1、1现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设研究摘 要：随着市场竞争的日益激烈，企业的发展越来越取决于关键人才中复合型人才的数量和质量。在基层供电企业中，班组长在班组扮演着关键性的角色，其能力的高低直接决定着班组建设、发展水平的高低。因此，应积极探索班组长建设的新模式，认真贯彻落实上级单位关于班组建设的战略部署，通过建立班组职务梯次层级、多渠道培养班组长队伍、构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制、规划班组长职业生涯等多种途径，创新班组长管理模式，可取得良好的实效。 关键词：现代企业制度；复合型班组长；队伍梯次建设 中图分类号：F272.921 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（
2、2016）20-0015-03 一、背景 班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元。企业目标层层分解下达，最终依托基层班组来具体实施。班组长作为基层班组的“领头雁” 、一线工作的指挥官，对企业健康发展起到至关重要的作用。要实现“两个转变” 、建设“一强三优”的现代公司，深入推进“三集五大”体系建设，需要打造一支复合型的班组长队伍，创新班组管理模式，实施业务整合，提升班组长队伍综合素质，从而提高班组凝聚力、执行力和战斗力。 1.“三集五大”体制变革需要培养复合型人才。 “三集五大”体系建2设按照“集约化、扁平化、专业化”的变革方向，实现纵向贯通、横向协同、权责
3、清晰、流程顺畅、管理高效的“五大”业务模式，压缩管理层级，缩短管理链条，机构设置更加精简高效。 “复合型”的班组模式已渐渐取代“单一型”班组模式，在新的形势下，班组所承担的任务更重，履行的责任更大。因此，对班组长的素质、能力、业务水平有了更高的要求，加强“复合型”班组长队伍的培养是大势所趋、势在必行。 2.“经验管理”不能满足精益化管理要求。实施复合型班组队伍建设前，班组长平均年龄偏大，年龄老化，知识结构水平不均衡，不少班组长已经在班组长岗位上工作了很多年，都是凭借着多年工作经验管理班组，管理中不能注入创新元素，管理观念相对滞后。实现公司发展方式的转变，必须按照“四化”管理要求，实施人、财、物
4、集约化管理，班组的“经验管理”已不能满足精益化管理的要求。 3.“直接任命”影响班组员工工作积极性。实施复合型班组队伍建设前，班组长一般都是由各单位直接任命，没有通过竞聘上岗，不符合国网公司和省公司岗位管理有关要求，班组中没有形成竞争机制，班组成员主动学习专业知识、提升业务的意识不强，班组长的能力不能得到班组成员的认可，用人机制缺少公信度，影响员工的工作积极性。 4.“终身制”管理模式不利于人才培养。班组长是一线工作的组织者、指挥者，对班组长的业务技能和组织协调能力均有较高的要求。班组长岗位锻炼是培养人才的重要途径，班组长实行聘任制，实施竞聘上岗，有利于人才的培养和锻炼。 “终身制”管理模式不
5、能形成竞争机制，现有班组长不能退出班组长岗位，不能充分利用班组长岗位锻炼人才，3青年人才得不到培养和锻炼，不利于人才队伍建设，影响企业健康持续发展。 二、内涵与特征 1.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的内涵。按照“三集五大”体系变革，从“培养、使用、考核、职业生涯规划”的闭环模式，构建“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制，建设一线班组职务梯次层级，创建“一岗多能、一专多能”的复合型班组长队伍，对队伍进行动态、循环管理，建立起竞争上岗的用人机制，推动企业队伍科学健康发展。 （1）复合型班组。 “三集五大”体制变革提出“大规划、大建设、大运行、大检修和大营销”五大体系建设，按照集约化、扁平化
