1、1探析如何加强电力企业的人力资源管理摘要：随着知识经济时代的到来和电力体制改革的不断深入，电力企业要想在激烈的市场竞争中充分发挥其核心竞争力，关键是要拥有一批具有现代素质的人才队伍。文章通过对人力资源现状的分析，探讨了电力企业在新形势下如何进行人力资源管理，并建立适当的激励机制，增加电力企业的市场竞争能力，提出了加强电力企人力资源管理的对策。关键词：电力企业；人力资源；资源管理，管理对策 中图分类号：F407.61 文献标识码： A 一、人力资源与人力资本 1、人力资源与人力资本的关系 人力资源是指企业所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的劳动能力，是受社会的政治、经济、文化和心理等
2、因素制约的，属于静态的概念范畴。当人力资源用以作为赚取利润的手段时，即被赋予了人力资本的内涵，其载体是人力资源的真正所有者劳动力。人力资本强调人力资源在生产过程中的使用，是人力资源的表现形式，属于动态的概念范畴。企业对其人力资源使用时，就使其转化为人力资本。2、人力资源与其他资源的区别 人力资源与其他资源的显著差别是其差异性。人力资源一般分为四2类：一是开拓型人才，是能为企业创造价值的公司负责人；二是创造型人才，能够自己明确目标并努力实现目标的 人；三是实用型人才，能够按照上级的指示完成任务的人；四是调整型人才，尚不能很好完成任务的人。各类人才的特点、作用都不同，因此要实行差异性管理， “因才
3、施管” 。 3、人力资源管理的范围 人力资源管理的范围主要包括以下几种：一是求才，即吸引和寻求优秀的人力资源，为之安排合适的职务和职位，使其充分发挥作用；二是用才，即根据每个人才的气质、能力等特点，使其扬长避短，最大限度调动其积极性；三是育才，即通过教育培训，不断更新知识，提高综合素质；这其中最关键是用才。 二、电力企业人力资源管理现状及存在的问题 1、冗员严重，人浮于事，人工成本过高 半个世纪以来，受制于传统计划经济管理模式的制约，电力企业在不同的发展时期，普遍造成了冗员。但为了适应新技术的应用，又必须引进发展所需的高素质人才，致使企业的人工成本呈愈来愈高的趋势。冗员严重，人工成本过高的包袱
4、未能得到根本解决，成为制约电力企业经济效益的主要矛盾。 2、现行体制尚未完全摆脱传统管理模式 传统人事管理基本上是一种业务管理，受现代企业管理的影响，多数电力企业将原设置的人事部门或劳资部门更名为人力资源部，迈出了人力资源改革的第一步。但改革大都是只停留在表面， “换汤不换药” ，3工作仅限于招聘、选拔、考核、工资发放、干部聘任和档案管理等传统人事管理阶段。人员的招聘主要指院校毕业生；工资分配仍然是既定的一成不变的制度。有的企业虽然制订了岗位标准和奖金考核发放机制，但基本上是凭经验，缺乏科学性，主观因素多，定量分析少。因此，所设的人力资源管理部门实质上仍然是日常办事机构，其职能和工作尚不能达到
5、现代人力资源管理的要求。同时，职工的思想观念也未随市场经济的发展而转变， “我是企业的主人，即使干不好，企业也不会解聘，并且要养我到老”的陈旧思想仍然存在。 3、薪酬分配机制尚不合理 薪酬作为一种激励方式，是对职工责、权、利不对称时的补偿，但没有发挥应有的作用。一是电力企业目前执行的是岗位技能工资制，即按照所在岗位确定相应的待遇。有的企业重学历、重职称而轻能力，规定学历、职称达不到岗位要求的，上岗后即使工作再出色，绩效再好，都必须降低岗位使用。二是奖金系数与岗位相联系，不能真正体现本职工作完成的好坏，实质上也成了岗位工资，不能起到应有的激励作用，调动不了职工的积极性和工作热情。三是存在因人设岗
