1、1民营企业文化建设的几个关键问题内容摘要：企业文化作为一种新的管理理论 80 年代初引进中国，经过十多年的实践和发展已形成了较为完善的理论体系。但我国民营企业这一群体出现较晚，管理方式和手段相对落后，本文就企业文化的建立、落地、评估展开讨论，指出用企业文化这种先进的管理理论替代传统的管理方式来管理企业，是民营企业实现腾飞的重要途径。 关键词：民营企业；家族企业；企业文化；企业文化建设 Content abstract: enterprise culture as a kind of new management theory is introduced into China in the ea
2、rly 80 s, after 10 years of practice and development has formed a relatively complete theoretical system. But this group of private enterprises in our country late, relatively backward management style and means, in this paper, the building of enterprise culture, fall to the ground, assessment discu
3、ssion, pointed out that using this advanced enterprise culture management theory instead of the traditional management methods to manage the enterprise, is an important way of promoting the private enterprises achieve take-off. Key words: private enterprise; Family business; Enterprise culture; Ente
4、rprise culture construction 2中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2013) 民营企业是中国特有的称呼，有时会误以为等同于家族企业，没有企业文化的企业。企业或者公司其性质是由股本性质决定的，因此企业的性质只有公有和私有之分，第三种形态是既有公有股份又有私有股份，除此之外再无可能有第四种形态。企业公私之分只是股权结构的差别，不会影响企业这个共同属性。世界最大的“民营企业”苹果曾经一度引领世界 500 强，你能说苹果没有企业文化。但是为什么在中国会对民营企业那么深的误解呢，这是因为的确家族式企业目前仍然是中国民营企业的主体，而中国民营企业
5、对文化的研究和建设起步较晚，国外也是上世纪 80 年代初才出现企业文化这个名词，对它的研究可想而知即便是今天也是知之甚少，而我国民营企业的发展也不过三十年的历史，又受到观念和政策等诸多因素的影响，不难理解民营企业在文化建设上的薄弱和无奈。 然而， “你见，或者不见我，我就在那里，不悲不喜；你念，或者不念我，情就在那里，不来不去。 ”自然规律也好，社会现象也罢，不管你注意不注意，重视不重视，它永远不离你左右，仓央嘉措的这首诗歌道出了这一普遍规律。企业经营也无不例外地遵循着这一规律，企业文化与企业同生同死，俱荣俱灭，不是你想建就建，不想建就不建。如果把企业当成是一个婴儿，那么，育儿方法、教育措施以
6、及物质条件周围环境就是企业文化，婴儿能不能成长壮大，或者能否成为有用之才，除了内因之外，很大程度上是由外因所决定。企业的成长也是如此，除了有3些成功的因素是由企业的性质所决定外，企业文化的深度和高度就决定着企业的今天和未来。民营企业既然具有企业共同属性，你就必须遵循企业发展的普遍规律，必须重视企业文化的建设和研究。 一个优秀的企业必须建设卓越的文化。那么对于形而上的文化应该如何建设，又该如何落地呢，本文就民营企业的文化建设的几个关键问题提出探讨。 问题一、企业文化为谁建立。 要搞清楚这个问题，必须要明确什么是企业文化，一直以来对企业文化的定义有多种版本： （l）五因素说。美国的迪尔和肯尼迪在公
7、司文化一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的又一最大的影响因素。 （2）两种文化总和说。这种学说认为，企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。物质文化是显形的文化，主要指企业中的设施、工具、机器、材料、技术、设计、产品、包装和商标等；精神文化是隐形文化，主要指企业的价值观、信念、作风、习俗、传统等。 （3）群体意识说。这种学说认为，企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。所谓群体意识，是指员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。 （4）精神现象说。这种观点认为，企