6、、专业化的方向，优化业务流程，整合五大业务模式，实施调控一体化、检修专业化和运维一体化以及“一型五化”的大营销体系。公司根据“五大”体系模式，实施了班组业务整合，提出“复合型”大班组建设概念，班组安全生产和管理不再是“单一式” ，班组长队伍实现从“单一式”业务向“一岗多能、一专多能”复合型素质转变。 （2）梯次建设。按照复合型班组模式，将班组的岗位职务层级按梯形建立，呈现纵向向上逐级提升、横向可相互贯通的梯次模式。 2.现代企业制度下复合型班组长队伍梯次建设的特征 （1）建立班组职务梯次层级。按照“三集五大”体系建设下的业务整合流程，全面梳理一线班组岗位职务层级，从岗位岗级、薪酬待遇等方面加大
7、对生产一线岗位倾斜的渠道。生产一线班组岗位层级按生产岗4位低、生产岗位中、生产岗位高、班组长的梯次层级，设定各层级职数。在绩效奖金上，对已聘技师、高级技师的奖金系数予以倾斜，对已取得技师、工程师资格但因职数限制未聘任的生产一线职工提高本岗位绩效奖金系数。 （2）多渠道培养班组长。按照企业改革发展需要，建立班组长培养机制，制定各种规章制度，加强后备班组长培养，为班组长队伍提供人才储备。紧密结合公司各项工作要求和班组业务发展需要，及时对现任班组长开展专项培训，提升班组长的履职能力。 （3）构建班组长“聘任、竞聘、考核、退出”四级机制。班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞聘上岗。班组
8、长由所在单位实施年度考核，每年考核一次，着重考核专业能力和管理能力，考核结果与个人薪酬待遇、任期届满评定直接挂钩。班组长队伍中男同志年满 50 周岁、女同志年满 45 周岁实行退出机制，即退出班组长岗位，聘期中有退出班组长岗位的，如新提任班组长，需通过竞聘上岗。 （4）规划班组长职业生涯。充分利用班组长岗位的重要性，加强青年人才培养和锻炼。结合班组长个人实际情况，从管理人员、专家人才等方面规划班组长职业发展，在相关岗位竞聘中充分考虑班组长岗位工作经历。后备干部推荐比例向生产一线倾斜，专家人才推荐中考虑班组长工作经历。 三、主要做法 复合型班组队伍梯次建设以制度建设为保障，构建多层体系，从班组长
9、队伍的培养、用人、考核到职业生涯的规划进行全过程、全方位的5管控，为优秀员工提供自我发展的空间和平台，为班组长搭建展示自我、实现自我的舞台，为建设优秀人力资源基层管理队伍，实现企业目标任务提供人力保障。 1.制定规章制度，保障班组长有效管理 出台班组长管理办法 ，明确班组长岗位职责及权限、任职条件，并对班组长任职、免职、考核、岗位待遇进行了明确规定，从制度上为班组长队伍建设提供制度保障。 2.拓宽培养渠道，强化班组长复合能力培养 通过增设非常设“副班长” ，加大青年人才、后备人才的培养等一系列途径，为打造优秀的班组长队伍，提供优质的后备班组长力量储存人才资源。 （1）公司后备干部培养向基层一线
10、倾斜。公司修订后备干部推荐办法，改变“公推公投”的推荐方式，而将推荐指标下达到基层单位，通过自下而上的方式推荐，极大地提高了基层一线班组后备干部的比例。在后备干部推荐比例上，公司要求基层单位推荐的全日制毕业生比例不得低于 50%，以利于学历高、工作年限低的优秀人才脱颖而出，创建员工快速健康成才的通道。公司连续几年后备干部队伍中现任班组长比例都超过了 20%，还有不少后备干部都具有班组长岗位工作经历。 （2）增设非常设“副班长”岗位，为后备人才提供岗位锻炼机会。公司为在生产一线的后备干部中增设“副班长”岗位，由公司纳入班组长队伍实施统一管理。增设非常设的“副班长”履行班组长岗位职责和权限，协助班
