1、1基于战略管理的商业银行人力资源绩效考核研究在全球经济一体化的宏观环境影响下，面对中资和外资银行所带来的压力，作为我国金融业领军者的国有商业银行感受到了激烈的竞争。商业银行为了实现自身的可持续发展，必须结合自身特点，建立起与市场竞争相符合，适合企业目标战略的绩效管理系统；建立起相对完备、切实可行的人力资源绩效考核制度，这样才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。然而，目前我国商业银行人力资源绩效考核体系存在着种种弊端，不仅影响绩效管理工作的进行，更对商业银行的发展前景及战略管理产生消极作用。因此，商业银行必须将人力资源绩效考核与长期发展规划战略相结合，从战略管理的方向对人力资源绩效考核进行探究。
2、一、我国商业银行人力资源绩效考核现状 银行之所以称为特殊的企业是由于它的经营对象不是一般商品而是货币。它不仅对整个国民经济的运行产生影响，而且对金融市场和其相关衍生物的经济活动起着关键作用。银行在金融领域的支柱地位，在很大程度上促进了我国经济的健康、快速发展。目前我国商业银行主要以关键业绩指标（KPI）为考核标准。KPI 激发了员工积极性，提高了经营业绩。但同时也暴露出了一些问题。下面以 C 银行 S 分行为例，从企业决策层的角度来审视和分析现有商业银行的绩效考核体系。 S 银行为国有商业银行 C 的下属二级分行，在省分行的授权下开展各项金融服务业务。该行在全市范围内目前共设 5 个支行，30
3、 多个营业网2点，市分行本部设有三大部室。S 银行以 KPI 为基础，实施三层面业绩考核。 （一）省分行对 S 行的绩效考核 省分行对 S 行的绩效考核主要是对经营绩效的考核及年度关键业绩指标的考核，采用以经济增加值为核心并与 KPI 相结合的考核方法。经营绩效考核是在一年内按季度开展，核心考核标准为经济的增加值，并适当参考经济增加值的增量。在每季度末，S 行在全省二级分行中进行指标座次及排名，它的绩效的工资性费用与省分行直接挂钩。绩效的工资性费用由绩效工资和激励工资构成。在考核当期与经济增加值挂钩而分配的工资费用即为绩效工资，其挂钩程度较高；在考核当期与经济增加值的增量挂钩而分配的工资费用即
4、为激励工资，其挂钩程度较低。绩效工资面向全体员工发放，激励工资面向工作业绩突出的员工发放。考核关键业绩指标是在每年年末开展，与年终奖金挂钩。主要考核指标包括效益指标、质量指标、战略指标三类，其具体指标内容如表 1。 表 1 （二）S 行对各部门的绩效考评 在 S 行，将公司业务部、个人金融部、国际业务部等这些能够创造经济增加值的部门称为业务经营部门，将那些如财务会计部、办公室、人力资源部等进行行政类管理、协调银行内部沟通运行的部门称为综合管理部门，而将那些如安全保卫部、宣传部、系统工会等提供运营保障的部门统称为支持保障部门。 作为经济增加值的直接创造者，激励工资的分配会向业务经营部门3有一定倾
5、斜，而它剩余的部分则按人数平均分配给安全保障部门和综合管理部门。这样使得绩效考核指标对经营部门的员工工作产生一定的导向和牵引作用，将个人目标与公司整体战略相结合，也使该部门员工学会站在全局之上思考问题。显而易见，关键绩效指标体系集中测量影响绩效的关键行为，而且由于简单易懂，短小精辟，变得更加具有可控性。对于业务部门的员工而言，关键绩效指标体系使得他们努力工作以达到绩效测量和奖励的标准，发挥了绩效考核的引导作用。但与此同时，也忽视了行政管理部门和保障部门员工的工作绩效，缺少针对这些员工的具体考核办法和衡量标准，无法实现考核的整体、全面性。 （三）S 行对员工的绩效考评 S 行对员工的绩效考核分为
6、两部分：一是每季度末对员工的考核，这个考核要求各部门根据其自身情况自行制订考核标准，自行组织，考核结果是部门内部发放激励工资的重要依据。考核指标通常分为德、勤、能、绩四类指标。其具体指标体系划分如表 2。 表 2 四大类十个指标共一百分。在具体实行过程中，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，各表赋予适当的权重，综合计算得分。然而各部门负责人的管理水平不一，且受管理范围和职位等级的限制，对绩效考核的理解和运用也各不相同，没有统一的衡量标准，因而制订出的考核办法的合理性、考核标准的公正性、考核指标的科学性都值得商榷。二是每年末由 S 行人力资源部统一组织的年度绩效考核，主要采用的是 360度考核