8、业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规4范、思维方式等内在的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态” 。1 究竟什么是企业文化？不妨从广义和狭义两个方面来认识，狭义的文化是指以企业价值为核心的企业意识形态，广义的文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化总和。现在研究企业文化一般都从广义的企业文化出发。不管是广义还是狭义的概念，还是以上哪种学说，有一点是可以肯定的就是企业文化是企业共同的意识形态，或者同时包括以物质为载体的各种精神现象，因此它不是个人的文化，不是老板文化，企业文化的建立必须以全体员工为基础的群体为研究
9、对象，企业文化是为企业全员建立的。企业的“企”去掉“人”字，就是一个“止”字，这个人就是企业全体。 “以人为本”是企业文化成长过程中的重要内容。新奥集团，坚持以人为本的核心价值观，承认员工是企业之本，并把认同新奥企业文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工视为新奥的最大财富。新奥将“以人为本”的政策浓缩为四句话：“宏大事业感召人，优厚待遇吸引人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人” 。正因为如此，新奥跟一般民营企业不同，新奥的员工队伍特别稳定，其淘汰率不到 5%。2 问题二、企业文化如何落地。 企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，有自身的养成环境，一个是软环境，是以信任为核心
10、内容的心理环境，一个是硬环境，是以责任为核心内容的行动环境。企业文化环境的形成，也就是企业文化落地的过程，这个路径取决于两个端点：信任与责任。即企业文化从信任5开始，归宿于责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。 l、做好文化定位。就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿
11、景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。 2、建立文化的传播途径。企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化。 3、制定文化表现的实施策略。企业文化是需要通过企业行为来表现，因此企业行为的规范、落实是企业文化落地的核心内容，在实施过程中要注意两点，一是简单，就是要让企业的文化定位在企业全员中简单明了地执行；二是承诺兑现，老板要恪守自己的承诺兑现，员工亦然，没有承诺兑现的文化只是流于形式，这样的文化是没有生命力的。 4、通过制度去约束执行。企业要不失时机地将企业文化的内容形成相关的企业管理制度，变无形为有形，变
12、柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。 问题三、企业文化如何评估。 国外对企业文化评价的研究主要着眼于企业文化测评量表的编制和6测评方法的选择上，国外的文献资料一般用“测量”代替我们所用的“评价” ，测量更侧重于标准的制定，从不同角度进行企业文化间的比较研究 (1)OCAI(Organization Culture Assessment Instrument)量表。Quinn 和 Rohrbauh 基于 1983 年建立的 CVF 模型构建了 OCAI 量表，该量表保留了原来的六个文化维度主导文化、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则，并分别描述了四种文化类型宗族型文
13、化、活力型文化、层级型文化和市场型文化。将目标企业的文化类型作为参照，采用定性分析为主的评价方法。该量表的简单易用且能很好分辨组织对应的文化类型，然而它却无法评价目标企业文化的优劣，所以评价结果易受目标企业文化的影响。 (2)组织文化问卷 OCQ(Organization Culture Questionnaire)。瑞士洛桑国际管理学院的 Daniel RDenison 构建了一个能够描述有效组织的文化特质的理论模型 TMCT。TMCT 由两个成对维度构成，即内部整合外部适应和变化稳定，定义了 4 种类型的组织文化特质，分别为适应性、使命、一致性、参与，在这四个个文化特质之下分别对应着3 个
14、子维度，每个子维度下有 5 个指标项，因此整个测量体系共有 60 个指标项。虽然 TMCT 得到较普遍的推广和应用，但 4 种文化特质之间较高的相关性使该测量体系的效度存在问题。 (3)Hofstede(1990)测量量表。Hofstede 对组织文化的测量研究是在跨文化研究的基础上进行的。Hofstede 认为价值观和习惯构成了组织文化的两个层面，价值观层由安全需要、关注工作、权力需求这 3 个维度7构成；而居于外层的习惯层则由 6 个维度构成，分别为过程结果、员工工作、狭隘型职业型、开放型封闭型、宽松控制严格控制、规范型务实型。该量表主要通过 MMOC 模型进行测量和比较，但过于强调了行为