6、、因人定待遇的现象，与科学化的因事设岗相矛盾，使定岗失去了实际意义，不能体现岗位和劳动要素相等的因素。 4、绩效管理体系尚不健全 绩效工资奖惩的依据，是企业人力资源管理的重要组成部分，虽然许多电力企业制定了各种考核办法，但只对职工的工作给予粗略的总体评价，并未体现职工个人工作的实绩情况，缺乏科学的考评标尺，没有4具体、细化的评价标准。考评人员只能凭借经验和平时的印象给予评估，与考评人员的素质和情绪等因素密切相关，无法控制考评的准确度；职工考核档案不完善，对考核的数据和结果没有相应的记录：有的岗位职责外的临时性工作太多，不确定性因素太多，影响了考核工作的正常开展。考核结果没有真正被应用，特别是在
7、职务的升迁上，没有把绩效作为主要因素。 三、加强人力资源管理策略和方法 1、改变人事管理模式，建立市场化用工机制 根据岗位特点，对岗位进行评价，将岗位按业务性质、工作周期、市场供需等因素，划分类别，集中资源优先引进关键管理岗位和一线技术人员，随后再配置一般岗位人员。在公司内部，形成“岗位动态管理”机制。按照岗位匹配、业绩考核和竞争上岗原则建立能上能下的岗位聘任制，做到关键岗位人员相对稳定、一般岗位人员合理有序出入的流动机制。 2、构建以绩效为主的薪酬激励机制 薪酬分配是人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬分配是提高员工劳动积极性和创造力的根本所在。为此，改革现有的薪酬分配体系，重新确定企业内
8、部各岗位的相对价值，保证企业分配的公平合理，提高薪酬分配所应具有的激励性和竞争性。对此，我们可做如下尝试： （1）削减企业的服务职能，建立社会通用工种面向社会招聘或外包机制。电力企业同所有的国有企业一样有一套完整的后勤保障机构，这种后勤服务在一定程度上为职工提供了方便，但与企业所付出的成本是5极不相称的，另外企业所办服务机构因为没有社会竞争，普遍存在着办事效率低、服务质量差的现象。 （2）探索建立灵活的奖金制度。奖金作为薪酬的一部分，相对于工资，是员工给企业创造出额外利润时的奖励。但目前的奖金在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。为此，应将整个企业的经营活动都与综合奖挂起钩来
9、，比如说企业的安全生产、成本控制、电量完成的多少，当月如果各种生产经营指标完成较好，就可提高综合奖的水平，否则就要降下来。单位考核员工时要与工作量、工作效果相联系，在员工做出优秀的业绩后，适时给予奖励，否则员工会把奖金看作理所当然，起不到激励作用。一方面要让努力的员工有成就感，另一方面要让懈怠的员工更有危机感，从而使员工明白：奖金是与努力的工作和企业效益密不可分的，这样就能让员工居安思危，产生工作热情和动力。 3、建立良好有序的绩效考核制度 电力企业，岗位一经固定便很难调整， “能上不能下”的情况比较严重，一方面是优秀的员工上不去，另一方面是工作不努力的员工下不来。所以，应建立起一套结构合理、
10、管理良好的绩效考核制度，实施岗位动态管理，这样才能使员工关注自身的岗位贡献，竭尽全力地工作。 4、精神激励与物质激励要两手抓 精神激励，是企业文化建设的一个重要方面，在工作中应更多地尊重员工的“能力” 、 “愿望” 、改良管理风格、营造和谐的人际关系，变“让我工作”为“我要工作” ，使工作成为员工的乐趣，同时努力创造员6工个人利益与企业利益的“一体化”氛围，使之融为一体，让员工看到自己和企业的发展前景，并在与企业同呼吸、共命运过程中实现自己的人生价值。 四、结语 总之，在知识经济时代，企业要想生存和发展，必须在人力资源方面拥有优势。这就要求对人力资源进行有效的管理、开发和利用，全面提高人力资源的素质，就要付出智慧、才干和勤奋，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。 作者简介：郭晶，女汉族，1977 年出生，山西太原人，2004 年毕业于南京审计学院审计专业，会计师。
