1、企业部门设置与人才调配方案分析【摘要】 在企业逐渐壮大的过程中，劳动的分工要求设立的相关部门；而部门的合理设置，能够保证人员调配机制的发生作用，进一步促使企业目标的达成。因此，需要对企业管理中常见的科层制和扁平式组织部门和机构设置的结构形式进行分析，取长补短并予以整合，以实现组织结构形式的最优化设计；同时，需要在工作和岗位分析的基础上，就部门内部以及部门间的人员配备与调整机制进行深度探究，从而提出诸如裁减监督人员、选聘领导人员制的优化策略，以期能够有效促进企业目标的达成和长远的发展。 【关键词】 企业部门设置；结构形式；人员调配 在以人为本的管理理念的指导下，人员及其调配的最优化是实现组织目标
2、的根本保障；而合理的企业部门设置形式，是人员进行科学的配备和调整的载体。因而，需要对企业部门结构和人才调配及其配合机制进行分析的同时，探寻其优化措施，以充分实现企业目标。 一、企业部门设置与人才调配概述 伴随着企业规模的不断扩大，其管理分工必将不断细化，从而需要形成职责更为明确的纵横两个方向的部门设置，以有效的管理企业，保障整体的正常运营。企业部门设置或者划分中，可以按照职能的不同划分出市场部和生产部的职能部门；可以按照地区的不同，划分为若干个区域服务部门；可以依据服务对象的不同，划分为面向家庭服务的部门和以企业服务为主要工作方向的部门。在企业管理科学化不断提高的同时，部门依据不同标准呈多样设
3、置趋势。人才调配也成为人员调配，实际上就是企业人员的配备和调整，具体包括在工作分析和岗位评定的基础上所进行的人员补充、岗位变动等人事管理活动。总体而言，合理的人员调配机制在于实现人与事、人与人、人与物、人与岗位间的正确匹配，从而保证人员才能的充分发挥和员工的有效激励，以最大化的实现组织既定目标。 在管理实践过程中，面对企业的不断发展和规模的持续扩大，部门设置的不合理和人员调配机制的不健全，将造成企业各种资源的浪费及其配置的不合理，从而成为实现既定目标以促进企业发展的阻力。因而，管理者在企业逐步发展的过程中，应特别考虑部门设置和人员调配的科学性，通过对企业当前状况的认真分析，制定切合企业发展目标
4、的部门划分和人员配备和调整方案，从组织管理层次保证长效发展的实现。 二、优化企业部门设置的形式，保障组织机构的科学性 （一）科层制结构部门设置分析和优化 在现代企业组织结构理论中，包括科层制组织和扁平化组织两个阶段的部门设置形式。科层制组织实际上就是通常所说的呈金字塔型的组织结构形式，强调权利的集中和管理层次的强化；就其结构框架的建立主要通过纵向和横向结构的配合发生作用。因而，需要分别分析其横向组织结构和纵向组织结构，并进一步提出和分析实现科层制部门结构设置优化的方案。 1. 科层制下的横向和纵向部门结构分析 横向的部门结构，强调承担不同职能的各个部门间的协作机制的建立，其根本目的在于通过不同
5、职能间的配合以实现组织效益的充分发挥。总体而言，一个企业基本的部门设置应当包含内部组织体系中的诸如生产、行政管理部门和外部的营销体系中的市场、销售部门以及处于内外部三角地带的财务体系中的财会和审计部门；企业通过这些横向部门各自职能的发挥和协作机制的建立，从而实现人力和物力的最优配备。最典型的横向部门结构设计就是采取依职能划分和设置的部门，能够使得组织的职能分工更为细致，以充分发挥专业管理的能力；然而，容易形成上层领导和职能机构的意见相左的情况，使得管理活动缺乏强健的制度化保证。因而，在现代企业中，很少采用单纯的横向部门设置方式。 纵向结构的部门设置，强调集权管理和垂直领导，以上级对下级的指导和
