休官员和前王公贵族充当中间人，由他们任顾问或商谈员，会谈往往容易得到成功。日本公司的职员在下班以后常常需要在酒馆或饭店和客户周旋。外国商人要想在日本得到成功，也必须宴请各种客人，但必须知道在合适的地方招待他们。如果是一般的工商界人士，最好的办法是在他们经常落脚的餐馆招待他们，而如果你是这家餐馆的常客，与老板和主要
11、女招待混得很熟，那么宴请的效果往往很好。如果是地位较高的日本工商业官员，就必须在非常高级的私人餐厅或大饭店的餐厅请客。艺妓馆也是合适的请客的地方。在韩国搞好和各方面的关系同样十分重要，韩国人重视友情。一旦成了好朋友，韩国人会竭尽全力帮助你，而且这种友谊会延续一辈子。宴请是建立关系的一个重要环节，通常宴请都是在餐馆和饭店中举行，很少在家里招待客人。除此之外，还请客人参加卡拉 OK 活动或者邀请打高尔夫球也是搞好关系的方式。在我国“关系”之重要人人皆知，西方人也深知在中国经办公司必须有一个很好的关系网。来中国的人可以一个字不识，但却知道 guanxi 这个词。Christopher Engholm
12、 在他的有关在中国做生意的书中着重指出要“先搞关系，后谈生意” 。他的看法是关系基于信任、相互依靠和义务，但最重要的是有来有往。中国人的头脑里有一本帐，他清楚地知道他欠谁的帐，谁欠他的帐，两边的帐不必正好相抵，重要的是这种关系要处于一种动态，今天我帮了你的忙，以后你帮我的忙。对于西方人他们认为这会是一种负担，他们不习惯欠这种人情帐。但是，在中国这是很正常的事情。因此，在中国谁认识的人多，谁的关系网广泛，谁就是最受欢迎的人。出了问题有了麻烦就要找能和有关部门“说得上话”的人。不仅公司企业十分注意经营关系网，打开各种门路，就是一般人也无不把人际关系视为至关重要的事。 世界上没有一种管理经验能够放之
13、四海而皆准。机械的搬用一国的经验运用于其他国家、其他文化环境往往会带来意想不到的问题和困难。要想商贸谈判顺利进行达到预期效果，不仅在劳动态度、时间态度、权利和决策、关系圈等方面了解文化差异。还必须对谈判两国的文化和习俗、谈判目标、谈判策略做全面的了解，方能打个百胜战。 参考文献 1门蒂：洞察日本文化：对日经商之道 （李福顺等译） ，中国人民大学出版社，1991 年 2郭纪金：企业文化 ，中山大学出版社，1991 年 3路英浩： 开放前沿的文化震荡：“三资”企业多层次文化冲突剖析 ，云南人民出版社，1992 年 4车丽娟：国际商务活动中的文化冲突现象分析大连民族学院学报 2005 年 5周文凯：从中西文化视角看商务谈判经济研究导刊 2010 年 6姜栽植：试析如何进行跨文化谈判金卡工程 2010 年 作者简介 刘淑娟（1978-） ，女，黑龙江大庆人，大庆职业学院人文科学系商务英语教研室，讲师，研究方向：商务英语教学论。