7、法与述职听证法相结合。考核的程序分为个人述职、民主测评、4确定考核等次、意见反馈、整理归档 5 个步骤。无论是普通员工还是各部门管理人员，他们的绩效考核指标都是根据银行的发展战略与流程设计的。将员工的工作与组织远景，银行战略与各自所在部门相结合，层层分解，层层贯通，使每一员工的个人绩效、部门绩效与公司的整体效益相互影响。确保员工的绩效与客户的价值期望相融合，共同为实现客户的效益最大化服务。 二、C 行 S 分行绩效考核体系存在的问题 KPI 实施使我国商业银行的人力资源绩效考核走向了标准化、正规化的道路。但其也暴露出问题，表现为： （一）绩效考核与企业战略实施相脱节 S 行在人力资源绩效考核中
8、最大的不足就是没有将考核本身与战略管理联系起来。银行发展与长期经营的指南是它所制定的战略目标，若战略目标无法切实有效地落实到个人及部门目标，那么各部门在制定绩效考评标准时，就会忽视企业的整体战略和组织绩效，仅仅将目光放在部门内部，只考虑本部门利益。各职能部门负责人也无法将企业的战略目标落实到各自部门的绩效计划，企业的战略发展方向不能始终与每个员工的工作进展保持一致。因而员工无法知道自己的工作业绩与企业战略目标的实现有多大关联，负责人也无法清楚地了解员工的个人绩效的提高对银行总体绩效的提升及战略目标的实现所发挥的作用。 战略管理强调战略指标或关键业绩指标。但 S 行的考核体系采用的四大指标与银行
9、的战略目标关联度有限，很容易使管理者偏离考核的方向，无法实现战略目标。现行的绩效考核指标仅以工作结果（包括短期5的财务结果或数量结果）作为工作绩效的考察重点，与企业的战略目标的相关性很低，无法体现出培育企业核心竞争力的要求。同时，过分倚重财务指标的绩效考核刺激了管理者的短期行为，不利于长远战略目标的实现。 （二）绩效指标设计方面有问题 考核指标值设定过高，难以完成指标任务。S 银行对业务部门的考核指标任务重，主要体现在业务规模、利润要求、资产质量方面，这是当前考核指标中最重要的问题。一方面，国有商业银行经过近几年的股份制改造，需要以较高的盈利能力作为保障才能在短期内消耗大量的历史不良资产。因此
10、，省分行下达到 S 行的考核指标每年都有不同程度的增加。另一方面，为充分体现银行的经营绩效，往往下达到 S 行的指标任务总和超过了省分行的设定值。 考核指标内容不全面。S 行的考核指标单一主要反映在综合管理和支持保障类部门，由于这些部门没有具体的财务类指标来体现工作业绩，对他们的考核主要采取定性的非财务类指标，如能力素质、职业操守等指标。这些指标相对比较单一和笼统，在实践中难操作，无法适应对这些部门员工的考核要求。因此，银行的考核人员在设计考核指标的过程中，要充分考虑到不同部门的差异和岗位的差异，为不同工作性质的员工设计不同的考核指标，从而适应银行内所有部门和员工的要求。 考核指标权重设计不合
11、理主要体现在注重工作业绩，而对内控管理及员工的自身发展和团队建设重视不够，在指标权重设计中经营成果类指标的权重值设置较高，内控管理类指标权重值较低。在 S 行对部门的考核中，我们就可以看出其仅对为银行创造经营业绩的业务经营部门进6行考核，发放与员工绩效相当的激励工资，这说明银行都相对忽略了通过考核指标权重设置的引导作用来加强内控管理。银行业作为一个高风险的行业，需要注重内部控制，切实防范金融风险。因此要合理设置考核指标权重，区分不同指标的相对重要程度，找出经营成果类指标和内控管理类指标的权重平衡点，既能促进银行业务的快速、健康发展，又可以有效预防、化解各种经营风险。 （三）考核方法简单且结果运
12、用单一 从 S 行考核指标体系的划分中可以看出，当前银行的人力资源绩效考核制度存在考核内容与考核方式单一落后的缺陷，而这种现象广泛存在于当今银行的考核制度中。考核缺乏针对性，不同的岗位考核指标相同，部门差异无法体现。S 银行现有员工绩效考核虽然是按 3 个阶层划分，即由省行对分行的考核、分行对部门的考核、部门对员工的考核进行的，但不同部门同一级别的人员使用相同的考核测评表，没有对考核内容的指标进行具体的区分、细化，没有与被考核者的工作内容相结合，部门及岗位之间的差异无法体现，从而使不同部门员工间的考核结果从某种程度上不具有可比性。 S 行人力资源的绩效考核过程中另一个容易被忽略的关键点在于缺少