6、指挥，保证企业方针和政策的及时有效贯彻，从而实现企业目标。直线制是纵向部门设置的最基本方式，其发挥管理功能的人员主要为少数行政主管领导。尽管这种方式的结构简单并且权责分明，然而随着业务的增多和企业规模的不断扩大，必然不能实现有效的管理。因而，直线型的部门结构仅仅适用于规模较小业务较少而重在拓展业务的小型企业，而纵向部门机构的设置主要通过与横向形式的整合而发挥作用。 2. 基于纵横整合的科层制组织部门结构优化 现代企业的有效管理，仅靠单一的横向或者纵向部门管理根本无法实现；而只有将两种基本的组织机构设置理念进行整合，形成多维一体化的部门结构设计，才能够实现资源的最优配置，从而促使企业目标的充分实
7、现。 （1）最常见的纵横整合的部门结构形式为直线职能制，是吸取纵向的直线制和横向的职能制各自的优势而尽量避免其弊端的基础上形成的企业组织机构形式。 如图 1 所示，直线职能制组织结构下的部门设置，将企业管理人员和部门分为两类，即有高层到基层的直线式组织领导机构设置，以及相关层级管理下的承担不同职责的具体部门。如此安排，不同层次的管理部门的管理幅度得以扩展，同时能够直接指挥直属于自己的下属部门，从而既实现了横向部门间的有机协作，也保证了相关指令和措施的及时贯彻与执行。相对于单一模式的部门结构设置，直线职能制组织部门设置形式更有利于资源的优化配置和企业目标的实现，因而被大多数的企业所采用。 （2）
8、伴随着企业规模的不断发展，事业部制组织结构成为重要的部门设置形式。在总公司或者集团总部下，根据不同的产品、地区和业务经营范围划分出若干个事业部，从而将管理权限下放给各个事业部，以促进各个部分的经营目标的充分实现。 如图 2 所示是事业部制组织结构图，在总公司的董事会和总经理下设置横向的不同职责的职能部门的同时，依据地域的不同、业务范围的差异和细化以及生产研发的产品的不同划分了若干个事业部。这些事业部直属于集团最高管理层。值得注意的是，这些事业部具有较高的管理权限，基本上具有管理和决定本部分的各项事务的权利。如此，各个事业部自主经营权限扩大而有益于企业目标的实现；另外，这种结构形式在有效拓宽公司
9、高层的管理幅度的同时，能够使其逐渐脱离具体事务的管理，而专注于企业战略的研究。当然，由于各个事业部独立性较强，以至于相互之间的协作机制存在些许缺陷。因而，这种组织部门的设置结构更适合于规模大的企业或者集团。 （二）扁平化组织的部门设置形式分析 在企业规模不断扩大的基础上，由于科层制组织设置方式对于部门和人分工过细，失职无法保证企业目标实现的最优化，从而表现出了一定的落后性。相对于科层制组织结构，扁平化组织结构形式旨在消除部门界限，使员工直接面对顾客和企业目标；而强调管理层次的缩减、管理幅度的拓展以及权力的分散和下放。一般而言，组织部门结构扁平化，使得组织纵向部门的层次减少，删除了对企业目标的实
10、现未起到相应作用的某些中层管理部门和职能；在参照职能进行部门划分的同时，更加注重以企业目标为指向的核心和流程为依据进行部门的设置和划分。尽管扁平化组织相较于科层制组织具有更多的优点，也更适合指导现代企业的部门和机构设置；然而，其相关策略和具体机构的构建及应用必须在企业发展到一定时期，而科层制的部门和机构设置已经不能适应发展的要求，才能使用并发挥最大效力。因此，需要对集中常见的扁平化的组织机构和部门设置方式进行具体分析，从而正确选用部门设置结构形式，以促进企业目标最优化的充分实现。 1. 矩阵式企业机构和部门设置形式 如图 3 所示，就是扁平化组织机构形式中的矩阵式机构和形式设置。它在科层制下的