15、层的评估，具有片面性。 (4)Chatman 构建的组织文化剖面图 OCP(Organization Culture Profile)。美国加州大学的 Chatman 从个体价值观与组织价值观的契合角度对组织文化进行评价，分为革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向这 7 个维度和 54 个陈述语句，采用 Q 分类自比式计分方法，对组织文化进行了较为全面的分析，不足的是其主要评价了价值观，而忽略了组织文化的其他方面对组织的影响。 国外这些文化测量工具不仅为企业文化评价和诊断提供了具体可操作的工具、方法，同时也指导着企业文化的建设。但总的来说这些工具也都存在一些普遍的局限性
16、：第一，测量方法中的主观成分较多，使分析结果存在误差；第二，这些测量工具是在西方发达国家大背景之下构建的，不同国家文化背景不同，对有些量表的子维度在概念理解上产生差异，因而其适用性受限。 然而，我们先不去评价这些工具的先进性和局限性，首先要明确文化是可以测量的，也只有通过测评才能使文化具有可比性，才能了解您的公司的软实力，才能发挥文化应有的作用。以下列出评估因素供参考。3 (1)物质文化层评价： 评估企业的发展战略、市场占有率、净资产收益率。 8从企业的科研开发能力、技术的独特性和难以模仿性、新产品新技术开发成功率评估企业的科技水平。 从企业标识的确定、企业 CIS 形象识别系统、社会对企业标
17、识的认知度方面分析企业的标识表现。 企业产品评估：包括“产品形象” 、 “产品品牌效应” 、 “与产品配套的服务”等方面。 (2)行为文化评价： 企业家行为分析：包括 “企业家的管理水平” 、 “企业家决策” 、“企业家处事态度”等。 员工行为文化分析：包括“工作体现员工价值” 、 “工作环境满意度” 、 “对企业忠诚度” 。 组织学习文化分析：如“指标知识共享” 、 “畅通的学习渠道” 、“创新理念培育”等。 社会责任分析：包括“环保措施” 、 “规范经营” 、 “对当地社区的贡献” 。 企业形象推广分析：如“社会美誉度” 、 “客户满意度”等。 (3)制度文化评价： 企业管理制度分析：如“
18、各项制度的完整性” 、 “制度规范的适用性” 。 企业组织结构分析：如“组织流程和结构划分的合理性” 、 “企业战略计划的分解与落实” 。 企业民主制度分析：如“企业家民主作风” 、 “员工意见建议反馈9机制” 、 “员工参与企业管理程度”等。 企业激励制度分析：如“薪酬合理性” 、 “员工发展” 、 “福利待遇”等。 客户导向制度分析：如“征求客户意见” 、 “对产品和服务的跟踪调查”等。 (4)精神文化评价： 企业精神分析：如“企业价值观” 、 “企业凝聚力” 。 企业哲学分析：如“企业宗旨” 、 “企业信条” 。 企业道德分析：如“企业的品质素质” 、 “企业信守承诺” 、 “企业道德意
19、识” 。 企业经营理念分析：如“市场竞争合作理念” 、 “可持续健康发展理念” 、 “开放包容理念” 。 问题四、民营企业的浓重家族特色是阻碍企业文化健康建设的重要因素。 家族企业是我国民营企业的主体部分，但是绝不能把家族文化当成是企业文化。我国民营企业的平均寿命与欧美发达国家相比相差甚远，这跟我国以家族企业为主体的民营企业文化的模糊，及不规范有很大关系。企业管理大师詹姆斯柯林斯和波拉斯花了大约 6 年的时间，深入调查研究了 18 家出类拔萃、长盛不衰的公司。研究涉及这些公司从起步到发展壮大的全过程，及它们是如何通过调整来适应世界发生的各种巨大变化4。调查发现：单单靠削减成本、组织重整或追求利
20、润，是无法造就伟大的企业的，只有那些能固守企业核心价值观的卓越企业才能历10久不衰。他们认为长盛不衰的公司具有以下主要特征：坚持核心思想并不断进步；利润并不是最重要的；有宏伟的、大胆的、冒险的目标；有维护公司核心思想和价值观的文化；进行大量尝试，保留有效措施；从内部培养和提拔管理人才，以维持公司的核心思想，并储备充足的人才；追求尽善尽美。家族企业业主总会遇到这样一个问题，那就是，如何改变企业的文化，使之更加有效？要回答好这个问题是很难的，因为它意味着业主必须改变自己的基本假定与基本价值观。根据他们的调查，业主一般不会主动改变自己的基本假定与价值观，当业主需要改变自己的基本假定或基本价值观时，往
21、往是企业已经面临大的危机的时候。如果领导人要等到危机来临才着手考虑改变文化，企业已经非常危险了。许多家族企业难以为继，原因正在于此。国外学者对我国家族企业文化的研究，代表性的主要是从家族企业的文化根基角度研究的：美籍日裔学者弗兰西斯福山将文化区分为低信任度文化和高信任度文化。低信任度文化是指信任只存在于血亲关系上的社会文化，高信任度文化指信任超过血亲关系的社会文化4。中国属于低信任度文化，相信家族圈子内的人。因此要改变中国民营企业特别是有浓重家族特色的企业的唯一解决途径，就是要建立一个全员角度的企业文化，走上现代企业管理的道路，就是要去家族化。 参考文献： 1.企业文化核心理念的传播内容分析与策划 今传媒 2011 年第 11 期 2.企业文化与员工的互为塑造研究 李永美 山东科技大学硕士论文