13、对考核结果的严格监督与正确评估。在整个考核中，高层管理者或是部门直接领导通常作为考核者，而这些直属上司往往会在绩效考评中掺杂自己对员工的一些个人情感、私人偏好等主观因素，直接影响考核结果；结果大多仅仅是考核者个人意愿的体现，员工的工作能力通常没有充分的时间被考核者所熟悉了解且考核系统不够严肃、连续；加之考核评估7体系不完善，考核者自身也没有所需的动力、能力做出正确有效的评估，使得考核的结果在某种意义上并不客观，被考核人员也无法知道考核者对自身的评估情况；再者因为考核者本身也不能真正深入理解绩效考核的目标和意义所在，也没有能力将评估结果反馈到考核人员。这样的考核并不能体现公平与公正，考核结果很难
14、使被考核者信服，对银行实现战略目标、合理分配员工绩效工资可取的价值很小。 （四）考核缺乏员工参与和反馈 忽视员工的参与是 S 行绩效考核中普遍存在的问题。在制定考核计划时，由于忽略了自上而下的广泛征求意见的过程，造成很多一线员工对现行的考核体系不了解，简单地将绩效考核理解为完成上级行或上级部门下达任务的手段和工具，将考核单纯的看成薪资发放和职位晋升的数字依据，这使员工对考核缺乏理解和认同。同时在考核过程中缺少绩效辅导和反馈的环节，员工无法知道自身在工作中的不足和需要改进之处。 考核结果反馈不及时使员工不清楚工作努力的方向，无法通过绩效考核对自身进行改进和提高。因此，S 行在构建新的考核模式的过
15、程中，有必要让员工更多、更主动地参与到绩效考核全过程中来，帮助员工全面理解和把握考核的目标，切实提高员工对绩效考核的认同感，充分调动员工的工作潜力，不断提升其工作绩效。 由于目前银行采用的绩效考核方式以 KPI 方法为主，在指标设置上主要对以效益、资产质量和经营规模为主的三大类财务指标非常重视，而对非财务类指标（如内部运营指标、客户指标、员工发展指标）关注8较少。因此所要建立的完整全面的考核体系指标应包括财务类、客户类、内部运营类和员工发展类四类指标指标，才能较为全面地反映银行最终的经营成果，将银行的长期绩效与短期绩效、银行的效益与员工的业绩协调在一起。 三、对目前商业银行绩效考核的建议 随着
16、银行业的发展，同行业竞争的日趋激烈，组织结构开始向扁平化发展，经营团队逐渐开始出现。单纯以静态财务指标为主的 KPI 考核体系已经不能完全适应环境的变化，这时 S 行在内的各级国有商业银行需要一种动态的考核制度来帮助提高管理绩效，应对激烈的国际竞争，从而实现银行战略目标。平衡计分卡的引入是解决目前绩效考核问题的积极探索。平衡计分卡是将企业的多元目标总结为可计量的财务、客户、内部运营和学习成长 4 个方面，对战略管理进行了全面的考核。当企业的绩效考核以平衡计分卡为核心时，企业既可以从财务方面控制业务过程，还可以结合其他三个方面做出短期计划，监督短期行为效果，利用最终的绩效考核结果向企业最高管理者
17、提供决策信息，并评价战略目标的实现情况。 强调了所考察的 4 个指标之间的平衡是平衡计分卡在设计上与其他绩效考核方法的不同之处。从考核范围上，实现了内部与外部指标的平衡。在考核内部员工及部门负责人的同时也涉及到组织外部的利益相关者。从考核性质上，实现了定性与定量的平衡。通过定性指标的引入，确定其与定量指标之间的关系，弥补了单纯依靠某个单一指标的不足。从考核时期上，实现了短期与长期的平衡。以前忽视对有助于企业成长9的无形资产的关注，只考虑财务指标容易产生为了达到短期的效益最大化，造成急功近利的短期行为。因此，平衡计分卡能够使企业及时修改并调整战略，避免了我国商业银行现阶段绩效考核不全面且与战略目标相脱节的现状。 商业银行作为企业资金融通业务的主要提供者，面对扑面而来的经济全球化浪潮，其既有的经营管理和运作模式受到了前所未有的冲击和挑战。从而我国商业银行战略经营绩效考核体系应以财务层面绩效考核为基本点，以经济增加值指标为标尺，重点考察商业银行的盈利能力。同时以创新为核心，将平衡计分卡的方法与我国商业银行的绩效考核现状相结合，使平衡计分卡的方法得以在原有基础上得以延伸，总结出一种既适应我国经济环境、符合商业银行的管理制度，又可以全面具体的体现员工工作绩效水平的考核方法。 （作者单位：锡林郭勒盟公安局互联网监控中心） 责任编辑：张莉莉