11、职能制强调横向职能间的协助和配合的基础上，围绕专门的任务或者项目构造出的跨系统的不同职能项目管理和实施的部门和机构，从而形成的一个具有长期性职能部门和极端性任务部门的综合机构设置模型。这种形式的部门和机构的设置在进一步加强横向职能部门间的协作机制的同时，促进了各部门间人员的交流与合作，进而激发了他们的工作热情，从而保证了项目和企业目标的有效实现。因而，在企业规模不断扩大和管理难度越来越大基础上，矩阵式组织构建是一种具有重要作用的扁平部门和机构架构形式。当然，在实际运用的过程中，需要不断强化管理者的人员管理和激励能力，以辅助其发挥作用。 2. 内部网络型部门和机构设置形式 基于扁平化组织的内部网
12、络型部门和机构设置，将每一部门和机构均作为企业整个管理网络中的节点，而这一节点能够直接及时的和其他部门或者内部机构进行信息的交流与沟通的部门组合方式。在这种结构形式下，各部门间联系和协作不断加强，为企业的中层管理“瘦身” ，以保障资源的最优化配置，从而促进企业目标和战略的实现。相对于传统的部门和机构设置形式而言，它具有大幅度缩减管理层级，保证企业管理过程中高层和普通员工信息传递和沟通的通畅；于此同时，进一步打破了部门间的壁垒，实现了横向的部门信息交流和沟通的加强，以促进各自职能和作用的充分发挥，实现经营目标。在经济全球化的不断深化过程中，内部网络型部门设置为企业长远战略的实施和保证提供了便利。
13、但就其具体的适用而言，还应当以大型的创新性企业为主进行探索和应用。 三、优化人员调配机制，实现部门和人员组合的最优化 在建立科学先进的企业部门和岗位结构设计的同时，还需要不断优化人员调配机制，从而保证相关部门的人员配备的适应性，以促进人员效能的最大发挥，保证企业目标的全面实现。在此过程中，需要坚持对同一部门内的人员配备、调整和晋升渠道进行优化，并进一步构建部门间的人员调配合作机制，从而保证部门设置和人员之间的最优组合，以充分开发和利用人力资源而达成企业目标。 （一）部门内部人员调配机制的优化 部门内部人员调配机制的优化，需要在正确掌握能位对应原则的基础上，经过对工作和岗位分析，对人员进行测评，
14、从而形成具有促进企业目标的实现的人员补充、晋升和培育机制。就其具体策略而言，至少包括以下几个方面的措施。 1. 面向专职监督职能的人员裁减策略 在企业和具体的部门中，常常具有相当数量的专职监督人员；这些人员的存在，看似起到了工作督促的作用，但实际上对企业发展的效力很难判断，也是较为落后的管理方式的体现。例如，在很多企业和部门都有专职的审计人员，而事实上审计本就是财务人员的基本职责；同样，在一个七八个人的生产班组，在设置组长的同时，还设置副组长或者助理以辅助监督工作，实际上就相当于人力资源的浪费。其实，企业管理的过程中必须要有监管，但管理绝对不能等同于监管；因而，在现代企业管理中的部门内部人员调
15、配过程中，尽量减少专职监督岗位的配制；而对于相关岗位人员较多时，应及时进行人员裁减，将其调配到其他能够创造直接或者间接效益的岗位，以避免人力资源的浪费。 2. 针对部门领导人员的选聘策略 长久以来，我们总是形成一个不够正确的认识，就是对于专业要求较高的人员的管理者必须首先具备更强的专业能力。事实上，作为外行的领导在管理内行的员工时，具有特有的优势。首先，因为自身管理能力强于专业技能，在其选配人员的过程中就不会陷入单一的专业的误区，而是全面的衡量；其次，企业以提供服务而获取利益为宗旨，并不是进行专业技能培训的院校，所以非专业的领导对员工的评价思想显得更为客观。为了促进企业效益的充分发挥，为了保证