11、长开展班组管理，进行岗位锻炼，同时在薪酬待遇上享受与副班长同样的待遇，为班组长后备人才提供保障。 6（3）加大对青年人才的培养力度，班组长队伍结构向青年人才倾斜。公司拟定青年人才培养计划，建立青年人才储备库。公司班组长队伍建设中，对班组长人员配备，要求同等条件下优先配备一名 35 周岁以下、大专及以上学历的班组长。 （4）建立班组长培训常态机制。构建班组长队伍系统、常态的培训机制。公司每年开展班组长培训需求调查，以“提升管理技能、提高管理水平、增强整体素质、开发内在潜能”为目标，定期组织开展班组长培训班，同时还针对竞聘上岗的新任班组长，开展岗位适应性培训和任期培训。常态的培训机制已成为提升班组
12、长专业与管理能力，提高领导力和执行力的有效途径。 3.构建四级机制，优化班组长队伍结构 （1）打破终身，实行班组长岗位聘任任期制。公司为打破班组长岗位“一任到底”的现象，建立了班组长岗位任期制，所有班组长全部实行聘任制，班组长任期到届后全部进行重新竞争上岗。 （2）提升岗位价值，建立班组长岗位退出机制。为培养青年人才，选拔年富力强、高学历层次人员到班组长岗位上锻炼，为青年人才成长创造条件，公司建立班组长退出机制，规定在班组长任期中，男同志年满 50 周岁，女同志年满 45 周岁，退出班组长岗位。为继续发挥退出班组长的管理作用，将退出班组长岗位的人员聘任到班组工作负责人以上的岗位。对公司已聘为高
13、级技师的，享受与班长同样的奖金系数，已聘技师的享受与副班长同样的奖金系数，有效发挥传帮带作用，提升班组长的岗位价值，营造出崇尚基层骨干的良好氛围。 7（3）优胜劣汰，实行班组长岗位竞聘机制。班组长聘期届满后，所有班组长实行重新竞聘上岗，由公司统一部署、各单位具体实施竞聘上岗工作。竞聘分为公司级、基层级二级，基层负责在本单位内部开展班组长竞聘工作，公司负责跨单位的班组长竞聘工作。 （4）实行多维度任期考核制，提升班组长工作业绩。对班组长实行任期考核，以岗位工作分析评价为基础，建立考核指标体系库，以任期内每个年度一考核的方式开展。班组长考核由所在单位组织，结合国网公司的绩效考核理念，着重于关键指标
14、和重点工作的考核。考核分为多个维度，分别为直接绩效经理人的考核、自下而上的考核以及互评等方面。其中，管理能力考核侧重于如何团结班组员工共同完成任务、调动本班组员工的积极性、合理调配人力、按时保质保量完成工作任务等方面；专业能力侧重于对于本班组员工的技能辅导、带头示范、员工对班组长专业技能认可程度等方面。 四、实施效果 1.班组长队伍结构进一步优化，人才队伍水平稳步提升 该公司已完成两届班组长岗位竞聘上岗工作，现班组长队伍的年龄、学历、技能等级、后备干部占比等指标得到了优化，人才当量密度稳步提升，平均年龄比原班组长平均年龄降低了 3.52 岁，35 岁以下班组长比例增加 36.28%。所有班组长
15、均具有中专及以上文化程度，其中大学专科及以上文化程度增长 10.3%。所有班组长均具有高级工或助理工程师以上资格，其中具有技师或工程师以上资格增长 20%。 2.班组执行力有效提升，管理水平进一步增强 8班组长实施聘任制后，实现了工作责任有效传递，增加了班组长的工作压力，班组长的工作责任心、组织协同能力、班组管理能力、自身业务技能有效提升。班组长实施竞聘上岗后，为优秀员工搭建了一个展示自我、实现自我的平台，提高员工工作积极性，班组执行力有效提升。近几年公司人员逐年呈负增长，但生产设备、工作任务却明显增加，管理的精细化要求也越来越高。班组长岗位动态管理机制的实施，使班组长的素质、能力、结构得到了有效的提升，班组管理水平和工作绩效得到了有效提高，提升了班组执行力，激发团队潜能，增强了团队意识，加大了优秀职工扎根一线、安心一线的决心。 3.安全基础不断夯实，优质服务水平不断提升 班组长队伍注入新鲜血液，一大批年富力强、专业知识丰富、奉献精神强的班组长走上了管理前台，新的队伍带来新的管理理念和管理方法，安全生产管理水平得到显著的提升，实现全市窗口单位政风行风评议第一名，多项班组管理成果、科技群众管新成果、QC 成果获奖，企业各项工作焕发出新的生机和活力，提升了企业知名度和美誉度。