16、部门目标的实现，在部门职能领导的选聘过程中，不仅仅要考察其专业技能，更为重要的是对包括管理能力的综合能力的考察。当然，其各种能力的构成比例的大小，需要根据企业和部门实际状况进行具体分析。 3. 针对部门内员工的补充式培训策略 在为相关部门选拔和配备合格人员的基础上，还需要不断对其进行培训，以促使其不断提升，而保证其对于企业的潜在价值的开发与利用。就培训的内容而言，包括专业能力的培训和专业以外的综合培训。专业和综合素质决定了人员能力的构成和在企业发展中作用的大小；而形成一个完善的知识和能力机构，能够促进员工自身和企业的共同进步。因此，需要在不断强化专业能力培训的同时，针对不同员工进行补充式培训，
17、也即对专业能力强而综合素养低的人员，进行其他方面的培训；而对于专业弱的人员，则需强化专业。另外，可以形成部门内部人员的相互间的补充式培训，也即强化员工的人际间熏陶和感染的作用。通过全面的内部互补式培训，实现员工个人综合能力的提升以及部门整体人员素养的攀升，最终促进部门和企业目标的实现。 （二）部门间人员调配机制的优化 1. 针对部门“减肥”的人员调动策略 随着企业的发展壮大，其劳动分工不断细化；而部门的分类越来越为详细。而事实上，某些职能部门的存在并不能给企业带来直接或者间接的效益，或者说其效用远远小于设置相关职能和部门的初衷。例如，在制度化管理思想影响下的某些中小型企业，参照大型企业在设有销
18、售部的同时，依旧设立了市场调研部；而此时的市场调研工作也仅仅沦为数量化的文件堆积。很明显，这样的岗位和部门，对于企业当期的发展没有任何意义或者说是作用很小。那么在面对这种不能够给企业带来经济效益的部门时，就应当设定的裁剪部分从业人员，甚至撤销该部门。具体而言，可以将多余人员调动到其他相关部门的其他岗位，或者将该部门划入其他相近部门，而适当“粗化”岗位分工，从而使得员工在较为粗放的劳动分工中为企业创造更多的价值。 2. 针对部门间人员交流机制建立的策略 部门间人员交流机制的建立，能够不断完善员工个人的综合素质，进一步提升员工整体水平，最终有效促进企业目标和战略的达成。这种部门间人员交流的加强，可
19、以通过以下方式得以实现。首先，在企业内不同部门间实行轮岗制度，就是最常见的强化组织内交流的方法。这种方法不仅能够满足员工自我发展的要求，而且能够有效解决企业中常出现的离职或请假而导致的岗位暂时性空缺，从而避免企业资源的浪费，保证了工作成本的节约。此外，具有业务联系的部门间，相关业务的重合部分的接洽过程，也能够有效促进相关人员知识和能力体系的完善和健全，从而为企业间接培养了综合素养较强的从业人员。 四、结束语 为了进一步促进企业部门的人员配置的优化，实现资源的充分利用，需要对部门的设置结构形式及与其相适应的人才调配机制进行研究。在深入分析科层制和扁平式的部门结构的同时，就部门内和部门间的饿人员调
20、配机制的优化，提出了关于裁减监督人员、选聘领导人员、健全人员交流机制等具体措施，希望能够优化企业人力资源，以促进企业的发展。 参考文献： 1母连军，张文杰.如何设计流通企业部门结构J.中国公路（交通信息产业） ，2001，12：93 2杨慧.基于制度理论的企业部门组织结构研究J.商业时代，2010，10：7073 3李进.当代图书馆内部人才调配策略探究J.科技信息，2010，36：384，387 4郭洪友，叶培梁.改革人员调配制度，提高金融队伍素质J.广东金融，1991，02：43 5唐伟，房淑贞.基于劳动定员的柔性人力资源调配机制研究与探索J.中国电力教育，2012，15：3638 6齐旭高，吕波.多维情境因素下组织结构形式与特征选择研究J.西
